双汇VS雨润：品牌是这样生成的
双汇VS雨润：品牌是这样生成的
新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓”中舒服地过日子。1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶”，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。
在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。
王者之道：不同战略相同结果
战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。
双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。而雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。
两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。
从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。2004年”中国最有价值品牌500强”的排序中，双汇的品牌价值高达77.12亿元。目前雨润的综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年“中国500家最具价值品牌”中，雨润的品牌价值已经达到了21.76亿元。
双汇经历了1997年高温肉制品的最残酷竞争，靠采取主副品牌战略——“双汇王中王”一举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一的王者宝座。其企业销售额、产值每年以10亿元一20亿元的规模递增，2003年一2004年更出现了年增40亿元的高速发展盛况。2004年，双汇销售额高达160.5亿元，首超五粮液，不但雄踞中国食品工业百强之首，还登上了全球肉类工业前三强之列。
2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上，年增长一直在2亿元—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长都在10亿元以上，2004年的销售额更达到了79亿元。
实际中，如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。
品牌战略：企业品牌与产品品牌
全球战略大师迈克尔&波特说：”战略就是差异化。”
事实上，双汇采取企业品牌战略是有历史渊源的。双汇前身是1958年设立的漯河肉联厂，从建厂到1984年连续26年亏损。经济体制改革断掉了长期的政府补贴，双汇犹如襁褓中的婴儿一下子被”断奶”。此后，双汇的境况一直不乐观：市场遭春都打压，而可用于宣传推广的资金也有限，再加上中国长期的计划经济影响，让老百姓形成了只认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略就成为双汇惟一的出路。于是，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部打上了企业品牌双汇的logo，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也全部有双汇的标签。
1997年，因自然灾害玉米减产，造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头金锣则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。此时，双汇却成功地推出了副品牌——”双汇王中王”，并以添加大瘦肉块作为产品卖点、以热播的“狮子王”为吉祥物、以双汇这个企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国，“双汇王中王”成为中国高档火腿肠的代名词，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都和郑荣衰退的大量市场收归囊中。
1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——马可波罗，生产低温火腿。产品投放市场后就以卓越的品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，又成功地推出了高温产品。马可波罗品牌的引进，提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价值感，但双汇这个企业品牌始终占据着传播的主导地位。
雨润的品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都和金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80％以上的份额，如果雨润也跟随选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐十白无异于以卵击石。后来就连1997年以前的龙头老大春都也惨遭市场淘汰的命运，这足以说明高温肉制品市场竞争的惨烈。
1994年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而成功的在铜墙铁壁般、以高温为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步，雨润已在消费者心目中占领了低温肉制品的领导品牌位置。
尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等企业在低温肉制品市场上发起了一轮轮猛烈攻势，但雨润这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深根植在中国老百姓的内心世界。
进入新世纪，雨润低温肉制品实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其他类别的肉类制品需求依然非常强劲。为了取得市场份额和企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，慎重地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，增强了企业集团的综合实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其他品牌的不利影响。
&雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌下是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。
上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。
产业战略：产业聚焦和全国布局
双汇和雨润的成功，还得益于它们在产业战略上的成功。
在产业战略的选择上，两家公司在公司开创时和相当长的成长期间内，无不选择了主业突出的产业聚焦战略。这个战略保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两个企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而不是像春都那样四面开花，结果以主业”缺血”而亡。
双汇的产业聚焦战略，是在经过方便面产业投资试水失败后痛定思痛做出的选择。双汇体会到，如果主业未稳就上马其他产业，一是其他产业的经验成本极其高昂，很难保证成功；二是分散了主业的投入，造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务，而不是让相关产业或者主业单独的面对市场。因此，双汇先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、养殖、商业连锁、软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工这个主业的发展，更好地参与肉类市场的竞争而服务的。
雨润在产业发展战略上，更是选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民营企业的资金筹措渠道有限，更多要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的资金用于其他产业的发展，甚至前期连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。
在产业的布局上，两者不约而同地做出了全国性市场布局的战略选择。这样的抉择，首先，因为中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的产品断然无法满足全国市场消费者的需求；其次，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消费者的距离，更好地满足消费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；再次，充分考虑到国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。
双汇的产业布局，有两种战略模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工原料的来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在北京市、上海市、四川绵阳、辽宁阜新等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1000万头，生产生鲜肉及肉制品180万吨。
雨润的产业布局战略，则更与其产品品类本身的特点相适应。因为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷鲜产品更有300公里销售半径的要求。所以雨润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密。因此，雨润选择了对传统肉类加工厂“兼并、整合”的模式。从1996年雨润成功上演了被誉为”蛇吞象”——兼并南京市罐头厂以来，雨润在全国范围内重组、兼并国有肉类加工厂的战略一发而不可收，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了17家国有中型企业，投资近10亿元加以改造，盘活资产6亿元。雨润总裁祝义才一度被业内戏称为国有肉类企业的”收购王”。
从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因为，雨润在黑龙江哈尔滨、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了36家子（分）公司，也就是说，在全国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区都至少有一家雨润的战略据点。
渠道战略：连锁专卖店的博奕
推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。
事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风。价格大战更是此起彼伏，耗费了肉制品企业大部分的资源和精力。于是，行业领导者双汇引发了中国肉类消费五千年传统的战略创新，那就是在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉。
这种战略创新，实际上绕开了现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销售模式，不仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还以独特的销售形式进一步扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。这种品牌店彻底改变了落后的、传统的肉类销售模式，所到之处无不引起人们的极大欢迎。
2002年，双汇还把这种新型的肉类连锁店开到了雨润的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有进攻就有反击，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。
雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需区区的5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行的战略创新，使雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也就更加突显。
品牌管理：持续成功的无上法门
战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门之一。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。
&&&&双汇作为一个传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如双汇品牌新旧Iogo存在着混合使用、“双汇王中王”产品标识混乱的现象；三是由于没有专门的管理部门、人员对品牌的战略和推广负责，新推出的品牌如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象反映出的问题是：正在使消费者对双汇企业品牌的识别产生混淆，更使其品牌推广资金的投入产生了一定程度的浪费。
雨润在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。
研究结论：适合自我才是关键
从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。
双汇和雨润选择了差异较大的两种不同的战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。其关键就是它们根据自身资源，在所处的”生态环境”里做出了正确的选择．而不是简单地模仿大企业。
实际中，有效的企业品牌战略能给公司带来巨大的价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景、为公司及其品牌创造独特的市场地位、最大限度地激发公司员工的领导潜能、大幅度降低公司营销成本等。因此，好的公司品牌战略可以使公司更有效地利用有形资产和无形资产，创造出卓越的公司品牌。许多拥有独特市场地位的公司品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。
宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下，有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目标消费者，从而占领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业所能够承担。
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很好的分析。根据2011年报数据，双汇营业收入376亿人民币；雨润营业收入折合262亿人民币。截止日，双汇发展（000895.SZ）市值402亿RMB，雨润食品（01068.HK）市值103亿HKD，按港币/人民币0.8汇率计算，雨润市值仅为双汇的20%。究竟是什么原因导致如此大的差距呢？
1984年，双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时，这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。但在万隆的运筹下，漯河肉联厂(双汇前身)将目光朝外，向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。苏联随后解体，双汇将突破口选在了火腿肠上。一场火腿肠大战中，双汇凭借资源集中式的单品牌发展路线，集中优势兵力击败盲目多元化发展的春都和金锣，登上中国高温肉加工第一的宝座。时至今日，双汇在国内市场依然占据绝对统治地位。
做贸易出身的祝义才对市场需求非常敏感，他也选中了肉制品加工行业。理由很简单，经济发达了，老百姓开始有钱了，吃肉不再奢侈了。事实上，那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业，在一股火腿肠热中争得你死我活，其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。雨润曾经也贸然地推出过火腿肠产品，事实证明跟风者只能遭遇溃败。针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”，在迁址南京后，祝义才决定避开它们所在的高温肉方向，搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。当雨润进入低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类时，双汇、春都、金锣尚处在激烈的厮杀中，对低温肉制品市场尚无暇顾及，此时的雨润无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，一举迈入国内领军企业行列。
相当长的时间内，双汇选择了主业突出的产业聚焦战略。其思路是：把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。这种策略来自于试错，也源于火腿肠大战中击败的春都经验。双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务。1998年后，双汇对产业链进行了横向延伸，并先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业，全部为支持肉制品加工主业的发展。然而，作为一家后起的民营企业，体制与决策的灵活性决定了雨润在产业发展战略上的整合之道。雨润也有过火腿肠溃败的切肤之痛，因此在产业链条上，其精力更加专注地用在了低温肉制品的市场开拓上。雨润用整合的方式与全国大量的屠宰厂家建立起了紧密联系，以获得优质的低温肉制品。
近年来随着消费者生活水平的改善和对营养成分的重视，高温肉制品销量增长开始逐步放慢，特别是城市居民高温肉制品消费量正在下降。而在发达国家消费的生鲜肉中，冷鲜肉已占到90%左右，市场消费取向出现转变。
2003年，双汇上马了生鲜冻品项目，并有意加大低温肉制品市场的投入和产能的扩大，就此形成了高温肉制品、低温肉制品、生鲜冻品三大业务。雨润也反过来开始侵入双汇的领域，并先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。相比于双汇而言，雨润采取了多品牌策略，针对低温、高温、生鲜、速冻、中式、焙烤等肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌，不同品类使用不同的品牌。雨润认为，多品牌可以抢占更多的细分市场份额，又整体增强了企业集团的实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。甚至，雨润还将触角伸向了商业投资、旅游和房地产领域。
综合来看，双汇走的路比较专一，始终围绕着肉类加工做文章，并做大做强；而雨润在低温肉加工上虽已建立绝对优势，但其多元化的道路究竟能给股东创造多少价值却颇有些说辞。2008年国家开始房地产调控，房地产贷款的难度和成本上升，当时因金融危机影响，上市融资也比较困难。这个时候其大股东被报道大规模挪用上市公司的现金，让上市公司垫付土地款，并粉饰财务报表。雨润股价不振的主因是关于财务造假的问题，这都与其副业（房地产业务）密切相关而非主业（某种意义上说，其主业还是非常强大的）。
2008年8月，国家《生猪屠宰管理条例》出台，条例首次体现了国家规范生猪屠宰行业、扶植大型企业的决心和意志。自2008年下半年以来，外资、台资进入中国大陆“跑马圈猪”的消息开始层出不穷地出现，它们马不停蹄地收购工厂、扩充产能，毫不掩饰对这个行业的热情；这一期间，关于丁磊养猪等消息也层出不穷，国内的热钱资本也开始冲动地切入这个领域。到了这个时候，两巨头都不约而同的意识到：机遇来了，挑战也来了！肉制品领域已进入了整条产业链竞争的时代，也只有通过从上游并购到下游品牌整饬，构筑一个较高的产业链壁垒，才能在未来的竞争中掌握话语权。两巨头在2009年不宣而战。
雨润在此时采取一种比较激进的扩张战略，大肆收购和扩张其屠宰、分割、冷藏和肉类深加工项目，并进入生猪养殖领域，意在夺取上游优势。双汇除了介入养殖领域以外更是将重点放在了相关肉制品领域的横向延展上（多肉种和深加工）。此时两家企业的发展战略出现了变化，双汇在做宽度、雨润在做深度。
养殖业初始投资很大，环保维护费用非常高，疾病的预防和控制很难稳定，一旦碰到大规模疫情，一次就能干掉若干年的利润。同时，从上下游议价能力来看，养殖业对上游的饲料并没有议价能力，对下游屠宰也很难做到有定价权。这几年食品安全问题频发，确实在媒体上看到有不少人想进入养殖业，但似乎都是雷声大雨点小，最终还是个投资回报率的问题。相对而言，屠宰这个行业确是很阳光的，尽管整个行业产能过剩，但最终被淘汰的是中小规模的落后屠宰场，按照发改委的规划，到2013年，全国手工和半机械化等落后的生猪屠宰产能要淘汰30%，到2015年淘汰50%，其中大城市和发达地区力争淘汰80%左右。最终，直辖市和常住人口在500万以上的城市城区，屠宰场要少于4家，其他地级以上城市城区要少于2家。县（市）全境设1家，有条件的地方可不设屠宰厂（场），而目前全国的屠宰场有2万家。雨润的市场占有率只有3%，双汇、金锣、雨润行业前3合计不到10%，而美国等发达国家一般能达到50%以上，所以这行业前3的发展空间会非常大。其次，欧美发达国家冷鲜肉占比达到90%以上，而中国目前只有10%，近9成是热鲜肉（现宰未经科学处理），所以冷鲜肉的增长空间也是非常大的。第三，从政府管理的层面看，由于现在食品安全问题日益严重，政府要管理几个大企业，会比管理2万家小企业要容易和有效，这会导致政府鼓励大企业的整合，我想这也是发改委出具五年发展规划的目的之一。从政治的角度来看，新一届领导班子，很可能会重点抓食品安全问题，因为做假冒伪劣产品的，大多是没什么后台和背景的，抓这个阻力小，政绩见效快。第四，随着中国刘易斯第一拐点的不断深化，劳动力供求关系开始逆转，农村剩余劳动力边际效应递减，人口红利渐弱。未来中国的人工成本将不断上涨，由此带来农产品、食品等相关产业的上涨。杀猪虽然模式简单，但需求刚性，赚的是差价，利益是看得见的。从产业链看，屠宰对上游的养殖是有议价权的，对下游的零售定价能力差一点，而在以猪肉为主的中国文化里，替代品的危险不大，所以竞争格局是不错的，对于双汇雨润金锣众品牌来说，现在已经有一定规模了，并且还在拼命跑马圈地，所以潜在的进入者已经很难撼动他们了，最后肯定会演变成几个特大型龙头垄断市场。
从历史发展来看，雨润虽然做冷鲜肉比较早，切入点好，对政策贴合得好，发展快，但产业链的影响力没有双汇强。最主要的问题是，雨润的大股东有很多自己的其它产业（如房地产），并且规模已经远超过屠宰。双汇集团相对来说比较专注，仅看双汇发展，过去十多年平均派息率达到60%以上，ROE从不到20%上升到现在的30%多，在高派息的同时还保持了20%的年增长，应该说是A股里难得的好公司，并且它一直没有增发过。所以双汇的历史表现是非常好的，但现在大股东已经准备整体上市，这对于二级市场价格来说是有益的。
从目前的市场情况来看，双汇的规模最大，整体上市合并后的营业收入超过350亿人民币，雨润320亿港币。产品结构上，双汇60%深加工、40%粗加工；雨润粗加工占90%，因此双汇的整体毛利率和净利率较雨润要更高。雨润从屠宰量来看，是行业第一（至少报表上是这么阐述的），但与双汇差别不大。理论产能雨润应该是第一，去年底是4600万头，计划到2015年达到7000万头（占全国的10%），2020年达到1亿头。论肉的品质，双汇最好，雨润不占优势，双汇的售价比雨润每公斤要高一元。这个品质主要是讲猪本身的肉质，以及屠宰处理方法方式，不是食品安全问题。员工待遇双汇比雨润好，但雨润扩张快，内部升迁会更快一些。由于体制关系，雨润做生意比双汇要灵活许多，管理上可能没有双汇严谨，但适应市场能力会好些。双汇因为深加工品占了6成，所以终端品牌的宣传投入要多。雨润9成是鲜冻肉，我们去超市买肉时，一般没有人会去问切肉的人，肉是什么牌子，所以鲜冻肉的品牌对于消费者来说，影响要小很多。综合来看，双汇市值大于雨润是完全符合逻辑的，
简单总结：
双汇是国企、雨润是民企，一个比较集中和专注，一个比较灵活和多元化。两个企业的领导者都是独具慧眼的传奇人物。
2. 双汇的产品主要是高温肉（熟肉）制品和深加工，品牌知名度和口碑都相对显性；雨润主要经营冷鲜肉、冻肉制品和粗加工，主要渠道依靠超市，品牌知名度和口碑都相对隐性。
双汇和雨润虽都在肉类加工行业，其业务有交叉但差别巨大，并非互为主要竞争对手。雨润的多元化（地产、商业和旅游）对上市公司股东来说未必是好事。
两者所处的细分市场行业整合的程度相差很大，双汇的高温肉制品行业整合已经完成，基本形成了垄断态势，没有可以抗衡的对手，抗打击能力非常强，行业地位稳定。雨润的主营是屠宰和冷鲜肉一体化，雨润在这个市场中的主要竞争对手实际是原有的肉联厂、地方屠宰企业，而且这个市场的整合尚未完成，仍处在激烈竞争阶段，且中国冷鲜肉行业从分散到集中需要多长时间还是一个未知数。
综合来看，双汇的市值大于雨润是完全合理的，但是巨大的差价是否合理很难判断。排除财务造假导致的市场因素，个人认为，在核心业务上，双汇和雨润的市值差异不应该如此巨大。
综上所述，双汇的综合素质比雨润强、确定性更高、投资风险相对低。雨润涉嫌财务造假，财报参考意义不大，故本文只能从概念上和发展逻辑上予以简单分析。欢迎探讨。
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