想自己DIY一个摇杆，上次看到有朋友发过图还有怎么配的，求帮助_拳皇97吧_百度贴吧
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想自己DIY一个摇杆，上次看到有朋友发过图还有怎么配的，求帮助收藏
如题啊~好像就是上次车神搞赞助，然后有个朋友出来说摇杆成本的。现在再也找不到那个帖子了。。不知道有没有朋友会的或者能帮我联系一下他的。谢谢大家，想自己DIY一个挺好用的。。。老用键盘总是被一些摇杆欺负，，所以想换一下~
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上次用手机看到一个可以97练习模式的版本
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求谁发个链接给我
1楼 20:51&|
前排大量批发、，氘、氚。另有培训班为您详细介绍核裂变与核聚变。联系沧狼：
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最近250个记录1990 年1991 年1992 年1993 年1994 年1995 年1996 年1997 年1998 年1999 年2000 年2001 年2002 年2003 年2004 年2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年2011 年2012 年2013 年2014 年2015 年第三次应邀与董事长一起参加他企业的“客户验厂分析会”，刚一坐下，总经理就递了一份“客户验厂不合格项一览表”过来，我一看，所列20多项缺失项目几乎都是“标识不清、记录不全、文件标准不明、现场管理混乱、产品材料乱放、良品次品混装”等简单得不能再简单的问题，尤为不能理解的是，这些不合格项跟前两次客户验厂的缺失内容都一样。如此简单的问题为何多次都未能解决？又还值得这么多人三番五次地开会检讨吗？ &&&&&&
　　果不其然，会议刚一开始，老板就一一质问??为什么“仓库会没有标识”？为什么“不合格品与合格品要混放”？为什么“车间要用红色盒子装合格产品”？为什么上次的问题到这次又照样被检查出来？遗憾的是，几位主管都唧唧歪歪地一个劲地诉说理由，没一个人敢直接回答老板的问题，导致急性子的老板拍桌子挨个破口大骂，致使会议无法继续。 & &&&&&&
　　原来，董事长请过来的这位老总是搞技术出身的，遇事喜欢追根究底，喜欢找一大群人来分析原因，但是，原因分析出来后却找不到任何可行办法来解决，也不会一一安排下面的人下去执行，更不会运用系统思维进行流程设计和改善，就像一群天天开会商量着怎样给猫挂铃铛的老鼠一样，开会时满口依依呀呀的官腔，官僚得令人恶心不已，根本无人愿意主动进行改善。属于典型的“集体不思考、集体不负责”，所以，尽管会议天天开、可问题却依旧在。 & &&&&&&
　　但是，问题的根源却不在此。该企业之所以“集体不负责”，是因为公司至今都还没有人因为“不执行、不负责”而遭到任何的责任追究。也没有任何一条制度规则来规定什么样的行为是失职，而失职又应该受到什么样的惩罚。即是上次因为质量问题而丢失一个客户，上至总经理下至小主管，也都没有任何人受到责任追究。更不会有任何一个管理者会主动为自己的工作缺失负责。上司不会，下属更不会，职位一大堆，企业问题一堆又一堆，因为一个不负责任的上司，其唯一作用就是带会一大堆更不负责的下属，除此无他。相反是制度规则乏力而人人辩解有力。最后是任何失职行为、任何无能行为、任何错误都可以被容忍！ & &&&&&&&
　　管理的目的是组织目标的达成，而目标的达成需要对责任进行合理分配并层层承担责任。而要求层层承担责任就必须制定层层的追责制度和规则来保障，管理容忍的是人的弱点而绝不是一而再、再而三的错误，对错误的容忍就是对整个组织的伤害，对错误的长期容忍实际就是一种犯罪，对错误的容忍更是对规则的不尊重，而一个长期得不到执行和尊重的规则其力度又会在哪里？试想一下，要是任何错误在一开始就能得到制止和追究，任何问题一开始发生就能得到及时的改善，任何一个渎职行为一开始就能受到及时的惩处，这些简单得不能再简单的问题还能持续存在吗？这些集体不负责的行为又能得以如此发扬吗？
　　有职无责是管理的耻辱，执行不力其实是规则乏力，而规则乏力实际就是的最大悲哀
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