如何成为首富？马云：多投资靠谱的项目，比如荣威RX5
但引人关注与热卖之间仍然差无数个用户的好口碑，但荣威RX5做到了这一点。自7月初上市以来，荣威RX5销量迅速攀升，上市翌月销量即破万，上市第四个月销量即突破两万辆，并挤进SUV销量前十榜单。同时，在荣威RX5的带动下，上汽乘用车开启了智能环保出行的全新增长点，1-11月累计销量近27.5万辆，同比增长87%，提前完成全年销量目标。这一切无不展示着“互联网汽车”的强大号召力，而另一组数据或许更能说明问题。据上汽乘用车官方介绍，在荣威RX5近7万辆的累计销量中，超过70%的是中高配的互联网版本，即是说绝大部分荣威RX5的用户都是冲着其“互联网”功能而来，而荣威RX5互联网的强大功能也得到了用户的认可。同时，荣威RX5互联网车型14.88-18.68万元的售价还一举突破了合资品牌对15万级的价格封锁，成为中国品牌撬动市场格局的支点。荣威RX5搭载的互联网系统YunOS，是由上汽集团和阿里巴巴联合投资10亿元组建的公司研发的，每一位车主都拥有一个独立的ID身份账号，可以远程控制车辆解锁上锁、开启空调、加热座椅等，还可以语音控制空调、播放音乐和导航，彻底解放了驾驶者的双手；而自适应地图、双盲定位、自主支付等“黑科技”也带来了更多的全新驾乘体验。此外，用户还可选装摄像机等设备，实现随拍分享功能。车辆品质过硬。100%用户为“上汽品质”而来不得不说，荣威RX5的成功马云大大和阿里巴巴功不可没，但仔细想想，车企众多车型众多，马云大大为何要选择荣威RX5呢？原因正如马云大大所说，这是个“靠谱”的项目，而“靠谱”则来自于上汽集团的战略眼光和多年来对品质的坚持。
今天要介绍的这款车，非常的小众，见过的它的人可能不多，所以大家认识一下它就好，毕竟来到这个世上，没几个人认识，也是比较尴尬。
&来源：汽车分析师
首先，本文所说的“国产车”，是除去几大优秀车企：吉利，长城，奇瑞，比亚迪。因为这几大车企核心技术做的很到位。
&来源：说车教授
很早以前就想提一辆哈弗H8，后由于种种原因现在才有行动，看了传祺GS8和哈弗H7，开始比较中意哈弗H7感觉不错...
&来源：车老板
这款德系豪华SUV，量产版宝沃BX5是一款定位于紧凑型SUV市场，于11月份在广州车展正式亮相。
&来源：车市内参
随着大家生活水平的日益提高，轿车也是走进了千家万户，日常驾驶中一些小事故是很难避免的，今天就跟大家说一下最常见的跟电动车出现摩擦吧...
&来源：汽车扒一扒
#广州身边事# 【元旦起广州学车将启用计时收费】记者从广州市交通部门获悉，结合广州市驾培行业实际...
&来源：广州美食大全
说起刘銮雄，在香港几乎是家喻户晓的，除了其大富豪的身份外，还有一个绰号：女星狙击手，顾名思义就是他看上的女明星...
&来源：网易
曾经有人用最简单的方式描述小资，咖啡、白领、有点钱。事实如此吗？你认可这么简单粗暴的描述吗？单从字面来理解的话...
&来源：车载娱乐-骆予
今天小编就要介绍一款国产路虎揽胜，它就是北汽揽胜B90，这是一款大型SUV，这款车也是国内首款自主全尺寸SUV，听着很高大上的感觉。
&来源：我为汽车狂
目前，有海外媒体则曝光了“欧版奇骏”混动版的更多细节，并表示该车的百公里综合油耗仅为 4.8L，并且性能明显优于 2.5L 的燃油版。
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效率增长与项目问题
编辑：章玉评论：
我每年也会出席类似混沌研习社课堂这样的场合，但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。为什么？&做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。&但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高――我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。&互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。&不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。&如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。&个人效率提升&自我驱动是个人效率最好的来源自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。讲讲案例。&淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广――我的级别，我做主。后来延伸――我的工资，我作主。&以前是什么形式呢?&领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊――领导要晋升我。&现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。&这代人不一样了。&后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。&对于这代人来说，更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。&最小的作战单位有活力，公司就有活力这个机制还包括什么呢？你要把一个拉开的组织，想办法变小。为什么呢？个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。&最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。&每个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？每个人的是梦想，一群人的才是理想。不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血。&这个梦想可以是财富，但不一定是财富。梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。&信任员工，提倡员工的自我约束&个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。&举个例子。&在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。&最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。&但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？&第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。&第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。&好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。从来没有人计算这个成本。&后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。&一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。&你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。&提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。&我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。组织效率提升&组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。&为什么创业的时候，效率都比较高？所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。&当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。&公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？&我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你要先走出一步。&组织高效有一个很重要的事：企业文化是干什么的？就两件事――日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。&回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。&什么叫“在线”？我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。&今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。&这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。&员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。&举个例子：孩子王&孩子王总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。&孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的，终身就是他的客户。所以，我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。&他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。&你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。&另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。&还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是孩子王的产品，这就叫管理在线。&上面提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。&组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。&资产效率提升提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。防止产生新的闲置资源不要先生产产品，再去找消费者&&传统行业有一个重要法则――二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。&问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。&比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。&这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。&互联网1.0如何解决这个问题的？&互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。&像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。所以互联网1.0，让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资产效率的。&而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。&所以如何防止产生新的闲置资源呢？就是按需求去生产去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者。&释放闲置资产看好释放闲置资产的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济&&&&那么已经闲置的资产，如何释放呢？&移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。&比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着。你把他释放出来，所以才能够让一个潘肯硎VIP待遇，打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块，因为车本来就闲着。&什么叫共享经济？什么叫分享经济？&我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。&今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来，再转租出去，说我这是分享经济，并不是。&当你包下了这个资源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的，大都要到80~90%。&为什么入住率很重要呢？你没入住的房间就是闲置资产。分享经济不用考虑“率”：我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。但要是某某白领公寓是我投资，我来建的，或者我是包段的，那就是伪分享经济，最多是一个共享经济。&共享经济就是要追求资产利用率。经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车，这不重要。每一辆车每天的使用率，这个效率低就是这个公司效率低。&只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。&战略效率提升三级规模效益理论不是所有公司都要做北上广深、不是所有公司都要铺开全国因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。&不是所有的企业，所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。&先说最小的一级，三平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。&我们以外卖平台为例。&我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅？关我什么事。&对一个餐厅，他关心的是什么？送货半径就这三平方公里，在这三平方公里你范围内，你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单？还是那句话，关我什么事。&这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱。&千万不要忽悠投资人说：我每一个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起，就赚钱了。你每个都不赚钱，那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱。&这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好，但每三平方公里都赚钱是非常困难的。&有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。&什么样的公司是同城效应呢？&比如58同城。我们看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。所以，每个城市，就是他提供的服务，倒不局限于三平方公里了，他提供的城市是同城。那么这类公司也很简单，你要做到每个城市都赚钱。&只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。&比如说沃尔玛当年，他全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。&三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？&还是回到我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长的都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。&因为他不理解，不是所有的商业模式都要做北上广深的，不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。&所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做的高，效率就容易提升。&你在一个区域把密度做起来，你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名，去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名，北京就没有人听说过。口碑营销是最便宜的营销，你营销费用又降低，效率又高，获客成本就又降低了。&所以战略的效率提升，首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误，战略效率就会非常低下。 &&&&定战略、搭班子，带队伍公司所处的阶段不同，定位战略的选择也不同马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。&定战略、搭班子、带队伍，顺时针，这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。柳传志告诉我，是搭班子、定战略、带队伍。&两大高人，九个字都是一样的，次序不同。&有一天我也问马云，你跟柳老两个人三句话都一样，为什么你们两个次序不一样。我说谁对，马云说都对，在不同阶段用不同的次序。&公司刚创的时候，请你用柳老的方法，搭班子、定战略、带队伍。&为什么呢？我们叫看菜吃饭，还是看饭吃菜。&你刚创业，没有马云这么强大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略，所以你是先搭班子，后定战略。带队伍是一样的。&但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略。所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战略的次序，在自己的企业不同阶段去选择正确。&一国两制和复盘战略的核心就是取舍、排序、资源分配公司以后有一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。&什么是一国两制呢？好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮点的。&那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。&&&&&复盘复什么？看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯。很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗，有回头来看一看吗？&战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。&什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看好的试点已成功的项目上。&创新效率提升这一点针对有一定规模的公司。&阿里有一个项目，叫阿里妈妈。今天淘宝的收入的将近70%跟阿里妈妈有关，可见阿里妈妈这个项目有多重要。那是个什么呢？其实就是今天的阿里直通车，阿里钻石展位，阿里淘宝的联盟，它的基础就是阿里妈妈。它是一个广告系统。&来看我们花多少钱去干这个项目呢？200万。我们在一定范围内让大家来报名：公司只投资200万，你也可以参与投资，占百分之二、三十，也就是40万到60万。&如果你是集团内部来申请的话，集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢？公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去。&这两百万我们叫包括了所有事情，你如果用公司的办公室、律师、电脑，都是要算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的。&所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了，那要不我们就去你以前创业的地方，湖畔花园。所以租金费用就省了。另外高管决定不拿工资，把人工成本也抠下来了。&就两百万，流量问题解决不了？&那群人，在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的，报废了的服务器。找到两千七百台。工程师是有创造力的，他通过不同的架构，让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。&还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了，或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成体系好像是六四开，百度拿六。我们宣布一个政策，95比5，我们只拿5，你拿95，但是条件是没有预付款，有帐分帐。&很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用。最后这个项目成了。&这么一来，我们来看看做了一个什么事？&我们又把它回到了一个创业的环境。用内部创投的方法才能把创新效率提高，提升这个创新的成功率。&第一个去领军做这件事的人，是他自告奋勇的，不是任命他去做的。&你们问一下自己，当年你们去创业，有人来任命你吗？没有的，所以创新创业他必须自己又回到了自我驱动，他自己认为这事靠谱。&创业的时候，没有钱的时候，也就是要做空手套白狼的生意时候，是你最聪明的时候。大多数投资人在复盘的时候，一定会思考这样一个问题：早期受VC追捧的项目、融资非常容易的项目，为什么反而不容易跑出来? 对此，在和黑马会成员的分享讨论中，我发现除了心态的因素之外，出现这种现象的创业公司，往往是这6个方面出了问题。融资过于容易融资太容易的往往意味着商业模式也是非常简单易懂的，无论是操作难度还是复制难度。大家都看懂的商业模式在很多情况下，都是简单的把线下的模式照搬到互联网上，而不是充分利用互联网的优势来颠覆传统产业。这样的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互联网优势的模式时，是毫无还手之力的。所以我也希望你能够去思考：创业的模式是否具有真正的革命性，是不是有其他对手从想象不到的角度打过来？反之，我发现那些真正有潜质的项目，却往往因为另辟蹊径让大多数人看不出门路。比如说去哪儿，CC（庄辰超）真的是找遍了市面上的所有投资机构，可是没人相信在百度和携程之间还能再出一个平台。没有人投他，我们是他唯一的一个 TS。比如说滴滴，大部分投资人都在疑问，Uber在美国从专车切入，为什么滴滴从出租车开始？滴滴见了二十家基金，基本上都见过了，那时候他流动的钱基本花完了。再比如说唐岩（陌陌CEO）出来融资的时候，几乎所有的投资人（包括本人）还都在回味51.com在做到1亿用户后，被QQ在半年内灭掉的震撼。陌生人交友成立吗？当然，除了这个最重要的因素，拿钱的容易与否，也会影响到创业者下一步的行动，并决定成败。拿钱太容易让创业者产生的一个误区就是：自己很牛了，开始大手大脚的花钱――这是最大的错误。中国互联网过去 15 年，任何一家成功的企业，A轮融资都是非常非常困难、非常痛苦的。为什么这些公司能够成功呢？因为他们经历过融资的困难，知道融资是不容易的，所以他们的每一分钱都花的非常谨慎。这些创业者不会在初始的时候就一下去获取很多用户，尤其是烧钱去补贴客户。因为他们知道，如果一开始让大批的用户失望了，再把他们招回来，成本可能要十倍以上。所以要尽可能在小范围内去实验自己的产品，先导入几千个、几万个用户，去看他们的反馈、用户行为是怎么样的，然后再去逐渐放大。所以当我们复盘这些案例的时候，发现他们早期往往依靠很强口碑传播，像滴滴、映客都是这样。早期用户不是补贴换来的，任何一个需要去补贴的用户都是伪需求，不是刚需。投资人肯定不喜欢创业者拿自己机构的钱去补贴用户，这是没道理的。滴滴、饿了么，C轮之前都未进行过大规模的补贴。当然，我们只喜欢用一种补贴：这种补贴不是用来获客，而是用来清场的。当初滴滴打代驾、拼车就非常典型的案例，靠资金优势来挤压市场，用补偿去清场。切口过大或过小刚才讲到当初这些人为什么融资很难？还有一个原因，就是切入点看起来太小了，导致很多投资人看不懂，觉得做不大。然而过去15年中国成功的互联网创业公司的切入点实际上都很小，去哪儿就是搜索最便宜的机票，滴滴就是打车。正是因为切入点小，BAT这些巨头看不上。切入点很大的项目，要么是你找不到聚焦的点，要么就是肯定是巨头机会。比如今天的人工智能，所有的巨头都在投，那创业公司在里面能做什么事情？最终大多只能做toB的生意，做几亿美金，十几二十亿美金的公司，但是做到百亿美金几乎不可能。但是切入点小是一个相对的概念，好小切入点能够包含潜在的大市场，并能够规划出打通大市场的路径。比如说滴滴最开始进入出租车这个行业，出租车司机每天工作十几个小时，才赚五六千块钱，从他们身上赚钱基本上是很困难的，这确实也对的。今天滴滴从出租车市场肯定也没赚到多少钱，但通过这些铺垫，他们从专车上赚钱了。此外，创业初期最好是做存量市场。千万不要想去教育市场和用户。任何小的公司，都没有精力、没有资历去教育别人，今天的饿了么有很多外卖品牌是自己的，但一开始的时候，他们也是借助线下小的饭店这个传统行业存量市场，站在巨人的肩膀以后，知道把用户圈住以后才开始做增量市场。当然，如果切入点真的太小，缺乏延展性，投资人也会非常谨慎的。比如，武汉的小时光是做母婴的，产品是父母给孩子做照片APP，它的留存率非常好，六个月以后还有24%左右，但是市场太细分了，我们没有投。[ ~~~~~~ 此段省略220字，暂不对外公布 ]增长快、留存差讲到这可能有人会说，用户留存率24%并不是个惊艳的数字。今天有很多次日留存都可以作假的，但是月留存和长期留存很难作假。六个月以后的留存，能做到这样的APP，在中国可能没有几个。这个标准看着很简单，但很多公司六个月以后10%就不错了，如果达到20%就非常牛。大部分的互联网商业模式都需要花钱获得核心用户，VC给你投资也是希望你花钱获取用户（非直接补贴），但是我们最关心的最重要的指标不是增长，而是长期留存，就是你们买来用户能不能留下。我们为什么讲六个月？因为前面两个月下降速度会比较陡峭一点，次月一般在百分之四五十，六个月以后基本上比较平稳。当然极其个别的APP有翘尾效应，像滴滴，一开始用户留存会往下走，等到时间长了以后，比如说司机多了，用户体验更好了以后，用户留存会回来一些。有翘尾效应的APP基本能达到百亿美金的市场。对留存的重视也影响了我见创业者的策略。见到80%的创业者，我都会问留存数据是多少，如果他说：我要问我们的COO。这基本上就可以否定这个CEO了。对于CEO来说，你每天进办公室应该看的是用户留存数据，而不是看用户增长数据。因为在留存数据的曲线里，你可以看到你的产品更新是否做对了，运营策略是否做对了，用户反馈到底是什么样。能够真正重视留存曲线的CEO，会真正把它运用到每次版本改善，每次运营策略调整中。对于这样的创业项目，一开始用户留存低一点没关系，如果能不断提升的话，投资人也是愿意去投的。看风口、不看规律当然，很多人都说我愿意赌风口，其实真正的风口往往是规律。现在大家一提到任何一个风口期，往往拿以下数据作为衡量指标：拿到A、B、C轮基本都是在12个月之内。如果不是这样的节奏，创业肯定不是在一个风口上。因为这个时候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心优势上面。但这只是表象，背后往往有行业发展的逻辑作为支撑，很重要的一个标志就是：20%的渗透率。中国互联网BAT基本年成立的，这是中国互联网的元年。中国二线的互联网公司，赶集、58、去哪儿都是05年06年成立的，为什么05年06年有这么多诞生？也很简单，05年左右中国的PC互联网的渗透率到20%，任何一个市场用户渗透率到20%以后就开始起来了，做任何事情都能够事半功倍。移动互联网一样的，如果我们把苹果第一代07年上市的作为移动互联网元年，中国今天比较火的移动互联网公司基本年成立的，同样2011年、2012年也是中国的移动互联网渗透率到达20%。今天AR、VR也是一样，现在你看身边有多少朋友在用？科技界的、喜欢尝鲜的朋友当中都很少人在用，1%不到。对VC来讲，我们看到渗透率是到15%以后可以开始投，10%以上可以关注。对创业者来说至少到5%到10%创业才有机会。今天1%都没到，这个时间点确实有点早。当然，我也劝创业者们千万不要去赌这次的时间点――我们要看到数字，证明这个时间点是真的快到了以后再出手。做的太早很容易成为先烈，而且，即使你熬到了风口来了以后，这个风口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他们也熬到了风口来的时候，但思维、DNA 已经不适合那个风口。[ ~~~~~~ 此段省略198字，暂不对外公布 ]没有完成每轮融资该做的事情现在讲创业者每轮融资该做什么的非常多，已经成为一个共识了，但我发现还是有不少项目死在没有做好每个阶段该做的事情上面。其实A轮一共就三件重要的事情：1.磨合团队。我们投资的时候，最好这个团队是要一起合作六个月以上我们才敢投。因为创业的压力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考验。2.证明商业模式。移动互联网时代，中国和美国的创业几乎同步，因此某个商业模式到底成不成立，都还尚未验证过。所以，对于创业者来说，一定要知道自己在解决什么问题，给用户提供什么价值，而不是只想到一个概念。如果一个 CEO 连这个问题都回答不清楚，那这个公司肯定是没有希望。3.控制好烧钱。最好三十到五十万一个月，才有比较容易有冗余的时间。因为任何一个创业公司一下子找到正确商业模式都很难，百度曾同时尝试过六个商业模式，第三个付费搜索成功了，这还是比较幸运的，对于大多数创业者则需要更多的时间。B轮最重要的两件事：1.验证商业模式的可行性。投OFO的时候，因为校园是封闭市场，频次很高，一辆车每天能用七八到十次，差不多赚个五六块钱，单车成本是两百块钱，多长时间能赚回来，这是算得出来。但到了校外，这个商业模式就还要验证。2.验证商业模式的可复制性。比如，某个商业模式北京证明是可行的，那么当它复制到三到五个城市，还是可行的吗？尤其是北上广深，能够拿下两个，基本上可以确认行业第一、第二的地位。C轮的时候有两件重要的事情：1.扩张。再拿一笔大钱，扩展20多个城市以上，所以创业一定要把握好这个节奏，当然这是正常情况下的创业节奏，如果碰到资本泡沫，这条路还是必须走下去。我们有一个非常惨痛的教训，投百姓网，没有投58，在全世界其他国家，像百姓的打法是成功的，像58的打法全都死掉了。但正好碰到资本泡沫期，58融了很多钱，最后上市，还把赶集并购了。2.补短板。创业早期，你没有资格补短板，先要拼长板，今天任何一个好的商业想法，其实是上百个公司在搞。然后靠你的长板优势融资，再转化成业务优势，不断地正象循环，到了C轮就像进入半决赛，这时候才有资格补短板。[ ~~~~~~ 此段省略493字，暂不对外公布 ]只顾进攻，不懂防御除了做好自己的事情，你也要意识到中国的互联网行业极端残酷，赢家通吃，如果没有形成足够高的进入壁垒，很容易被巨头打死。1.首先讲依赖度，对流量和现金的依赖性。如果你依赖于大的平台获取流量，集中度非常高的话，会非常难以防御的。怎么产生自有流量？靠内容、靠社交媒体，这种流量才是值钱和安全的。举一个典型的例子，51.com拿了红衫和巨人的投资，做到1亿用户，被腾讯一年就打掉了。而陌陌为什么可以成功，就是因为自己可以成为流量入口，不需要依赖腾讯、百度。2.控制力，主要是指对客户和服务的控制力。比如，某家政公司和滴滴差不多时间成立，是做家政服务的，但它对家政服务的控制力是非常弱的，客户非常容易在线下和家政阿姨达成长期合作关系，然后他们和某家政公司就没有关系了。3.战场纵深。比如优惠券和团购切的是同样一批市场，商户和用户群是一模一样的，优惠券切的线下交易，切的点非常少，从每一笔线下交易大概切一到两个点，团购切五到十个点。如果你的对手在同样一笔交易，比你多切十倍以上的点，那你根本没法防守。4.管理难度。在美团和饿了么的竞争中，饿了么比美团早三年做外卖，所以美团一开始追不上饿了么。但是美团的团购业务覆盖两百多个城市，饿了么才刚拿到C轮的钱，只做了二十多个城市，从覆盖量来说差别很大。王兴根据这个差异，迅速把美团外卖扩张到这两百个城市。而饿了么这个团队是大学生毕业创业的，他有没有能力迅速招聘、管理几千个人，这是王兴给张旭豪的一次考验。当然，中国的互联网还有一个特点，如果你的竞争晚六个月就没有戏了，如果现在不进的话，半年以后，这个市场就和饿了么没什么关系了，所以张旭豪决定跟进。而且，他也比较聪明，充分发挥自己的优势，开发了非常强的营销管理系统。这样总部可以非常清楚的看到每个城市达到多少人，销售活动怎么样，有哪些客户，签了几个单子。靠移动办公系统来管理几千个培训、招聘、管理。通过管理做了一个成功的防御。所以希望大家在创业初期，一定要想清楚自己的这个点是否可防御，否则的话，你培育了市场，最后别人来收割，这是非常痛苦的事情。[ ~~~~~~ 此段省略395字，暂不对外公布 ]三问三答Q：我问一下可防御性，如何去理解？资源还是流量还是社交关系？朱啸虎：第一、是怎么获取流量，如果流量是自有流量，这个是非常好的。我们投去哪儿的时候，我是关心他自有量是多少比例，如果自有量比例50%以上，那项目就非常安全。第二，响应率和控制率。比较好的事，像个体户，他的能力和时间是有限的。我们投了“回家吃饭”，为什么讲它的防御比较好，他自己每天接的单子是有限的，他不用像餐厅，餐厅来的客人越多越好。他也不想特别累，他一天接20个单子就很高兴，他不会接四五十个单子，这样的话，如果我能喂饱他，他就不会想到其他平台去服务，这样我对他是有控制力的。像专业餐厅来说，多多益善，今天这个平台给他一百个用户，另外一个平台给他一百个用户，他肯定会见的，但个体户就不会。Q：像E代驾被滴滴代驾打的很惨，当时它是不是应该也快速切入对方的领域？朱啸虎：代驾是个非常小众的市场，从小众市场切入大众市场是很难的，所以创业一定要从大众市场切，从大众市场切到小众市场非常容易的。当然滴滴进入代驾市场，做了很多补贴，而E代驾资金较为有限。Q：映客杀到第一的核心点是什么？朱啸虎：主要是靠核心直播用户的传播，映客主播是个人，而个人是没有流量的，只能先把朋友拉进来，所以那时候朋友圈里发的最多就是映客。
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