陈欧说他第一个公司卖了几千万，为什么他做聚美优品时还融资18万美元？
lady呱呱中，陈欧说第一个公司卖了几千万，而聚美优品是融资18万美金创立的，既然他第一个公司卖了几千万，为什么还要融资创聚美优品？
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融资融的不仅仅是钱。还有包括投资人带来的资源等其他非直接金钱核算的价值。同样，创业也不是仅仅有启动资金就可以的，相信拿出18万美金对于很多人来说并不困难。徐小平老师不仅是我们的天使投资人，也是一路帮助，指导我们的真正老师。甚至还是我的证婚人：）遇到好的投资人，真的是创业过程中一件幸事。
融资的目的不仅仅是为了融资。投资人往往在该领域有一定的眼界，运作能力和人脉等。这些对于创业者来说是很宝贵的。投资人给你投了钱，就不会眼睁睁地看着你创业失败，必然会帮你，甚至加入你，和你一起创业。
第一个问题是风险问题，卖几千万的公司也就到手小几百万吧，也就是50万美金的样子，从这里拿出18万美金的风险和 投资人从上千万美金里面拿18万美金的风险是不一样的。第二个就是创始团队有一个平衡性的问题，主要是出力和出钱的合伙人之间的平衡。 如果有一个人出力又出钱，其它人不出钱的话则就会让其中一人独大导致控股，其他人出钱的话则有钱的归属问题：大家出的钱作为股东贷款的话投资吸引力就不大，因为公司欠了一笔现金给创始人；如果大家出的钱作为投资的话公司在第一轮融资的时候估值会偏高难以吸引投资人。（也可以较低的估值那样创始人就不划算了）所以创业者和投资人职责分清楚是很重要，创业者自行投资不寻找投资的案例也有，比如verycd转型心动 做游戏就是自己的钱， 因为这个行业现金充裕，利润较高，另外也不是一个很适合投资的行业。创业者自筹钱即使成功了也会带来风险问题。历史上最著名的例子是王安，他不愿意把股份分出去给投资人，就要自己独资将股份控制在自己手中，尽管他建立了一个强大的帝国，但是随着自己的死亡他的孩子未能继承家业导致分崩离析，间接给了比尔盖茨崛起的机会。从陈鸥的例子来看，徐小平的立场就是愿意承担风险的，他投资的项目多了去了，除了一个世纪佳缘退出其他的还没看出有特别好的，死的倒是很多，但是这并不影响， 因为只要有个别投资的上市了就可以好几倍地赚回来。 陈鸥的团队则不一样，拿血汗钱去给自己炒股很有可能把心态都给做坏了。此外，徐小平的投资带来的资源可以给下面几轮融资进行铺路，这个也是很有用的。如果你自己本身就是一个天使投资人，比如雷军，就可以光明正大地自行投资小米，省去了找天使的这一个步骤。
1、卖了几千万应该只有很好一部分到他自己手里，最先套现的肯定是他的投资人，之后偿还债务，最会才有一部分现金分给CEO了。
2、融资的目的除了资金之外，还有投资人带来的资源和经验，特别是化妆品行业，如果有很厉害的渠道商，有他们支持，这个生意把握很大了！
虚者实之，实者虚之，兵者诡道。
产品需要讲究品牌文化，品牌历史。做人如今多数也是。内涵自己了解，做人还是接地气。
原因很简单，陈欧在撒谎!
可能是这样的情况：公司接受了投资，估值几千万人民币，陈欧只持有创始人的股权，顶多套现了一小部分吧。再者天使资金不在于投了多少，只要够前期用的。一来是找个靠山，公司发展顺利的话，天使就帮忙联系A轮、B轮了，大家是一根绳子上得蚂蚱。二来忽悠人才的时候，可以让对方知道，我们公司是某知名天使投资人投资的，实力毋庸置疑，将来肯定是要上市的云云.
融资 第一是为了提供资金 第二是提供相对应的资源 第三是提高相对的管理 第四有人在后面鞭笞
个人感觉没有必要撒谎，否则angle investor也不会看不明白，而最后加入创业团队。比较同意yarkee跟戴雨森的观点，整合资源不制止讲的是资金，而且是人员配置，以及经验，ideas。 还有就是有钱大家一起赚嘛。。嘿嘿
我认为融资跟合资在表面上没有什么区别 ，感觉融资跟担保公司所提供的保障行为差不多
融资融的不仅仅是钱。还有包括投资人带来的资源等其他非直接金钱核算的价值。 我赞同这个观点。
不管你们说的多好听，反正我现在对电商的一些数据听过也就听过，像风一样，不会再当真了。我带的一个项目，靠的是天使，但是啦啦啦啦。。。。。
我看了优米网对陈的采访认为其可能是撒谎。也许是太子党？
说是一回事，做是一回事现在都是随便说的多，但是真正能做事的少不论陈鸥说了什么话今天能把聚美优品做好了就是牛人何必纠结他当年说的那些话呢呵呵与其纠结这些，不如想想如果是你，你会怎么做，能比人家做的更好么。
陈欧既然那么牛，敢问他当初卖的公司名称是什么？敢公开吗
不知道，陈欧对服装有没有兴趣？时间： 17:04 来源： 作者：黄江吉
　　&微创新总裁营-走进小米&创新论坛现场，小米联合创始人KK(黄江吉)用3小时深度分享&一个工程师的经历&，从自己微软到小米经历，讲述移动互联网创新的玩法的确变了。
　　从1996年起，KK在微软做了15年的工程师，从看不懂谷歌、Facebook初创时期的迅速崛起，到2010年加入小米，他目前的重心是在小米路由器。KK自曝小米跟微软完全不同的产品开发模式，口碑法则：单点突破-试错-用户反馈负面口碑-再迭代-再试错-直到正面口碑-然后顺势而为，将单点做到极致。
　　KK提醒，下一个颠覆的浪潮就是智能设备。从被颠覆者变成颠覆者，这18年里KK都有哪些创新感悟?
　　以下为KK演讲口述：
　　在微软曾被毁三观
　　我从最早的1996年加入微软，在这个行业里面做了14个年头，学到的一些工程或者产品方面的有价值的经验跟大家分享一下。
　　1996年6月，经过两轮7个资深的工程师的面试，我作为实习生加入微软。当时非常幸运，你可能想象不到，我做实习生时甚至有机会去参加比尔&盖茨的家庭Party。
　　我在微软第一个意识到的是敬畏之心，怎么说呢?在这里跟大家分享几个有意思的故事：
　　第一个是我开工了一个礼拜之后，完成了第一个任务，不到200行代码的模块，他们却派出了3个资深工程师，外加我的老板，四个人花了一个半小时去看，结果是这200行代码每一行都被挑到毛病。这让我认识到，微软对工程师看的非常重。另外微软对人的培养超出了我的预期，没想到他们会花这么多的时间去培养一个实习生。
　　第二个小故事是2000年春天的一个晚上，10点钟，我花了两个月时间把一个我做过的最复杂的代码完成了，然后去给我老板演示，告诉他我这个模块比以前的快了多少倍，他听完后说，不错，你是怎么做的?
　　我就跟他讲我的算法，我的数据模型等等，他听完之后就说你这个方法不对，做的还不够快。然后转身开始打开他的电脑，开始在我写的代码里改动，到大概11点30分的时候全部改完，然后测试全部通过，性能比我改了两个月的代码还上升了15%，12点之前完成了一系列工作。
　　这在当时给了我两个震撼，第一，这个世界比你强的人多的是，天才多的是，人才多的是。第二，因为他比你强，所以他是你老板。这是在2000年，我已经意识到这个公司为什么能变成一个如此伟大的公司了。
　　最完美的开发模式?扯!
　　其实每个公司都在追求最完美的开发模式：首先花几个月时间做计划;然后是设计，设计又是几个月的时间;然后开发，开发这个过程可能仅仅占整个周期的24%甚至更少，最后的测试也是一个浩瀚的工程，在微软，没有测完的产品是不可以发布的。
　　产品发布以后才是用户真正使用这个产品的开始，在这样的一个开发模式里面，产品的周期往往会变成&产品月期&。到最后，每个windows新版本基本上没有两年是做不来的，不只是windows，哪怕是一些小的产品也做不出来。
　　当时我感觉比较痛苦，我不明白为什么像谷歌，像facebook这样的初创公司，甚至其他一些小公司，他们那么小，竟然可以在直面微软的竞争压力下，发展那么迅速，甚至在某一些方面超越微软，当时我不明白，到底问题在哪里?
　　微软的人才还有内部的流程，当时在我看来基本上已经是无敌了。给大家一个简单的概念，就是做windows时有五六千个开发人员做每一版的windows。你可以想象，五六千个最顶尖的软件开发工程师，分成一个个小组，每组配五个人，311配备&&即每3个工程师就要配一个产品经理，一个测试。
　　在311的后面有个0是我自己加上去的。大家知道这个3110里面的0是代表这什么吗?
　　是用户的声音!在微软，前面三个数字不管你放大多少倍，多少人去做这样的项目，在开发过程中，代表用户的这个数字还是零。
　　因为微软一直在追求&最完美&的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式。每个周期都是那么严谨，要执行这个计划的话，没有人可以犯错。但这本身就有一个问题。
　　微软在新的领域里面，为什么没有跑的那么快?是不是应该重新思考开发的模型?
　　绝佳的反思机会：创立小米
　　2010年，我遇到了一个绝好的反思机会&&我们开始做小米，一个新的开始，最大的好处就是我们可以全部推倒重来，以前做过的事我们都可以重新思考，怎样才是我们当前需要的模式。
　　核心要解决的问题是什么?我们就把它列出来：
　　1、产品定义。你怎么知道你现在做的产品定义是对的，你怎么知道你现在做的产品里面功能都是最重要的，这个是第一个问题。
　　2、成本。第二个问题是怎么样最有效的，最低成本的，用最快最稳建的方法做工程迭代，因为工程师的成本是最高的，各位老大都知道，你们单位里面，不管你是什么行业，负责研发的那些员工他们的成本应该都是最高的。
　　3、测试的方法。以前微软是找几千人甚至上万人的测试团队来把这个测试的工作做到完美，然后才把产品发出去。这个模式最要命的是让你完全不可能犯错，现在创立小米，我们又可以犯很多低级错误了，要允许我们可以尽快的试错，这是我认为跟微软的模式最大的不同，以前那个是防止犯错，现在我们是鼓励，甚至这个模式会因为试错而变得越来越强大。
　　小米的产品开发秘密：口碑法则
　　接下来我从产品开发角度讲讲雷总的互联网七字诀：专注、极致、口碑、快。
　　其中最重要的一个关键词是哪个?口碑。因为没有口碑怎么快都没有用。说到快，是体现在快速实践我们的想法上。很多开发者通常会陷入一个误区，就是他们的第一版要做很多功能，要把它做完整了才推出去，其实这样不够快，而且投诉率也很高。
　　我们的建议是在快速实验的时候每次都专注的去试一个点。这个点推出去之后，不管你的用户量是1个用户、10个用户、1000个用户、100万个用户，你都会得到反馈。如果是负面的就快速调整，重新试验，如果口碑正面，接下来就应该顺势而为了。
　　一旦你找准了用户需求，就马上把这个方向做的更深。深到什么程度，深到极致。
　　&单点突破-试错-用户反馈负面口碑-再迭代-再试错-直到正面口碑-然后顺势而为，将单点做到极致&。
　　所以在整个开发模型里，我们强调的是轻量级的投入去切入新市场。当时得到这样的结论，我们非常兴奋，因为小米可以尝试一个全新的方法来做产品。
　　六大落地方法：
　　一、人才落地：因为我们要杀鸡，所以要用牛刀。
　　小米全新的开发模式具体怎么铺开?我觉得全部在于细节。如果遇到新的机会，大家判断这个方向靠谱的话，其实前期投入不需要太多。但这里有个前提，就是这个轻量级的投入里，每一个成员，我们都需要找到在其领域里最强的人。
　　我们在创办小米的时候，找的前10个人是我们可以找到的最强的人，大家说杀鸡不应该用牛刀，但我们当时的想法是，就是因为我们要杀鸡，所以要用牛刀，而且杀的比别人快。而且这些人以前都不是杀鸡的，是杀牛的，所以他们的潜力更大。
　　就像我刚才讲的我在微软那个老板，我的代码已经优化了一遍，他认为还有更好的方法，我相信如果我再去找他，他还可以做的更好，我需要这样的人，遇到困难不找借口，字典里面没有&以前试过了，不行&，这是最关键的。
　　如果你要轻量级尝试你认为很有潜力的一个方向，一定要找最强的人，不然你就不知道这些事尝试完之后，到底这个事情不靠谱还是人不靠谱。找最强的人去做，做不成我也认了。
　　另外这样的人，他们的基础已经很好了，所以才可以在发展速度很快的情况下，依然知道什么东西可以省略，什么东西不能省略，而不是盲目的只求怎么快怎么来。如果真的这么干，我认为我们会走多很多弯路。
　　二、文化落地：拥抱开源。
　　第二个就是拥抱开源文化，这个其实是一个长远的心态。如果不拥抱开源文化，小米也就永远做不大。如果我们不能用包容的心、开放的心做小米，什么事情都将要从头来干。
　　很多已经开源的技术，这些技术已经被很多公司使用在几千万、几个亿用户的场景里，所以我们一上来不需要重头来过，有些东西值得我们重用的我们绝对重用，到最后我们也希望可以回馈给整个开源社区，从去年开始，我们小米已经有工程师加入国际性的开源组织里面，成为他们的成员。
　　三、团队落地：最核心的位置，让用户来做。
　　各位，这个世界最难招的岗位是什么?产品经理真的是非常难招，为什么?因为优秀的项目经理是可以培养出来的，但是产品经理本身是需要有非常高的悟性，还要认识到不只是他自己怎么去想这个事，更要注重用户会怎样接触这个事情。到目前为止，我觉得很多公司人员里面的最大瓶颈依然是产品经理还有设计师。
　　刚才我说的是10个工程师应该配越少产品经理越好，没错，在我们100个产品经理里面可能只有两个是小米公司的，另外可能有98个其实是小米手机的第一波用户，最发烧的这些用户。100万个用户里面，一定有100个用户他是对这个产品很有自己的想法，而且它是非常热爱这个产品，他的想法可以带动很多别的用户。
　　把这100个&产品经理&纳入到我们的开发模式里，这个是关键，里面更关键的一点是这个业务的总经理或者负责人，他本身就要成为头号产品经理。每个业务总经理一定要热爱自己的产品，他如果要做自己都不会用的产品，他做不好。
　　四、迭代落地：大数据分析可以有，用户吐槽更直接!
　　现在大家都讲大数据了，我们也会通过大数据分析到底什么功能重要，什么功能不重要。尽管大数据分析很重要，但其实我更相信用户的直接吐槽。
　　如果我们的大数据分析到很多用户特别关心功能A，但微博里我被骂的最多的是功能B，我会毫不犹豫的第一时间解决功能B需求，我更相信用户直接的反馈，吐槽。
　　也许你会说，这些用户我们不给工资，他们为什么要帮我们干活?有时候用户是很单纯的。他们如果在论坛里给你推荐了一个好功能，好想法后，你把这个功能做出来了，告诉大家这个想法是他想的，保证他第二天马上帮你想另外十个更好的想法，成就感是一个非常大的动力。
　　五、测试落地：找到发烧友，进行灰度测试
　　其实最好的测试方式是发动海量的用户去帮我们做各个方向的测试，这样不单只是最高效、最低层的，同时也是覆盖面最高的。
　　小米提倡的是什么呢?我们根据用户的最大的痛点去判断到底什么方面要修正，什么方面要提高。更重要的问题，我们先修哪一个?有100个问题我们先修哪10个。
　　当然你会说KK你这样做是不是有很大风险，现在用户量也不小了，如果你这么样去用全国用户做测试的话出了问题怎么办?
　　我们可以用一个灰度升级的方式，就是通过一些条件选择1%的用户，让他们升级，然后观察他们的使用。测试确保他们没有遇到问题之后，你再把1%变成5%，10%、20%、50%、100%全打开。当然里面有风险，但是通过1%的反馈你基本上可以找到大部分的问题。
　　当然你要让这些用户知道他们是VIP用户，他们在跟你测试，他们才尝鲜，他们可以选择不当这1%的测试用户，但相信我，有些用户会用各种手段，就是想提前尝鲜，肯定有这样的人，这些都会成为我们的测试人员。
　　一个轻量级的工程已经动用了从10个人到100个人到1000个人现在是10000个发烧友，我们讲发烧友讲的很多，为什么发烧友那么重要?原因很简单，因为我们一上来就挑了一波最严格、最挑剔的用户，你过不了他们这一关，就不用继续了;但是你过了他们这一关，他们会成为你最大的口碑推动者，因为你过了最艰难的时刻，就像我看电影少林寺的十八铜人，你过了这十八铜人之后出去基本上是天下无敌，所以我们非常注重怎样找到这些发烧友。找到他们其实是为了我们的发展。
　　六、责任感落地：从跟用户做朋友开始。
　　我们提倡的是用户就是我们的朋友，我们的朋友听起来好像很虚，我们只是把上帝和朋友换了一换，是不是很虚?其实不是。从一个工程师和一个产品经理的角度，他们最大的压力来自于什么?一个工程师能遇到最大的压力就是他的朋友告诉他你这个产品有问题，设计师最害怕的是他去朋友聚会，他的朋友跟他说，这个东西你设计的?你为什么会用这个颜色?这会开始挑战他的品位你知道吗?
　　一个员工，最大的压力不一定是来自于他的老板、同事或用户。如果他把用户只当用户的话，他就不会着急，他会觉得这只是工作内容。
　　但是你会发现，如果有朋友打电话给你，跟你说你的电话有问题，打不出去，或者充不了电，你会恨不得马上开车去他家给他送一个新的手机，就希望他不要觉得你们这个东西不靠谱。所以我们发现了原来这个力量是那么大的，朋友的力量是超过一切的工程模式。
　　以前我们想尽一切方法，用很复杂的流程去严格规定大家不要犯错，这样很累。到最后原来是朋友的一个电话，或者朋友在微博里说了一句，你就会立马去搞定问题。
　　案例：小米路由器如何轻开发?
　　接下来跟大家分享一些案例，去年公司给了我一个绝佳的机会去验证前面所讲的小米新开发模式在软件以外的行业是不是可行。
　　这是一个路由器，我们把它定为大人的玩具。同时也是一个家庭智能中心的老大。这个项目其实是从去年(2013年)4月份启动，当时我跟雷总聊到这个事，只是几分钟的交流，然后雷总就说干吧。
　　然后4月份到7月份的时候，基本上是我搭建团队的过程，这里跟大家分享两个小故事。
　　第一个，路由器肯定是硬件产品，我应该找硬件高手，但我想不对，刚才我讲，杀鸡要用牛刀，我们虽然做的是家用路由器，应该要找企业级别的路由器人才，因为我不只要做路由器，我还要做未来的数据中心，它会变得越来越强大。
　　一上来我就找做企业的路由器超过十年以上的人，我找了谁?唐沐。唐沐基本上是腾讯的用户交互中心的老大，他十年前去腾讯一手创办了用户体验中心，业界做设计的基本上没有人不认识他，我跑去找这样的牛人，我说过来小米吧。
　　如果我叫他过来做跟他之前十几年做的一样的东西，我估计打动不了他，但当我跟他讲，你要不要过来跟我一块做路由器，这个就打动他了。这对他是一个挑战，他一听完，就对这个兴奋的一塌糊涂，问我的第一个问题就是，路由器上面是不是应该有一个显示屏，不然我的UI怎么发挥出来?
　　然后我跟他说，兄弟不是这样的，你的屏无处不在，你看看我们在做的小米手机，做的小米电视，做的小米盒子，他们全部都是有屏，我们现在是什么时代了?我们控制一个设备，不一定要跑过去按他，你用手机，手机的屏幕就是你的UI交互，甚至电视，你想在里面做什么样的操作，或者什么样的交互，有很多空间去发挥，这样基本上他就决定了。然后就开车过来报道，很兴奋的过来做路由器。
　　为什么我们会搞&小米路由器1元公测&?其实这是为了达到之前我讲的如何让用户参与进来帮我们做测试。像路由器这样的网络设备，中国每个省，每个县，每个城市里面的网络基本上千奇百怪，怎么保证小米做的路由器在中国各个角落都可以捕捉到?最好的方法就是公测。
　　标价1元，这是一个态度，因为我真的很感激这些用户，他们也很开心，花一块钱买一个这么高端的路由器，然后里面还有1T的硬盘，还有迅雷白金会员卡什么的，超值，这是一个态度，他们知道我很尊重他们。
　　第二个态度是什么呢?这个是一个玩具，什么意思呢?我们希望用户去玩它，而不是纯粹用它，我们会鼓励他们去想，他们会怎么样去玩儿这个路由器，他们会怎么样去用这个硬盘，怎么样去用其他的硬件，还有我们给他们提供的软件，一下子你会发现我们多了很多&测试人员&和&产品经理&，他们超出我的预期，里面竟然还有专业设计师。
　　你真的不得不佩服用户的设计，非常漂亮。让用户参与产品测试这个开放模式是靠谱的。目前我们已经做了两轮的公测，下面我们就会做第三轮，而第三轮的产品已经跟前两轮做了一些调整，所以前面两轮公测的价值我已经得到了。
　　今天讲了很多，就是我自己过去18年的一个历程。我们有机会做一些别人没机会做的事情，我跟我的团队真的很幸运。可以做出自己用着很爽的产品比其他什么回报都更给力。
　　传统企业如何杀鸡用牛刀?
　　金错刀：KK讲了很多软件开发以及硬件创新的干货，刚才我觉得特别特别有价值的是用微软过去的开发模式来跟小米现在的开发模式做了一个对比，简直是血和泪的经验教训。更多的是微软的血和泪，我想问一下，不管是做传统软件的还是硬件的，杀鸡用牛刀这是小米的模式，好多人用不了，有的可能能用。我想是否有一个具体的建议，对软件公司来讲他们如何用互联网的方式做创新?
　　KK：我不建议在一个成熟的公司里面来推动这样一个全新的模式，会受到各方面的打压，里面基本上全部人员都有很舒服的做事情的方式，所以我建议，如果愿意去尝试这个模式的话，可以选一个有一点脱离的小项目，然后找一些真的是对自己有认同感的同事，不必要给太多资源，让他们有资源的话自己找，从小去切入，看他到底是不是有成果，如果有成果的话把它再放大，在公司的各个部门里面去推进推演，我觉得效果肯定会很大，一两个月可能就已经是立竿见影。
　　金错刀：现在不少人在做硬件，好多硬件公司都有焦虑症，特别害怕外行突然杀进来，外行人虽然不懂这个行业，但是杀进来了。对硬件公司来讲，如果要想用互联网的方式来做创新，你有什么建议?
　　KK：我觉得硬件公司你马上回去可以组织讨论，如果你得到了这个概念之后，你要去颠覆你的领域你会怎么样做，你最害怕的是什么?这是第一步。第二个把它讨论出来之后，真的要把自己的恶梦演变出来之后你才有颠覆自己的可能性，跟大家讲互联网技术的时候，我可以保证不管是什么领域，最少有三个以上的公司在想用互联网模式颠覆你现在做的领域。
　　下一个风口在哪?
　　微创新学员：在2010年小米刚开始的时候，雷总是用什么方式说服你加入小米创业的?
　　KK：我是2005年就从美国回来了，2010年才跟雷总做这个事情，答案其实很简单，我觉得后来雷总用了风口来形容潮流，我觉得真的是非常正确，其实为什么当时从美国。第一个原因就是我认为亚洲才是风口，这是第一个。为什么选手机，特别是移动的领域，因为这个是中国风口里面的风口，因为我看得见这两个是机会，所以当时毫不犹豫。
　　我当时跟雷总见面，聊了几个小时的关于产品、手机这些，都是聊产品，没有来别的，但是我走的时候，我印象很深刻，我跟雷军不好意思我有事情先走了，但是不管你们做什么，算我一份。
　　问：亚洲是风口，您回来了，手机是风口，您也抓住了。您看下一次风口大概在哪儿?
　　KK：各个行业都有各个行业的风口，但是如果你问我我自己看得见那个风口的话，我毫无疑问智能设备是一个马上要爆发的风口，也包括智能家居，任何设备把它智能化之后，他就会做一些什么事情。包括空调、豆浆机这种，这个其实是为什么我做的原因。
　　问：我们做智能家居以及社区的企业，现在有一个很大的困惑，在硬件迭代方面，无论我们的开发中心还是我们的芯片中心，以及我们的备货中心，它都会有比较长的周期，在小米这一块，硬件这里迭代和更新产品是怎么来做的?谢谢。
　　KK：硬件有一个天生的特点就是从你设计到开模，到接入切入板，它中间的周期肯定是比软件多一些，改变那个的话，我没有太好的方案，我们只可以做到把中间可以迭代的流程做的更快一些。但是有一个建议，因为你在做这些硬件的时候，我相信软件肯定是里面的一部分，软件其实是可以跟它同步进行的，很多传统的硬件开发是硬件完成了才做软件，但是很多情况之下并不需要这样。
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本站由七牛提供云存储&去年大家都在谈互联网思维，其实今年大家会有互联网焦虑症。&如何办？2月21日，在&微创新总裁营-走进小米&创新论坛现场，黎万强用3小时深度分享小米用户体验创新的秘密。特别对传统企业的互联网转型，给出了一句忠告：转型要内外兼治，先练内功。
黎万强首次给传统企业的互联网转型给出三字真言：爆扁爽。1、爆：产品策略。2、扁：组织架构。3、爽：团队激励。黎万强开玩笑说，&就是把老板爆扁了，员工爽了，就可以了。&传统企业转型互联网怒荐干货。以下为黎万强部分主题演讲整理：
口述：黎万强 小米联合创始人
今天来到了很多的朋友，可能有不少是在做传统行业的，不是做互联网的。大家都会有一些焦虑，去年大家都在谈互联网思维，其实今年大家会有互联网焦虑症，大家都在问，到底我们在转型的时候，有什么好的建议没有？我的建议其实只有一个，我跟大家分享一下。
互联网转型要内外兼治，由内而外。什么意思呢？大家在做互联网转型的时候，其实大家很容易看到很多花招，就是说我们要做微博，然后我们要去不投广告了，我们立刻就把广告都停掉了。大家很奇怪地看到小米手机为什么投央视了？大家都想把互联网的转型，就像做一个外包手术一样，把它一切掉截肢，其实我觉得这点来讲是不对的。
传统企业互联网转型第一步，应该先从内部梳理起，我有一个词叫做&爆扁爽&。
什么叫爆扁爽呢？开玩笑说，就是把老板爆扁了，员工爽了，就可以了。核心是三个问题：
传统企业转型：惟爆扁爽生存
第一是爆，产品策略、产品结构一定要&爆&。做几百条线的产品，还要跟用户互动，你没有这样的精力。我前几天见到一个传统的家电厂商，他说你的意见很好，但是我们有几百款产品，怎么办呢？这么多意见我们怎么梳理呢？我说你为什么要做几百款？
小米其实最简单的逻辑，我认为这个是最根本的，如果我们不做&爆&的产品，是没法让用户尖叫，让用户有参与感的。&爆&不仅仅是做精品，很多时候大家都想做精品，但精品有可能大家会想做十几款，这都是错的。能不能只做一款，能不能只做两款？一两款爆扁就可以了。
第二是扁，组织结构要梳理、要扁平化。对互联网时代的公司来讲，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新性的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？我要做一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导做汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新。我们很多用户和工程师都能够知道这个系统是这个工程师做的，那个电话模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题点我们收到了，我们立刻去改。所以在小米层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理，副经理，搞得非常复杂。
所以，我认为我们要做整个互联网转型的时候，其实一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的主结构给梳理好，做爆点产品，然后扁平化。
第三是爽，团队的激励，就是一个&爽&字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套过来。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你，其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放的更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底怎么爽，怎么给予他们成就感，怎么给予他们有足够的基本激励。无外乎就是爽，员工爽，他整个会自我燃烧。
其实小米来讲，我们在团队建设上，我们都希望找到最优的，能够找到有创业精神的人。另外，给团队成员足够齐全的回报、足够的利益分享。你给够了钱，同时你把他们都推到台前去，让他们都充当明星，给用户去服务，不是挺好的事情吗。所以让他去爽，这就是最重要的事情。
这就是我说的&爆扁爽&，老板要做决策的时候，我怎么样能够把我的一百条线砍成一条线，怎么样能够不要有这么多裙带关系，不要有这么多的七大姑八大姨，不要有这种一堆为了安全、为了政策斗争所设置的治理结构。对于员工来讲，当你有很清晰的产品结构，有很好的组织结构的时候，我们真的是是尊重他们的时候，他们自然会有很好的创造，并且有很好的服务。
最根本的是对人性的尊重，尊重员工，员工才会尊重客户，这个道理很简单。但是到今天来讲，其实与其我们整天坐而论道说怎么样学习互联网思想，还不如先从内部梳理好。
大家面临着一个风险和危机在哪里？我认为整个的互联网来讲都是一个&爆扁时代&，未来面对的最残酷的事情在哪？以前因为信息不对称的时候，其实很多行业是可以有5个、10个、20个品牌存在的。但是，互联网的革命是信息革命，就是说未来信息一旦对称以后，所有的品牌都是高度聚集的，可能一个品类只有两到三个品牌存在。今天，我给大家的建议就是这三个字。
忘掉KPI，天理即人欲
主持人：&爆扁爽&真的挺震撼的。我看到现在好多人都给传统企业的互联网转型提建议，甚至有一个建议说&免费&，免费可能让有的企业死的更快。从&爆扁爽&的角度来看，第一个大坑就是产品太多，有一百个产品线不可能爆。什么是你看到传统企业转型互联网的几个大坑，比如KPI文化？
& 黎万强：对于KPI来讲，我们内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢？我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在抗KPI的。但我们定KPI来讲，我们都是定一个数量级，比如说我们去年卖了1800万台，雷总对外讲我们今年要卖4000万台，按照以前的做法可能立刻会分解到某某部门，你要卖900万台，他要卖1600万台，他要卖1500万台。还要约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。但是我们在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们要把这个信息测算清楚以后，我们就可以分配资源。但是我们从来不去管到底今天是不是我真的卖到了5万台或者10万台，从来不管。
第一，我从来不看收支报表，我说如果你有问题过来找我，没有问题的话，我从来不看。我负责营销，我也从来不看财务分析表。雷总从来不给我压力，说你这个月又少卖5万台了。我们的销售主管更加没有压力，当然他们是对数字没有压力，他们对用户的投诉和用户的满意度有压力。
第二，我们相信过程，员工只要把过程做好，结果是自然的。所以雷总在微博上说，永远都是可以讲你的过程，但是我从来不会讲你的结果。比如我们销售团队今年定了4000万，突然间我们干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假？我们不会干这样的事情。
主持人：我们看到的很多传统企业，最大的一个问题就是使员工不爽了，我不知道阿黎这个怎么看？在传统企业员工不爽的情况下，哪个是比较大的坑？
黎万强：我觉得对雷总感触最深的一句话是王阳明的&天理即人欲&，我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态真的是很平和、很开放。他已经做了企业20年，原来功成名就，有名有钱。在做小米之前，在中国也是最著名的天使投资人，真的不缺钱、不缺名。他在做小米来讲，不管大家相信不相信，是有梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司、一个足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人，到我们核心员工，雷都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少，他只跟你说有期权。但是我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌子上讲明白。今天人才竞争这么激烈的时候，没有足够的利益驱动，纯粹要讲兄弟感情的话，其实很难。
对大家来讲，要把你的整个班子团队搭好，雷总在搭小米这个班子时，他搭的非常好，合伙人在今天也是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干嘛，也不会管彼此。大家永远都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。
未来的房地产也要拼性价比
微创新学员：我是房地产行业的，在这里房地产的同行不少。我问的问题就是假如小米进军房地产行业，你会怎么做？
黎万强：首先，我觉得最根本来讲，对房地产来讲，价格是最重要的。第一是性价比。最根本的切入点肯定是性价比，就是把整个经营利润砍的更薄一些，把周边的一些未来增值的产品做更长远的投资。其他方法我没有想过，但是我的直觉，用户对于买房子这个硬通货来讲，第一选择肯定是性价比。
我没有讲免费，我也不讲纯粹的成本价。我觉得一个企业如果没有办法盈利，就没有办法激励员工，它肯定是有悖于商业常理的。我举一下手机的例子，当初手机这个行业也有这样的魔障和误区，比如说大家都认为手机的利率要过30%才能够生存，但是你会发现这个道理背后，是因为我的元器件成本多少、我的运营成本多少、我的营销成本多少，所以如果不过30%的时候，其实我最后肯定是亏本、肯定是完蛋的。但是后来我们在做手机的时候，我们会反着想，逼着我们要把运营成本控制在很低的幅度，今天我们其实整个运营成本远远低于手机行业。
1个优秀工程师可以顶100个
微创新学员：听说小米最好的招人方式是人推荐人，我想知道小米是怎么招人的？
黎万强：小米今天在招人上基本核心都是人推荐人。我们有些岗位的高管也会动用到猎头，但是工程师主要还是人推荐人，工程师是很难通过猎头找到的。但是一些偏商务的高管、经理人，你是需要通过猎头招聘的。
微创新学员：我想问一下，早期100个最忠诚的铁杆粉，他是怎么来的？还有就是花了多长时间让他们很忠诚？你们在日常和粉丝的互动需要投资多少精力？
黎万强：最早100个用户，是我们通过一开始在外面的一些公共论坛，然后发帖，一个个的去找过来的。因为那个时候在做安卓的时候，有些其他第三方垂直论坛做的很好，我们通过那样的论坛去发帖，跟他们说我们有这样的产品准备要测试了，你可以来参与测试，我们从1000人里面挑100个人。这100个铁杆粉丝的管理，基本上都是我们的创始人，以及我们的核心团队、工程师等，都会跟跟他们有互动和沟通。到今天应该还是有很多继续跟着我们，我们在米聊、微信、微博，他们经常会跟我们直线化沟通的。
今天很客观的讲，我也好，雷总也好，其实我们的时间越来越紧张、越来越忙，但是我们每天会有半个小时到一个小时，我们会去刷微博、论坛，然后去看用户反馈。我在跟我的团队交流的时候常说，面对用户要有平常心，什么叫平常心？就是不要作秀，也不要有压力。平常心是你要进到一种很常态的温度里面，就是我在这个温度里面，我知道用户大概在说什么、想什么。
微创新学员：我是做医疗器械的，我是负责研发这块的。我参观了小米的总部，我一直很羡慕小米的研发，小米研发人员在一个相对宽松的环境，以玩的心态，还能把产品做的很好。小米是怎么做到的？
黎万强：第一是要用最好的人。我一直都认为研发本身就是很有创造性的项目和氛围，如果人不放松，这人不够聪明，都很难做到。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想用培养一个大学生得方法去做。
第二，最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，用玩的心态他去玩起来，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的开发工程师，他自己在边玩边创新。所以，找最好的人，要给他做喜欢和擅长的事情。研发人员千万不要去管太严，一管就死掉了。工程师很讨厌跟规章制度打交道，做汇报他都很烦，大家不要管他，让用户去管他。他做好了一个产品，用户表扬他，这个大神多牛逼。他做不好了，用户骂他，他自己赶紧去改。
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