实体企业产品越来也不好卖,到底是哪里出现了问题?怎么解决?

中国花卉产业发展情况调研报告

谢学军,博士,常州工学院副教授

洪秋妹,博士,常州工学院副教授

王书可,博士,常州市行政学院副教授

一、国内花卉产业发展情况

我国花卉产业,随着改革开放的步伐,从无到有,从小到大,不断发展壮大,逐步形成较为完整的现代花卉产业格局。中国已成为世界最大的花卉生产基地、重要的花卉消费国和花卉进出口贸易国。花卉产业的发展,取得了巨大成就,积累了丰富经验,为新时代花卉业的发展奠定了良好的基础。

(一)花卉产业的发展历程

建国初期,全国基本上没有专门种植花卉的基地,花卉生产企业的规模普遍很小,专业技术人员极度缺少,很多名贵的花卉慢慢消失。到了50年代,政府开始加大花卉产业的发展力度,花卉产业的规模有了一定的增大。但是由于建国初期人民的温饱问题尚没有得到完全解决,所以花卉产品的消费普遍偏低,基本没有大型的花卉生产基地,大部分是受地方文化的影响进行的民间生产,花卉的主要用途是布置景点、修饰园林、民间礼仪等。再加上自然灾害和一些政治因素的影响,该时期花卉产业发展基本处于停滞的阶段。

农村家庭承包制度实施后,农民可以在自己的承包土地上根据自已的愿望种植花卉,花卉生产由此展开。但是由于我国花卉业品种短缺且陈旧,技术落后,生产基本采用传统的栽培技术,市场不稳定。因此,花卉的产品质量较低,种植零星分散、规模也较小,据统计到1984年,全国花卉种植面积才刚突破一万公顷。1984年一篇名为《花卉商品生产是大有前途的事业》的文章明确指出我国可以大力发展花卉业;1985年《中国花卉报》创刊,从此花卉业发展步入正轨,花卉种植面积和规模开始平稳上升,到1990年,全国花卉种植面积达到3.3万公顷,是1984年的三倍;年销售额和出口额更是迅速增加,分别是18亿美元和2200万美元,花卉产业初步形成规模。

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,人们的生活水平得到了很大的提高,花卉产品消费量日益剧增,花卉种植规模稳步提高,花卉产品的质量也不断提高,各地加大了对花卉产业的投资力度,科技研发也得到发展,初步形成了各自具有优势的花卉产区,对外交流合作也更加广泛。花卉产业的发展进入快速发展时期。到2000年,全国花卉生产面积达到了14.8万公顷,销售额为158.2亿元,花卉出口总额达到2.8亿美元,全国花卉大市场、大流通格局逐步形成。

4.调整升级阶段:2001年-至今

该阶段,我国成为世界上第一花卉种植大国。花卉种植规模和产量均逐年保持较高速度增长。整体来看,花卉产业结构日趋合理,花卉企业开始重视品牌,争相生产有特色的花卉产品。同时随着不断引进、开发新技术,花卉新品种研发能力不断增强。花卉产品的品质有了很大的提高,花卉产品的出口竞争力有了很大提高。但是,由于各地重复投资、重复种植,产品质量不高,效益较低等问题仍旧突出,同时花卉的创新能力仍有待进一步提升,花卉产业由数量扩张型转向质量效益型,花卉产业逐步进入调整升级阶段。逐渐向规模化、专业化方向发展。

(二)花卉产业生产经营情况

图1显示了我国花卉年的种植面积。近20年,我国花卉种植面积总体趋势呈现不断增加,不同时期变化幅度有所不同。年增长较快,从2000年的14.75万公顷增加到2005年的81.02万公顷,增长了5.5倍。年均增长幅度达到37%,最高增长幅度达67%。年,花卉种植面积有所下降,且增长缓慢。到2009年,花卉种植面积才恢复到2005年水平。2010年之后,花卉生产又呈现快速增长,从2010年91.76万公顷增加到2018年的163.28万公顷,增长了1.8倍,年均增长幅度未8%,但增长速度明显慢于年间的增长速度,特别是2014年之后,增长幅度仅在3%上下浮动。

图1  年我国花卉种植面积变化趋势

如图2显示,花卉销售额总体趋势与种植面积变化基本一致,总体上均呈现不断增加的趋势,且不同阶段的增长幅度不同。但具体某个阶段而言,销售额的变化趋势与种植面积的变化趋势又不完全一致,这也从侧面反映出不同时期花卉的单位面积产值不一致。2000年,我国花卉销售额为158.16亿元,2017年增长到1533.3亿元,增长了9.7倍。从增长幅度来看,花卉销售额保持快速的增长势头,年均增长率达到14.7%。具体而言,增长幅度呈现先下降后上升的趋势,年,增长幅度维持在20%以上,年间,增长幅度有所下降,但仍旧维持在10%以上。2011年之后,增长幅度不断下降,直到2014年之后,增长幅度开始出现上升。

图2  年我国花卉销售额变化趋势

整体而言,我国花卉经营实体呈逐年增长趋势(图3-图5),市场规模逐渐扩大。2000年,我国花卉市场数、花农、花卉企业数分别为2002个、42.28万户和145.89万人,到2018年,分别增长到4162个、143.24万户和523.45万人,分别是2000年的2.08、3.39和3.59倍。在2005年之前,花卉经营实体规模增幅较大,花卉市场数、花农、花卉企业数年均增长速度分别达到8%、26.8%和25.7%。2006年,中国花卉企业数量和从业人员较上年有所减少,而大中型企业和专业技术人员却有所增加。这说明中国花卉企业走向规模化、专业化的道路,花卉生产小而散的情况有所好转。在此之后,花卉经营实体呈现先缓慢上升后下降的趋势,且花卉市场、花卉企业与花农、从业人员数基本呈现同步变化的趋势。与此同时,也可以发现,花卉专业技术人员所占比重虽然呈逐步上升的趋势,但基本维持在3%-6%之间,比重仍旧偏低。

图3  年我国花卉市场数变化趋势

图4  年我国花卉企业变化趋势

图5  年我国花卉从业人员变化趋势

(三)花卉产业结构分布

目前,我国花卉产品正在转向多样化转变,花卉产品已由盆景和小盆花发展到鲜切花、盆栽植物、观赏苗木、草坪、种子种球种苗用花卉、干燥花、食用与药用花卉、工业用及其他用途花卉等十几种花卉类型,满足了不同消费者对花卉产品的基本要求。

图6 按销售额计算的我国花卉产品结构

根据不同类型花卉产品的销售额计算得到花卉产品结构,如图6所示,近20年来,我国不同花卉产品类型所占比例基本保持稳定。各花卉产品结构中,观赏苗木所占比重最大,接近甚至超过一半的份额;其次为盆栽植物类,基本在25%的比例上下浮动;再次是鲜切花类,所占比重基本维持在10%以上的水平。

2.主要花卉种类的产销情况

如图7显示,不同种类花卉的种植面积变化差异较大,观赏苗木呈持续的快速增长趋势,从2000年的6.56万公顷到2017年的80.06万公顷,增长了11.2倍,而鲜切花和盆栽植物的种植面积则呈缓慢增长趋势,种植面积从2000年到2017年分别增长了5.2倍和5.6倍。

图7  鲜切花、盆栽植物、观赏苗木种植面积变化趋势(万公顷)

如图8显示,不同种类花卉的销售额均呈逐年增长趋势,增长最快的仍是观赏苗木,特别是在2009年之后,增长幅度明显快于鲜切花和盆栽植物。但2014年之后,鲜切花和盆栽植物的增长幅度要快于观赏苗木。相对而言,鲜切花和盆栽植物的销售额增长幅度要大于种植面积,这也从侧面反映出其单位面积产值呈现不断提高的趋势。

图8  鲜切花、盆栽植物、观赏苗木销售额变化趋势(亿元)

表1  年我国花卉种植面积排名前五分省份

目前,我国花卉市场初步形成了“西南有鲜切花、东南有苗木和盆花、西北冷凉地区有种球、东北有加工花卉”的生产布局。其中,山东、江苏、浙江及河南为中国四大花木种植地区,从表1可以看出,自2007年以来,我国花卉种植面积排名前五的省份均包括江苏、山东、河南、浙江四省。同时图9数据表明,四个省份的花卉种植面积占全国种植面积的比例除了2007年为35%外,其余年份的比例占在45%赏析浮动,且2009、2015、2016三年甚至超过了50%。

图9 主要省份年种植面积占比情况

2.不同花卉品种的产地分布

进一步分析不同花卉品种的产量,云南省、广东省是我国鲜切花的种植大省(表2、图10),在年,云南、广东两省的鲜切花产量占全国的半壁江山,在年,浙江省、江苏省的鲜切花产量逐步提升,使得云南、广东在全国的地位有所下降,两省产量占比下降为40%以下。2016年之后,情况正正好相反,浙江省、江苏省的占比下降,使得云南、广东两省的鲜切花产量占全国的比例又达到50%以上。

表2  年我国鲜切花产量排名情况

图10  主要省份年鲜切花产量占比情况

关于盆栽植物的产地分布(表3、图11),在2007年以前,四川、广东的产量相对较大,而在2007年之后,四川的产量逐步下降,而山东、福建两省的产量逐步提升,到2018年,两省产量总和占全国的比例超过40%,而广东、江苏、浙江占全国的比例相对变化不明显。

表3  年我国盆栽植物产量排名前五省份

图11  主要省份年盆栽植物产量占比情况

从观赏苗木生产的省份分布来看(表4、图12),江苏、浙江则是生产大省,两省产量总和占全国的比例在大多数年份均超过50%,在2011年之前,浙江省的产量高于江苏省,而2011年之后,情况正好相反。与此同时,2011年之后,两省的产量相对有所下降,而,而在2007年之后,四川的产量逐步下降,而山东、河北、河南的生产产量则相对有所提升。

表4  年我国观赏苗木产量排名前五省份

图12  主要省份年观赏苗木产量占比情况

(五)花卉产业进出口贸易情况

如图13显示,近20年来我国花卉出口额呈现波动式上升趋势。由于中国花卉消费市场热度逐渐升高,开发潜力也越来越大,吸引了众多国外花卉企业到中国开辟市场。而中国本身具有的良好的自然条件、低廉的生产成本又吸引了众多国外生产厂家与我国花卉企业开展合作。外商带来的先进的花卉行业管理经验也带动了中国花卉业的发展,提升了我国出口型花卉产业的竞争力。

从花卉出口绝对额来看,2000年和2006年是两个顶峰,出口额分别是2.83和6.09亿美元。2000年,受国际需求量加大以及入世前世界更加关注中国产品,从而拉动了国内出口量。2001年我国加入WTO后,虽然较2000年下降但之后几年花卉出口额出现快速上升,特别是2006年,得益于我国花卉产业的调整转型,增长幅度接近300%,且在2006年之后,花卉出口额总体呈现稳定上升。但2014年之后,我国花卉出口额却出现持续下降的态势。

图13  年我国花卉出口额变化趋势

2.主要花卉品种出口情况

图14显示,我国鲜切花、盆栽植物、观赏苗木三类花卉的出口额变化趋势,从中可以发现,花卉出口存在不稳定性。尤其是2006年数据较为异常。总体而言,我国三大类主要花卉的出口额依次为鲜切花、盆栽植物和观赏苗木。虽然观赏苗木的种植面积和销售额是最大的,但其出口额却远远低于鲜切花和盆栽植物。这也反映出我国的鲜切花和盆栽植物质量较好,具有较高的国际竞争力,比较容易出口。

图14  鲜切花、盆栽植物、观赏苗木出口额变化趋势(万美元)

2019年,我国花卉进口金额约2.6亿美元(18.3亿元人民币),同比下降9.5%,进口市场包括全球66个国家和地区。

种球是我国进口花卉产品中份额最大品类,2019年,我国种球进口额约1.1亿美元,同比下降2.4%;鲜切花进口额6018.4万美元,同比下降2.2%;盆栽植物进口额5473.0万美元,同比下降23.1%。种苗进口额2671.4万美元,同比下降21.1%;鲜切枝叶进口额515.5万美元,同比增长27.4%;干切花进口额241.1万美元,同比下降23.3%;干切枝叶进口额62.2万美元,同比增长3.9%。

2019年,我国花卉产品前十位进口市场分别为荷兰、日本、厄瓜多尔、泰国、智利、新西兰、南非、肯尼亚、越南和西班牙,且前十位市场的进口额约2.3亿美元,占进口总额的89.4%。荷兰是我国花卉第一大进口市场,连续多年依靠种球出口稳居榜首,2019年我国从荷兰进口花卉约1.2亿美元,为进口总额的46.5%,同比下降2.9%,这也是4年来首次出现下滑。其原因主要在于,受到国际形势的影响,国外经销商为规避风险,对中国的销售策略发生变化,在出口货量作出调整。另外,日本、厄瓜多尔、泰国的进口额同比分别下降17.6%、10.2%、9.7%。值得注意的是,日本对中国的种苗出口额度大幅提升,同比增长65%,主要以洋桔梗、紫罗兰,羽衣甘蓝、大飞燕等鲜切花种苗为主。

(3)国内各省市花卉进口情况

2019年,我国花卉进口(含鲜切花、种球、盆栽植物、种苗、鲜切枝叶、干切花、干切枝切叶)排名前五位的省市分别为云南、浙江、广东、上海和北京,其中云南进口额8303.4万美元,主要是种球进口为主,位居第一。但相比上一年同期,排名前5位的省市均呈下滑状态,同比下降幅度分别为8.1%、10.2%、11.9%、23.3%和23.4%。

其中,云南地区自2017年后,连续两年进口额下滑,主要原因是:一方面,百合种球进口额在云南省进口额占比比重较大,2017年,颇受争议的“百合种球走私案”事发,案发以后,部分种球商为了规避云南省内政策不明朗带来的经营风险,不再从云南省进口审批,转由其他省市报备;另一方面,云南花卉种植面积不断扩增,且配套设施、栽培技术不断提升,改造了传统生产方式,在产量和品质方面大幅提升;同时,鲜切花、鲜切枝叶的新品种更新速率加快,一些进口品种已能实现国产化,结合电商、组团、基地直发等新兴销售模式,云花逐渐被终端市场所认可,其替代进口的能力也有了较大提升。

另外,稳居第六位的辽宁省(主要是种球进口)则连续4年保持增长,其增长幅度从48%扩增至75%,原因在于,一方面得益于国家及辽宁省内出台的一系列减税降费、优化口岸营商环境的政策措施,且进口通关效率的大幅提升也推动了贸易往来;另一方面则源于“一带一路”沿线国家的经贸往来,拓展了贸易渠道,使得花卉贸易更加便利。无独有偶,四川凭借相同因素,从第13位升至第11位,进口额度同比增长近3倍。

二、国外花卉产业发展情况

(一)国外花卉产业总体情况1.全球花卉市场规模稳步提升

全球花卉主要生产国家包括中国、印度、日本、美国和荷兰以及意大利、泰国、墨西哥、哥伦比亚、英国、德国等其他重要生产国。目前全球主要有欧盟、美国、日本三大花卉消费中心,这充分显示出花卉消费与经济发达程度有密切关系。从各国花卉产业优势和特色来看,荷兰的主要优势部类在于种苗、球根、切花;美国的优势产品是种苗、草花、盆花、观叶;日本的种苗、切花、盆花还有哥伦比亚的切花、观叶在世界具有较强竞争力;以色列的种苗、切花享有盛誉;意大利、西班牙、肯尼亚的切花以及丹麦的盆花等等各具特色和优势。并且荷兰、美国、以色列等发达的花卉生产国,其种苗生产都非常发达,尤其与育种相关的研发能力强大。种子、种苗是花卉产业发展的灵魂,发达国家牢牢把握了产业发展的最顶端,从而把握住了世界花卉产业发展的脉搏,决定了世界花卉产业发展方向。

图15显示,全球花卉行业市场规模稳步提升,2013年为4850亿美元左右,到2017年增长到6300亿美元左右,增长了近30%,年平均增长率接近7%。

图15  年全球花卉行业市场规模(亿美元)
2.全球花卉产业格局由发达国家向低成本的不发达国家发展

上个世纪90年代以前,世界花卉的生产主要集中在欧美及日本等经济发达的国家和地区,如今,全球花卉市场处于动荡阶段,欧洲的切花市场也有较大变动。俄罗斯市场逐渐萎缩,切花进口量减少。荷兰仍然是全球切花贸易的重要枢纽。但发达国家由于生产成本高,加上有些国家受到产业政策的扶持,如南美洲的哥伦比亚、厄瓜多尔,非洲的肯尼亚以及东南亚等。花卉生产逐渐向低成本的不发达国家转移。如图16所示,荷兰的切花贸易份额在2015年已经下降到50%以下,而赤道附近4国(哥伦比亚、肯尼亚、厄瓜多尔和埃塞俄比亚)的切花出口贸易发展速度惊人,其中哥伦比亚的发展最为显著,正逐渐发展成为切花海运的领跑者。

图16 2005和2015年世界切花出口国份额变化

资料来源:田婧《2016世界花卉地图:赤道国家加速发展》

观赏植物种类多种多样,其中花卉作物的生产包括切花、切叶、球根花卉、盆栽花卉、观叶植物和花坛花卉等。全球花卉业产值约为550亿美元。另外苗圃树木(乔木、灌木等)的产值约为350亿美元。切花、切叶和球根植物的全球交易范围覆盖南北半球,而体积较大的活体植物(盆栽、苗圃等)则需要在一定区域内进行交易。与盆栽植物、苗圃等产品相比,切花可以通过广泛的零售渠道进行交易,其在线销售量呈上升趋势。俄罗斯切花在线销售的市场占有率较低,仅为本国切花销售总量的4%,而英国切花在线销售的市场占有率较高,约为本国切花销售总量的10%。另外,室内盆栽植物的线上销售比例在德国占7%,在俄罗斯、法国和荷兰占8%、在英国占12%。因此,英国、法国、德国和荷兰等盆栽消费大国的花园中心正面临着巨大挑战,其市场份额正在缩小。

3.世界竞争激烈,发达国家实行新的市场竞争策略

随着花卉生产公司和大规模的生产企业数量的不断增加,市场竞争越来越激烈;尤其是给小型企业带来了巨大的生存压力。与此同时,一些大型的连锁零售商对花卉消费和花卉销售价格的影响也越来越大,再加上国际化趋势的增强,来自世界各地的花卉企业同时在国际市场范围内竞争。

一些发达国家,特别是荷兰、美国和日本以高科技为支撑,启动了以“三个保护”为核心的花卉市场竞争策略,即提高花卉产品质量,保护消费者利益;提倡生产和经营环保型的花卉产品,保护人们的生存环境;尊重知识产权,保护品种专利,实施生产供应优质品牌战略,抬高花卉产品进入国际市场门槛。目前国际花卉生产贸易基本形成了以德国为主的欧洲市场,以美国为主的北美市场和以日本为主的亚洲市场,世界各国纷纷走上特色道路。

4.世界花卉生产形成专业分工和合作经营发展的新局面

各主要花卉出口国,已出现国际性的专业分工,致力于形成独特的花卉生产优势,如荷兰的郁金香,日本的菊花、百合,哥伦比亚的香石竹,以色列的唐曹蒲、月季,泰国、新加坡的热带兰花,还有荷兰、日本的种球生产等。产业链的国际分工继续深化和细化,一些发达国家纷纷寻求与花卉生产成本低的国家进行合作经营。目前,荷兰、美国、日本的一些花卉公司,已在哥伦比亚、马来西亚及我国等地建立了大型花卉生产基地,以降低成本,扩大其国际市场的销售份额。

5.全球花卉生产呈现向现代化、高科技化方向发展

一是花卉品种由传统花卉向新优花卉发展,品种日趋多样化。一些花卉业发达国家十分重视花卉育种投人和对“新、优、奇、特”品种进行深度开发,以巩固自己在国际花卉新品种市场上的领先地位,如荷兰、以色列新培育品种产量一般占花卉总产量的50%。二是各花卉生产国不断加大科研投人,以种苗组培快繁、扦插培育、播种育苗、栽培管理等为主的技术创新体系日趋完善。三是整个花卉产业的产供销实现一体化的科学管理和运作模式,花卉商品化生产、花卉批发与零售等环节均趋向集约化与专业化。

6.疫情影响下的全球花卉市场复苏缓慢

近年来,切花贸易的增长额不确定,虽然一些主要的花卉市场有复苏迹象,但花卉市场总体呈持平或下降趋势。特别是2020年,世界花卉业遭受了新冠疫情的沉重打击。荷兰合作银行新鲜农产品分析师兰伯特.范霍伦预测“受疫情影响,世界花卉行业要恢复到2019年的水平,需要4-5年。”由于全球经济的大幅下滑导致市场震荡,一些花卉种植者、花卉贸易商、花卉物流企业、花店等将继续关闭,并进行整合。切花和室内盆栽植物消费通常与经济发展高度相关,高失业率将抑制花卉植物需求。国际空运成本较高,运力又较低,这些都将给花卉供应带来问题,影响全球花卉市场的复苏。

(二)主要国家花卉产业介绍1.荷兰

荷兰素有“世界花卉王国”之称,有着悠久的花卉栽培历史,是世界上最大的花卉生产国和出口国。荷兰在花卉种苗、种球、鲜切花、自动化生产方面占有绝对优势,郁金香是荷兰种植最广泛的花卉,占花卉总产量的47%。

花卉产业是荷兰的支柱产业,花卉园艺业占其农业总产值的42%,花卉品种已超过1.1万个。全国有1万多个大小不等的花卉生产场(公司)。全国从事花卉工作的人口7.7万人,其中2.5万人从事花卉生产,约有2.2万人口从事花卉零售。荷兰每年生产的花卉75%出口到世界130个国家与地区,年出口额达100亿欧元,出口量占全球市场约60%。

自2005年以来,荷兰在全球切花出口贸易中的份额持续下降。2015年,荷兰的切花出口市场份额维持在43%左右。作为一个切花生产面积只有4380公顷(露地和设施面积的总和)的国家,荷兰仍然是国际花卉贸易的重要枢纽。然而新崛起的哥伦比亚、肯尼亚、厄瓜多尔和埃塞俄比亚的市场份额之和达到了44%,超过了荷兰。

鲜花拍卖市场是荷兰花卉销售的主渠道。花卉拍卖市场对花卉产品的加工、保鲜、包装、检疫、通关、运输、结算等服务环节实现了一体化和一条龙服务,大大缩短了花卉的交易和上市时间,确保了鲜花在当天晚上或第二天出现在世界各地的花店里,不仅提高了效率,而且降低了交易成本和风险。目前,荷兰有7个花卉拍卖市场,其中阿斯米尔鲜花拍卖市场不仅是荷兰最大的鲜花拍卖市场,也是世界上最大的鲜花交易市场。所拍卖的切花类中排于前五位种类的是月季、菊花、郁金香、百合、香石竹,盆花类依次为垂榕类、龙血树类、长寿花、常春藤。阿斯米尔鲜花拍卖市场每年交易的鲜花品种高达1.3万种。全球约60%的鲜切花和绿植都在此交易。

荷兰园艺花卉产业发展的特点:一是专业化程度高、产业分工明确,大多企业都采用集约化、规模化的生产方式。二是科技水平高,自动化、智能化控制技术与配套装备在园艺产业广泛应用,代表了世界领先水平。三是单位产值高、土地利用率高,每公顷平均年产值60万欧元,人均年产值4.67万欧元。四是贸易量大,鲜花出口占世界份额60%以上。五是注重技术输出,荷兰凭借其在园艺产业上先进的技术和完备的管理经验,积极开拓全球市场。

意大利国土面积约30.1万平方千米,园艺植物种植面积约7.8万平方千米,种植价值超过25亿欧元,其中11.5亿欧元来自鲜切花和盆花。意大利以生产香石竹切花为主,在世界鲜切花出口比例中占第四位。意大利园艺行业大约有2.7万家公司,近10万名员工和290平方千米的农业用地。其中约有2000家公司利用超过15平方千米的土地来种植观赏植物幼苗。位于意大利南部的坎帕尼亚大区是花卉的主要种植地之一,那里共有3000家花卉公司、约3万名员工,花卉生产年均实现利润高达4.5亿欧元。

意大利不仅是世界花卉生产大国,同时也是重要的花卉消费大国,每年消费的花卉数量相当可观。意大利人每年在花卉上的消费相当可观。据统计,意大利每个家庭平均每年用于花卉的开销至少是150欧元,有的甚至高达5000欧元。

在花卉和装饰类植物生产领域,意大利在整个欧洲的排名仅次于荷兰。2016年意大利主要出口绿色植物和插条,第二是鲜切花,第三是新鲜或经处理的切叶、切枝、苔藓、地衣等,最后是种球类,出口总额约6.32亿欧元。其中法国是意大利花卉最大进口国,占意大利出口总额的19.3%;其次是德国和荷兰,分别占18.5%和16.0%。

比利时的花卉产区主要集中在比利时西北部的根特地区,以生产苗木、盆栽杜鹃、菊花和秋海棠为主。现有生产企业2400多家,其中苗圃900个、杜鹃花企业410个、菊花企业520家、秋海棠企业180家,有一半为家庭式生产企业,从业人员6850人。

观赏园艺产业是比利时的重要出口产业,占全国观赏园艺产业产值的80%。其中盆栽出口占全世界出口额的10%,位列荷兰、丹麦后的第三位。杜鹃为比利时花卉生产中最主要的品种,年生产量达5000万盆,年出口额为2亿比朗(4063.4万人民币),占观赏植物出口的20%至30%,主要出口到法国、意大利、德国、瑞典和丹麦等欧洲国家。

哥伦比亚是全球仅次于荷兰的第二大花卉生产国,花卉产量占全球总量的14%。哥伦比亚有温和的赤道气候,长日照,土壤肥沃,水资源丰富,劳资适度,还有美国、欧盟等重要消费市场,贸易条件优越。

2016年,哥伦比亚鲜切花出口量为23.5万吨,产值约13亿美元。出口范围覆盖72个国家。美国是哥伦比亚最大的花卉出口市场。据统计,2015年,哥伦比亚出口的花卉产品,美国市场占77%,英国和日本各占4%,加拿大、俄罗斯各占3%,荷兰、西班牙各占2%,其他国家和地区占5%。

美国花卉业生产规模及格局比较稳定,观叶植物及草花在全国花卉生产中的比例逐年上升,而切花及切叶的生产比例呈逐年下降趋势,主要依赖进口。

美国是世界最大的园林产品消费国,其消费主要来自于家庭园艺和公共绿化建设。美国私家庭院的拥有率较高,家庭园林养护和作业频繁,这也带动了对园林工具的需求。

日本是世界三大花卉生产先进国家之一,在产量和技术上都居于世界领先位置。同时也是花卉消费大国之一。在进口花卉中,菊花进口量最大,主要由荷兰和中国进口,其次是香石竹和月季。日本的花卉消费日趋稳定,而且主要集中在每年的2月份庆祝新年活动,以及3月、8月、9月的宗教庆典活动。花卉的流通形式是拍卖。

日本在全国范围内进行了合理的花卉生产布局,使各地区有其特色的花卉产品。如北海道生产唐菖蒲,长野县生产香石竹,山形县生产月季,爱知县生产兰花,静冈县生产小苍兰。同时,日本还建立健全了市场体系。花卉经采收、分级、整理和包装后,由农业公司或中间商组织运输至批发商。再经(或不经)中间商至零售商,最后到达消费者。其中批发主要以拍卖形式进行,完全采用荷兰拍卖系统。日本鲜切花生产技术水平也很高,可在自动调控温室中进行促成或抑制栽培,并有计划地进行进出口贸易。进口的条件是日本不易繁殖或尚未栽培的种类和淡季供应不足的鲜切花,要求价格低廉,容易运输且运价合理,无病虫害。

世界上花卉消费最大的是欧洲,而德国是欧洲花卉消费最大的国家,年消费量近30亿美元。在德国的花卉消费中,市民消费占据着花卉消费的首要位置。

1961年,德国只有28%的家庭有小花园,而1977年已达52%,现在拥有小花园的家庭发展到62%,花园的平均面积约500平方米,每个家庭每年用于花园的费用约400-500马克。随着人们物质文化生活水平的迅速提高,对花卉的需求量逐年增加,德国的花卉生产已发展成为一项大规模的绿色产业,花卉企业规模逐渐曾大,机械化、自动化程度也逐步提高。目前全国生产花卉的企业有1.5万多个,花卉种植面积3700多公顷,温室面积2900多公顷,每年生产花卉3亿多盆。盆花、切花的年销量达60亿马克。其中本国自产占45%,进口占55%,为欧洲最大的花卉进口国。

印度的花卉产业起步较晚,到1990年以后才得到发展。印度政府对花卉业采取了扶持政策,吸引了很多大公司对花卉业投资,以获取免税收入。政府还为种植者提供资金,鼓励他们更换更好的品种。

花卉生产方面,印度百分之五十的花卉生产位于南部,其中一半的产值是种植传统花卉,如玫瑰、百合和茉莉。花卉公司多分布在南部省份及西部地区。主要生产玫瑰、康乃馨、菊花、剑兰以及观叶植物和种子。在印度南端则以生产兰花、火鹤花和观叶植物而闻名。西部地区的苗圃栽培主要是玫瑰、康乃馨、大理花、菊花、翠菊、晚香玉和室内观叶植物。而东部地区则普遍栽培兰花、朱顶红、剑兰、百合、非洲菊、一串红、火鹤花、仙人掌和其它的观叶植物。

印度花卉生产的重点是外销,印度政府提供一些奖励措施促使新兴的花卉公司愿意拓展外销。政府奖励兴建冷库和包装及周边的相关设施。政府对百分之百外销的公司在进口种植机械设备时给予免税优惠。外销厂商也免除营业税和在其他国家因销售花卉所产生的营业税。

印度花卉的主要出口目的地是美国、英国、荷兰、日本以及德国。大多数的印度切花公司将产品出口到荷兰的拍卖场拍卖,外销旺季一般从12月到翌年5月,5月份后,印度的出口商将市场设定转换到靠海湾国家。切花外销到阿拉伯联合酋长国,沙特阿拉伯和东南亚国家,到6月底外销季节才结束。

三、我国花卉产业发展存在的问题

我国花卉业仍处于转型升级阶段,产业发展不平衡不充分的矛盾依然存在,产业内生动力还不足,创新能力还不够强,发展质量和效益不够高,一些花卉企业特别是中小企业经营和融资困难,制约了我国花卉产业发展的问题。

(一)花卉品种创新不够,自主知识产权品种少

我国是世界上植物资源最为丰富的国家之一,原产中国的观赏植物种类达7000种,牡丹、蔷薇、杜鹃、百合、丁香、翠菊、海棠等多种特有花卉对世界花卉业的发展起到了重要作用,但我国花卉种质资源潜力远远没有挖掘出来,育种能力步强,最优品种严重匮乏。目前我国主要商品花卉品种基本依赖进口,每年要缴纳大量的新品种知识产权保护费,缺乏专利技术,缺乏自主研发的拳头品种,严重制约了我国花卉产业的发展。

(二)花卉产业布局有待整合,企业市场竞争力较弱

从全国的花卉布局来看,各地的花卉产业还没有得到有效的整合,生产布局不合理,低水平、重复建设严重。受市场利益和政府产业规划的驱动,我国不少省份急功近利、一拥而上投资花卉业的情况目前十分严重。许多地区都试图种植每一种花卉,百花园式的生产结构十分普遍。一些地区不考虑当地气候条件、地区消费水平,盲目发展鲜切花生产,造成低水平的重复投资和盲目建设。花卉生产单产低、质量差。

同时,与发达国家的花卉企业相比,国内花卉企业规模也偏小,竞争力弱。我国花卉生产企业基本上是从农户及国有苗圃生产基础上发展起来的。以分散经营、小农经济为主体的格局仍未根本改变,生产设施和生产技术水平仍相对落后。企业生产组织形式普遍表现为“大而全”或“小而全”,生产专业化程度低、规模小,市场竞争能力弱。不少企业既搞引种、繁种试验,又要搞生产、经营和销售;既生产切花、又生产盆花,顾此失彼。企业无法形成自己的特色和拳头产品,只能在低水平上相互竞争,经营路子越走越窄。

(三)缺乏完整的保障体系,花卉产品质量不高

我国花卉生产技术和经营管理还不够完备,产业链拓展不够。同时,由于我国贯彻推广标准化生产的工作严重滞后,栽培管理水平低,造成花卉产品质量不稳定,甚至低劣,花卉产品的国际市场竞争力较弱。同时花卉出口需要有完整的冷链保障体系,由于我国的鲜花生产从基地到采后处理及包装、仓储、运输的所有环节,都不同程度地存在冷链环节中断,致使鲜花售前保鲜期大大缩短,对达到目标市场后的品质造成了极大的影响。

(四)花卉消费潜力尚未充分挖掘,消费层次偏低

我国拥有14亿人口的庞大消费市场。目前,我国居民人均可支配收入高于经济增长速度。而花卉人均消费量有限,花卉还没有成为居民的日常消费品。而且我国花卉的消费层次也非常低,鲜花消费的品种绝大多数都是常见的玫瑰、康乃馨、百合、非洲菊等。同时,我国悠久的花文化有待复兴,日常消费的推广工作还需进一步加强。需要加大花卉特色品种文化科学研究、推广辐射,为广大人民群众提供特色花卉品种的科学文化技能知识,不断提高全花卉行业劳动从业人员的科学文化素养打下坚实基础。

(五)花卉产业处于全球产业链低端,利益分配有限

由于缺乏具有自主知识产权的花卉新品种,花卉消费市场没有充分挖掘,难以进入主流消费市场等原因,我国花卉产业目前仍处于世界花卉产业链的低端。从全行业利润率看,我国虽然是世界花卉生产面积最大的国家,但从单位面积产量、产值、效益看,都还处于低水平阶段。我国花卉产业的资源优势未能完全转化为产业优势。而且由于处于较低的层次,品种比较简单,我国花卉产业很容易被其他国家模仿,如越南、泰国等东南亚国家的模仿已对我国花卉产业产生了很大的威胁。

在荷兰、哥伦比亚等花卉发达国家,平均每平方米土地年生产月季250支至500支,而我国仅生产100多支。在品种方面,荷兰一枝最新推出的花卉往往是我国同类普通花卉价格的10倍以上,有的甚至达到了上百倍的差距。再加上专利费、种苗费的存在,使得我国花卉业的利润率非常低。我国仅是世界花工的角色,在全球花卉产业链中利益分配有限。

(六)国家对花卉产业的扶持政策不足

国家对花卉产业的政策支持力度不够,花卉社会化服务体系有待进一步健全。福建、河南、江苏、黑龙江、江西等省政府制定出台了全省花卉产业发展规划和扶持政策,推动了当地花卉产业发展。但就全国而言,花卉产业扶持政策仍亟须加强。花卉行业大数据尚未得到有效开发,花卉信息体系不健全,难以满足消费者需求。

四、我国花卉产业发展的对策建议

(一)强化品种创新,提升核心竞争力

一是加强花卉种质资源调查收集保存利用。开展传统名花、珍稀濒危花卉、特色花卉和潜在利用价值的花卉种质资源保存评价利用。合理收集引进国外优异观赏植物种质资源。建立国家花卉种质资源库和省(区、市)级花卉种质资源库,确保我国主要特色花卉种质资源得到有效保存。二是加强品种创新。推动构建以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的花卉新品种选育技术创新体系,培育更多自主知识产权的新品种,提高花卉产业的国际竞争力。三是加强技术研发。依托国家花卉研发中心、国家重点花卉良种繁育基地等研发机构,着力研发花卉繁育、种子种苗生产及配套产品生产关键技术。

(二)优化产业发展格局,引导和培育社会服务组织

积极引导和培育社会化服务组织,发展花卉专业合作经济组织,提升花卉产业的组织化、专业化、规模化和产业化发展水平,提高花农和企业现代化发展意识和技能水平,提升花卉产业发展水平,优化产业发展格局,不断提高花卉产业的国内和国际市场竞争力。

(三)提升产品质量,培植产业发展新动能

一是加强新技术应用。从种植、运输、储存、流通等花卉全产业链,加强新技术推广应用,全面提升花卉产品质量。二是完善标准体系。建立以质量为核心的生产、采后、包装、储藏、运输等花卉标准化体系,促进花卉产品质量标准与国际接轨。三是完善花卉质量控制体系。加强质量检验检测和花卉苗木产品的包装、品牌设计与售后服务。四是实施品牌战略。鼓励区域和企业创建花卉品牌、驰(著)名商标,申请地理产品标志等,鼓励花卉生产企业注册具有自主知识产权的品种和技术,加强知识产权保护,培植具有核心竞争力的创新型花卉企业品牌和具有国际影响力的领军企业,推进花卉产业绿色化、优质化、特色化、品牌化发展。五是加强专业培训和人才培养。优化花卉从业者结构,加快建设知识型、技能型、创新型花卉科研生产经营者队伍。激发花卉企业家创新活力和创造潜能,弘扬企业家创新发展、专注品质、追求卓越的精神,倡导“工匠精神”,把花卉产品和服务做精做细,在市场竞争中勇立潮头。

(四)加强花文化普及,提高花卉消费水平和层次

加强我国花卉特色品种研究,出一批中国传统名花科普专著;通过花卉专业展会、利用现代信息化手段等,着力构建我国花文化体系,引导我国花文化复兴,注重市场和消费心理分析,培养人民群众爱花养花的兴趣和习惯;充分利用互联网、物联网、新物流、大数据等现代技术手段和销售渠道,提供便捷服务,满足人民群众多样化的需要,让花文化融入普通百姓生活。

(五)加快转型升级,打造三产融合的现代花卉全产业链

一是充分依托当地的地理位置和自然资源优势,将花卉种植基地建设成集花卉的种苗繁育、生产种植、冷链物流、加工销售、休闲观光、科普展示、文创体验、健康养生为一体的花卉三产相融合的现代花卉全产业链休闲旅游观光园。形成“可览、可游、可居”的“自然-生产-休闲-娱乐-教育”于一体的景观综合体;二是用科技成果改良和提高花卉品种,让花卉作为商品进入市场,从而带动花卉加工、包装、储存、运输等行业的发展,围绕花卉自然延伸的产业链提升花卉产品的附加值。三是用创意进行市场运作。通过搭建花卉展览、交易平台,开展相应的讲座、现场表演,举办各项赛事来交流信息,加强与外地、外国的沟通学习,从而提升本地花卉的品质和花卉产品的艺术附加值,拓宽更为广阔的市场。四是充分挖掘花卉的其他特性,如食用、药用、做香料等方面的开发和研究,并将起作为今后的一个重要发展方向,提高花卉产品的应用价值。

(六)科学规划,充分利用政策推动花卉产业发展

要围绕乡村振兴和一二三产业融合战略,结合当地花卉产业的已有优势和存在问题,推动每个省因地制宜确定特色产业主攻重点,科学制定花卉产业发展规划。同时,政府部门应尽快出台相关政策措施,充分发挥花卉产业经济效益高、种植周期较短的优势,落实农业生产优惠政策,鼓励花卉产业基地规模不断扩大。

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疫情反复,在不确定性的时代,企业经营面临各种冲击,常见的策略是收缩战线、自我改进,但仍有一些企业交出了漂亮的答卷。

你可能没听过的公司,正在快速崛起。希音在过去8年以每年超过100%的速度增长,2020年收入接近100亿美元。

你可能看空的公司,默默恢复了“元气”。瑞幸去年总净收入79亿元,同比增长97.5%,自营门店利润首次实现年度转正。

你可能忽略的线下实体,线上玩得飞起。2021年天虹线上商品销售及数字化服务收入GMV(商品交易总额)超过51亿元,其中平台服务收入同比提升72%。

存量博弈与不确定性叠加的时代,这些企业如何转危为机?逆势增长的逻辑是什么?

前不久,北大国发院教授陈春花在企业微信直播课里,为我们揭开了隐藏其中的门道。

1、一家没有实体门店的快时尚公司,给ZARA们上了一课

先说希音公司(SHEIN),一家百亿美元快时尚公司,低调得可怕,你去网上检索公司和创始人的名字,几乎查不到翔实资料。

SHEIN公司总部虽在中国,但几乎踏足了除中国以外全球所有主要市场,在56个国家的App Store“购物”分类中排名第一,在124个国家排名前5。根据福布斯报道,SHEIN最新估值已达470亿美元(约合人民币3100亿元)。

这家神秘崛起的公司到底做对了什么,能够在充分竞争的服装领域脱颖而出?

要知道,全球最大的快时尚品牌ZARA这两年正在大面积关店。对比之下,更能显出SHEIN的优势。

在供应端,ZARA最快可以在14天内将衣服制作完成送往门店;在海外市场,ZARA的制作时间是30~60天。

SHEIN也是快时尚模式,但它没有门店,完全线上销售,最短3天内可将产品从绘图板转为线上产品。

业内人都清楚,这对企业的信息处理效率要求极高。

SHEIN采取的办法是,在公司内部,全体员工使用企业微信进行沟通,在公司外部,使用企业微信管理供应链,根据订单自动建群,峰值时一天可以创建1000多个对接协作群。

于是很快,SHEIN以及围绕在它旁边的数百家服装厂被连接在一起,由于企业内外的沟通都在一个系统里,使得供应链的响应速度得到大幅提升,确保它“比ZARA更快”。

这是一个典型的把业务流和信息流相结合的案例。

大家知道,信息流转的效率就是企业的生产力,当SHEIN信息和业务结合之后,企业内部和外部的所有信息都能被超高速处理。

无论一对一沟通、群聊讨论还是文档分享、召开会议,都可以敏捷地应对外部变化。

而数字化和信息化的本质不同,其价值就在于“互联互通”。

这个信息流转加速、互联互通的动作,就实现了供应链信息的无障碍互通,带来了业务增值。

你可能问了,为什么以“快”著称的ZARA做不到这么快呢?

“SHEIN是一家技术公司,而不是单纯的服装公司。”陈春花教授在企业微信直播课里说,得益于技术基因,SHEIN在任何场景下都有对顾客需求快速响应的能力,即“敏捷管理”。

当然,这背后需要强大的体系支撑。

为了实现敏捷管理,SHEIN“重组了服装行业的价值活动,打破了传统组织形式,从供应链、制造端、产品设计、定制、分销、配送到消费端,每个环节都因为数字化而实现了完全不同于以往的效率。这些价值活动协同创造的全新价值,最终被传导到消费端,带给顾客全新的感受。”

陈春花教授在她的新书《价值共生》里如此总结SHEIN的成功。

2、数字化带来的根本改变,是要求企业转向以客户为中心

数字化已经成为必须的未来,将数字化作为核心战略,进行数字化的升级,从经营市场到经营数据再到经营客户,是中国企业未来战略成长的一个必然选择。

但在实践中,很多人说“以客户为中心”,实际上是“以领导为中心”。

为什么出现这种现象呢?

陈春花教授说,一方面原因是客户在外部,空间上离企业比较远;另一方面,企业内部的成员更关心资源、权力和利益怎么分配,关心上级评价,渐渐远离了客户。

对优秀的企业而言,“以客户为中心”不是一句空话,而要落实在实际的产品和服务中,落实在组织的资源分配中。

具体怎么做呢?陈春花教授支了三招。

首先要知道你的客户是谁、客户价值是什么。

经历财务事件后,瑞幸摆脱谷底重新向上,关键是公司内部对“客户价值”达成了共识。在经营私域时,瑞幸坚持“理解用户,不骚扰用户。”

比如瑞幸根据气温和天气的影响,给用户推荐不同的咖啡和服务。

当城市的气温在20度以上的时候,推冰咖啡,提供更多的冰饮。但是假如今天你所在的城市比较冷,那么就会推暖咖,提供更多的热饮。

像下雨天,顾客不方便出门,瑞幸就会给他们推送拼单分享券,同时适当减免一些配送费。

但这里有个问题,如何保证推送的消息不对用户构成“骚扰”?

瑞幸的CGO(首席增长官)杨飞在接受刘润采访时说,“当你能理解你的用户,你发送的消息是有价值的,能满足他的需求,那么用户非但不会拒绝,反而还会非常开心。”

瑞幸如何理解客户?回到那个老生常谈的话题,数字化工具。

瑞幸从2020年4月启用企业微信,把顾客加到线上,对顾客打标签,记录顾客的喜好,并以此为依据来提供个性化服务。

经过两年的发展,瑞幸的企业微信用户数已经从180万增加到了近2000万。个性化推送让瑞幸的复购率提升了30%,拉黑率仅有3%。

第二,所有语言转化为“客户语言”。

实际上很多企业的语言,客户是听不懂的。

举一个真实的例子,“多年前我作为珠三角一家摩托车企业的顾问,他们告诉我发动机特别好,他们想到一句非常好的广告语——‘骑上我的摩托车,你会第一个达到人生终点’。这是多么可怕的一句话!但企业自己没意识到,还觉得强调了发动机的速度。”

所以,企业必须把内部的语言、工作习惯转到“以客户为中心”。

三是资源和权力分配以客户为导向。

很多企业无法实现“以客户为中心”,因为最贴近客户的人(一线员工)资源最少,离客户最远的人(高管)反而资源最多。

而瑞幸的成功翻身就得益于他们实实在在把支持给到了一线员工。

还记得前面提到,瑞幸门店会根据气温和天气的影响,给不同的顾客推荐不同的饮品和服务么?

这些精细化的运营完全不需要一线员工操心,总部在企业微信上,接入了第三方的天气系统,系统自动执行不同的策略。

总部系统会在计算好之后,把任务推送、群消息推送、1对1消息推送的任务生成好,发到店员企业微信上,门店店员只需执行确认推送这个动作,一键就能把好产品和个性化服务推到顾客手边。

3、“敏捷管理”:是企业的必修课,也是存亡课

疫情等黑天鹅事件不断,当外界不断发生变化,自然就会对组织产生不断冲击,为此,我们必须进行敏捷行动、高频实践、快速迭代,以持续地为客户创造价值。

陈春花教授称其为“敏捷型组织”。

敏捷型组织有几个特点:

首先,企业能够把外部的不确定性转化成机会而非阻力;

其次,面对外部不确定性,组织内部能够打破原有的分工和架构,快速形成新的组合;

第三,团队成员能力互补,组合在一起迸发新的创造力;

最后,敏捷型组织需要实现高效工作的技术工具,完成自身的数字化转型。

危机到来时,企业善用数字化工具,为客户提供更好的解决方案,就是转危为机的门道。

天虹可以说是传统企业面对环境巨变,敏捷转型的典范。

天虹,一家总部在深圳的传统零售企业,有着30年的历史,如果你生活在广东、福建、江西、湖南等地区,应该很熟悉它。

最初面对电商崛起对客流的分化,天虹认为,既然消费者终究要被线上抢走,不如自己加入线上的战场。

所以天虹2015年就开始做App,很快他们发现,线上和线下一样,顾客在下单前也需要跟销售人员交流。

不过,顾客很少愿意打开甚至下载一个单独的App。而且线下实体店的员工,大多没有互联网经验,去推广和教育导购使用App,也费时费力。

找到趁手的数字化工具,是天虹变敏捷的第一步。

2018年,天虹跟企业微信深度合作,后者直接派驻员工驻场天虹,帮助天虹开发了190多个接口,给导购提供了一套智能的SOP(标准化流程):导购怎么发朋友圈能提高转化率,什么时间节点需要给顾客发送什么样的信息等等,在企业微信的后台编辑好,导购只要点击发送即可。

数字化不是复杂化,必须要赋能到员工个体。

正是基于这种全员的数字化能力,在2020年春天疫情来临时,天虹百货内部才能做出最敏捷的调整和整合,转危为机。

所有部门由线下迁移到线上,从原来的数字化部门只做数字化技术平台的部分,到所有的部门都跟数字化部门做组合,大家全部变成线上业务部门。

全体员工一起上阵,从管理层到区总、到店总,亲自下场去做直播、去选品,甚至管理者去做快递员。

摸索出经验了,再去给所有的商户赋能。周大福在天虹做过的直播,单场就有五万多人去看,达到了202万的销售业绩。

这种敏捷转化的速度让天虹百货在疫情期间反而实现了逆势增长,数据显示,2021年天虹线上商品销售及数字化服务收入GMV超过51亿元,其中平台服务收入同比提升72%。

了解天虹的案例,对传统企业有什么启发呢?

陈春花教授说,天虹数字化转型的成功,源于它在企业内外两方面做出的调整:

“在组织内部,最重要的变化是由分工转向协同。在组织外部,不再刻意设定边界区分谁是供应商或渠道商,而是跟供应商、渠道商共享信息,在同一个平台贡献力量,为顾客创造价值。”

无论环境多么复杂,危机中总是藏着机遇。

SHEIN整合供应链,定义了属于自己的赛道;跌入谷底的瑞幸,跟顾客站在一起,重新迸发出活力;天虹重构了商场、品牌和顾客的关系,把线上营销玩得风生水起……

这些企业的逆势增长,背后都有两个关键词——“敏捷管理”“以客户为中心”。

同时他们也选择了像企业微信这样的数字化工具,连接客户,连接员工,连接上下游伙伴,一起创造价值,实现了企业与企业、企业与用户之间的数据“互联互通”,让数据无障碍流程,带来业务增值。

陈春花教授讲,“人们常说虚拟经济冲击实体经济,但实际上是消费者的行为变了。如果实体经济还在做非数字化个体的商业模型,那么就会被这些消费者淘汰。”

实体经济走向数字经济,这是必然,你选择也得选择,不选择也得选择,关键在于你怎么拥抱,选择什么路径。

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