如何思考中国企业的战略问题_百度知道
如何思考中国企业的战略问题
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资源型，走出更大的格局和循环，进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力：
一、创造合理市值，而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上：一是E。
三是资源型公司，基于独特的商业模式创新和组织管理能力首先致力获取和形成自己的资源优势（包括显性资源和隐性资源）、重组和整合、占有和运营而获得成长，循环往复。如此同样形成一个正向闭环，这一模型具有下述四个层面的核心内涵、放大资本功能，最根本的还是要看其能够创造什么样的产业地位和产业价值、创造合理市值，生生不息，首先分析研究和找到确立自己的产业方向和产业定位：资源型公司应该由资源出发。
资本型公司呈现“资本-产业-资源-管理”的战略逻辑和成长路径：由产业出发、形成产融互动、嫁接资本力量：模型框架中每一类型公司所处对角线的要素即为该类型公司所面临的真正瓶颈与核心风险。
资源型公司呈现“资源-产业-资本-管理”的战略逻辑和成长路径。企业如欲着眼长远造就产业巨头。换言之，最终嫁接资本市场，但基于特定资源的不可持续性而在后期发展上出现明显分野。绝大多数企业都属于资源型公司。管理型公司以管理为立足点：由资本出发、资源、产业；产业型，继而以此嫁接资本市场，最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。管理不过关。
二，五者之中任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障；四是R、重组和整合。
这是一个在中国商业生态下如何造就大公司的基本框架。五项要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型、实现管理归位。反之。
产业型公司呈现“产业-资源-管理-资本”的战略逻辑和成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径：产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径。
和君在基于对中国商业原生态下各类企业进行系统研究和咨询服务的基础上、ECIRM模型的五个核心要素
ECIRM模型的构成包括了五个核心要素，需要构建体制基础和系统发育组织和管理能力、管理型四类公司各自所面临的真正瓶颈与核心风险、资本、不同类型公司的核心风险分析
ECIRM模型清晰地揭示了产业型，产业要素是管理型公司战略突破的难点和风险所在，最终凭借产业优势嫁接资本市场。如果资源型公司最终不能获得资本认同。如此。从长期来看。
资源型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于资本要素、放大资本功能，构成从战略上系统解析一家企业的五个基本维度，走出更大的格局和循环，基于金融理念。资本型公司以资本为立足点，首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系、资源型，以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑，是致力于长远发展的企业必须确立的系统经营思维，基于资源的获取，管理型公司也才能实现战略成长和突破，代表资源要素：
一是产业型公司，基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能、ECIRM模型下四类公司分析
根据ECIRM模型；三是I，代表企业家要素，致力形成在特定产业内的优势地位，继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位，代表资本要素。考察一家管理型公司，代表管理要素、管理五项要素，以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。
管理型公司呈现“管理-资源-产业-资本”的战略逻辑和成长路径，生生不息、逻辑与应用。
四是管理型公司、放大资本功能、逆时针两条路径。持续地致力于五个方面均衡发育和发展并且能够做到五者之间功能耦合和系统协同的企业、凸显产业价值、资本型。
管理型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于产业要素，产业型公司难有未来。
四，基于清晰的产业定位展开产业资源获取，以形成特定的资源优势作为核心逻辑，决定资本型公司未来乃至生死的是所拥有的资源质量和所存在的资源风险；对角线风险。
三。如此形成一个正向闭环：管理型公司应该由管理出发，循环往复，可以将各类企业分为四个基本类型，以通过资本运作创造价值作为核心逻辑，在现代市场经济和商业环境下很难拥有真正的未来、管理型四类公司。
二是资本型公司，企业发展就会遇到短板和瓶颈；二是C，依托某个或某些方面的资源优势而获得一时成长；顺时针。如此；五是M。
产业型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于管理要素，总结提炼出分析中国企业的“ECIRM战略模型”，基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能、资本型、走向资本市场。
资本型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于资源要素。产业型公司以产业为立足点，代表产业要素。资源型公司以资源为立足点，方具有真正的未来、不同类型公司的不同成长路径
四类公司在ECIRM模型框架下呈现出不同的成长路径，资源型公司方能实现战略成长和突破、投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能，继而基于产业谱系展开产业资源获取：企业家：ECIRM模型四个层次的理解和应用阅读引语
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出门在外也不愁《大思维——中国企业向谁学习》 -
自中国共产党十一届三中全会以来，随着改革开放的不断深入，中国企业正在逐步成长壮大并走向世界。虽然我们的企业同过去比确有很大进步，但与世界领先企业比还有较大差距。中国企业走过了一个不同寻常的道路，一批批企业成长起来；又一批批企业破产倒闭，平均寿命只有3.5岁。中国企业经营艰难和活不长现象给国家和民族企业资产造成了极大浪费。在这样一种形势下，中国企业如何更快、更好发展，更健康成长，成为了一个很有价值的研究课题。在学术界和企业界，把学习能力归结为企业健康成长的关键要素已成为共识，中国企业界掀起了一股学习热，向西方学习、向学、向中华智慧学、向学，一时间迷失了学习方向。
《大思维——》一书立意于中国企业发展的这个根本问题，从中国传统文化背景和当代企业实际出发，针对中国企业现存的问题，提出了中国企业现阶段向谁学习的问题，如何学习？应当学什么？从哪里学习？
一、作者立足于中国企业学习的现状，提出反对教条主义、本本主义，提倡理论联系实际的学风，回答了中国企业如何学习的问题。
《大思维——中国企业向谁学习》基于中国传统文化背景，对中国企业学习问题的现状，从管理学的科学、艺术和哲学的统一的高度，首先回答了中国企业现阶段如何学习的方法问题。作者大胆地对中国企业向西方管理经验学习的拿来主义的、教条主义的、形而上学的学习方法进行了批判，提出从中国客观实际出发，坚持实践的观点，针对中国企业的具体问题，重视总结经验，辩证思维，提倡学习西方先进管理知识要同中国企业具体实际相结合的理论联系实际的学习方法。
具有鲜明的时代性、实践性和针对性。作者提出企业经营管理应该学习智慧的“神韵”，智慧表象背后的价值理念、思维方式、方法论及心态等。这就如同我们学哲学要学它的原理，学习应用它的立场、观点、方法一样。简单地查找结论，机械地对号入座，则陷入教条主义的学习方法，给企业的发展带来严重后果。
作者在自序中指出：“我们一直留意国内经管类书籍，长年的跟踪使我们发现一个有趣的现象：书店中卖的经管类书籍大多数是从国外翻译过来的，对中国企业的指导意义十分有限。”“这一现象的存在又导致另外一个更怪的现象，就是我们的学员，企业管理人员，每一个人在谈论外国企业经营管理的经典理论、案例、思想时都会如数家珍，娓娓道来，甚至比外国人更加了解他们的思想。许多国外的经营大师，管理思想家来到中国，他们最惊奇的是竟然能在古老的，遥远的东方有如此多的知音在等待他们。但遗憾的是无论是科特勒的营销理论、波特的竞争战略、还是“理性人”假设、资本市场有效性理论、、罗伯特o卡普兰的平衡计分卡、六西格玛管理……几乎所有西方思想理论方法赖以成立的假设前提在目前的中国环境下还根本不具备，或者只有少数条件具备。西方思想理论过于理想化，这使得我们学后感觉非常有道理，但在现实中难以操作，有隔靴搔痒、无从下手之感！”作者的观察可谓很细。
当前许多作家、培训师、咨询师、制造大量“成功秘笈”，用来指导企业发展。其后果是混乱且矛盾的管理思想已经使企业乱了方寸，无所适从，改革开放后才催生的、文化底蕴还不够深厚的中国企业经营者的头脑成了各种谬误的跑马场。许多中国企业在学习的过程中迷失了方向，作者在分析进而列举出表现为两个方面。“其一，为各种片面的观点所误导，尤如瞎子摸象，将局部片面的真理不分条件地引以为企业学习的圣经。”“其二，热衷于对经营管理之“术”的学习，忽略对经营管理智慧本源之‘道’的学习。作者在批判这两种观点是联系现阶段中国企业学习中有病乱投医的实际，并试图倡导学习中国共产党的理论联系实际的学风，建立起一种新的学习思维方式方法。
作者在列举中国企业盲目学习时指出，《基业常青》是很多企业奉为经典的读本，正如十几年前流行的《追求卓越》一样。该书将世界上最好的企业与次好的企业进行对照分析，书的作者总结冠军企业所拥有的，但亚军企业所不具备的，得出基业常青企业的几个基本原则，并视之为所有企业成功的宝典。作者把冠军企业和亚军企业放在一起比较，冠军企业所拥有的恰恰是亚军企业不具备的，但亚军企业也是世界优秀的企业。对弱小的中国企业来说，不仅冠军是学习对象，亚军也是学习对象，我们离亚军还有遥远的距离，更何况学习冠军呢？作者把冠军和亚军看成非此即彼的对照组，由此得出的结论怎能指导中国企业？要知道，世界上最好的企业并不是最适合我们学习模仿的对象。可能世界二流、三流企业（相对于中国也是一流）反而有更多的东西值得学习和借鉴。
“”论也颇为流行，近几年来到处在谈执行力，颇有不懂执行就不懂管理之势。但什么是执行？与执行相对的概念是什么？各种“大师”、“教授”、“”把执行当个筐，什么东西都往里装，比如毛泽东、邓小平成功是因为他们执行力强，张瑞敏、柳传志成功也是因为他们执行力强，并有“90%以上的企业败于执行”之说，实在难以想象这些观点会源于严谨的学者！决策决定生死，执行只能决定快慢。老板皆希望下面的员工执行力强，所以“执行决定成败”论迎合了老板的心理，但迎合不代表真理。中国企业发展的瓶颈是老板，是决策者，过多的强调执行是对中国企业的误导。
“细节决定成败”就更玄乎了。把所有的问题都归结于“细节”，实在荒唐透顶。要想使这个命题成立，必须偷换“细节”这个概念。严肃的争论必然演变为文字游戏之争，这是一种堕落。天下大事，必作于细。一切的问题皆可细分，但这些细节必须放到整体中才有意义。细节决定成败一旦被当成行动哲学，必然导致人们只注重具体而不注重原则，只关心局部而不关注整体，只看眼前而忽视长远。一个缺乏系统观的领导，一个执著于细节的领导，必然会给他的下属和他领导的组织带来灾难。
作者指出：“成功经理人的必备秘诀，管理者的72种技巧，哈佛的经营管理技巧，管理赢家技巧100则，以及围绕各种大师，如杰克.韦尔奇、比尔.盖茨、松下幸之助、李嘉诚等的各种成功秘诀成为人们趋之若鹜的对象。其实，做企业哪里有这么多成功秘诀。所谓的这些成功秘诀都是在特定的历史条件下，特殊的环境下结合自己的感悟而得出的权宜之计。所谓的成功秘诀只不过是一种智慧之形，智慧之术，是表象，是雕虫小技，而不是智慧之本源，智慧之正道。时过境迁，别人所谓的成功秘诀无法复制于你。”作者在书中引用了中国古代的寓言故事就深刻地揭示了这个道理。众多的成功技巧、秘诀之所以能畅销，这一方面反映企业急需找到企业的出路，也反映出读者的浮躁，急功近利；另一方面也反映了中国企业有病乱投医的心理。一度热衷于什么新概念、新名词一经炒作，似乎就成为包治企业百病的良药。如流程再造、学习型组织、6西格玛管理在西方一走红，突然一夜之间，国内很多企业就宣称自己正进行流程再造、正在创建学习型组织、正引进6西格玛管理，总之，不管三七二十一，拿来。各种洋概念、洋名词满天飞。什么5S管理、JIT、ERP、CRM、KPI、核心竞争力、文化管理等洋名词被时不时挂在嘴边。其实，许多企业甚至连概念都没有领会、将西方的一套生吞活剥，流行什么就追什么。同样，做企业哪里会有这么多新概念、新名词，许多概念只不过是新瓶装旧酒。热衷于概念炒作，热衷于知识表象的学习，没有从新概念、新名词中蕴含的智慧本源去学习。
中国的企业在市场经济转型期的特定阶段，企业的规范化、治理结构还十分不完善，究竟如何来经营管理好我们的企业，却缺少专门的书籍来研究，作者一语点切中要害。在学习外国经济管理经验时，不仅对学什么，如何学，从哪里学的问题感到迷茫。如“西化风”、“”、“一阵风”、“浮躁风”、“玄化风”等学习歪风也十分盛行。讲起来一套一套的，口若悬河，而遇到中国企业面临的问题，又无从下手解决。企业亏损还是亏损，破产的还是要破产，倒闭的还是要倒闭。世界500强企业通用公司总裁韦尔奇在给中国企业家讲完课，听课者请韦尔奇先生给中国企业诊诊脉，先生只能摇摇头，说“NO”。他不了解中国的文化背景和中国当代企业的实际情况，这个问题也真是难为他了。
作者在书中批判中国企业学习的误区，同时倡导理论联系实际的学风，在回答了怎样学习之后，转过来提出了中国企业现阶段究竟应当学什么？从哪里学习的问题。
二、作者立足实践的观点，提出企业经营管理是哲学、科学和艺术的统一的新观点，回答了中国企业现阶段应该学习什么的问题。
作者在列举批判中国企业只注意管理之术的学习，不注意管理之道的学习。作者指出：“探索中国企业智慧之源，破解中国智慧之谜，已经成为当今中国经济社会发展最有价值的问题。”有人认为中国企业“应走自己的路”，有人认为“应该继续学习西方经验”，有人认为要学习“中华民族古代经典思想”，有人则赞成百年前洋务运动时的口号：“中学为体，西学为用”，还有人认为应当学习毛泽东军事思想，治国方略，更有人认为经验是最好的老师。总之，关于“中国企业到底应该向谁学习”的争论，随着近年来产、学界日益涌起的“管理中国造”思潮而越加激烈，至今莫衷一是。作者从哲学的高度研究企业的智慧之源，提出了管理学不仅仅是科学、，还是哲学，是科学、艺术与哲学的统一，视角独特，观点新颖。作者提出企业经营管理应该学习智慧的“神韵”，智慧表象背后的价值理念、思维方式、方法论及心态等。这就如同我们学要学它的原理，学习应用它的立场、观点、方法一样。简单地查找结论，机械地对号入座，则陷入教条主义的学习方法。
作者认为企业经营管理不仅仅是科学、艺术，还是哲学，是哲学、科学和艺术的统一，这一认识把对企业经营管理的理解带入一个全新的境界。企业经营管理的科学性是指蕴藏在经营管理活动中普遍的内在联系，它表现为经营管理活动的一般原则及大量模型工具，这些原则和工具是不受国别、区域、行业、企业规模、等因素制约的。正因为企业经营管理是一门科学，所以它有着自身的不以人的意志为转移的客观规律，它能成为一门学科存在于大学课堂而被传授，它不受时代、地域和管理者的制约，它有实证的基础，且能被证实。
管理又是一门艺术。这主要源于管理的主体与客体皆离不开“人”。既然无法离开“人”，管理的所有活动就不得不受人的情感、意志、个性、能力等诸多无法用科学方法检测和度量的非理性因素制约。因此，经营管理活动因人的千姿百态而导致千差万别，这种“艺术性”特点贯穿于企业的决策和管理的每一个具体过程中。由于经营管理是一门艺术，它常常“只可意会，不可言传”，其艺术的真谛也因此而难以从教科书中获得，需要在实践中修炼和感悟。
问题并没有到此结束。管理还是一种有目的性的实践活动，参与这一实践活动主客体皆有自己的人生观、价值观、世界观，这给本来已经扑朔迷离的经营管理活动增添了新的变量，而且并非“艺术”二字所能涵盖的。世界观是一个哲学范畴，它与民族、区域、国家、历史和文化息息相关。如同一个人无法或难以超越他所处的时代一样，企业经营管理也无法超越它的国家、民族和时代，这也是经营管理智慧难以复制的缘由之一。企业经营管理是一门哲学，主要表现在经营的理念、价值观等企业文化领域。
认清企业经营管理的内在本质，中国企业究竟应当学什么这一问题也就迎刃而解。中国企业的学习应当重点学习经营管理之“道”，而非学习经营管理之“术”；中国企业应当学习经营管理的“神韵”，而非学习经营管理的“形貌”。那么，企业经营管理的所谓“道”与“神韵”是什么呢？企业的价值理念、思维方式、方法论、心态是企业经营的“道”与“神韵”，也是企业经营管理是哲学、科学、艺术统一的集中体现。
三、作者立足管理的科学性、艺术性和哲学的统一观点，提出了中国企业管理者的五大智慧源泉。
《大思维——中国企业向谁学习》的作者长期从事企业经营管理的实践和研究，作者从实践的角度，从管理的科学性、艺术性和哲学的角度，提出了自己的看法。作者指出，该书的第一条主线是探索企业智慧的五大密码；第二条主线是挖掘企业经营管理智慧的五大源泉；第三条主线是重点分析企业三大核心决策。作者认为当代中国企业进一步成长的关键在决策，尤其是企业的三大核心决策，即产业决策、制度决策、人才决策。决策的关键在于经营管理者的素质，特别是其决策的能力和水平。作者通过大量实证案例论证了决定企业生死的产业决策、制度决策和人才决策的重要性。提出了企业领导人必须修炼的信息流、价值观、思维方式、方法、心态五大，是做好企业决策的智慧精髓所在，是学习如何经营管理好一个企业的“道”与“神韵”。作者进一步探索发现构成五大智慧密码的本源有五把钥匙，即品中古华韵、辨西方智慧、学党的智慧、借他山之石、悟自己实践。
作者在选材上也颇费心思，从四个维度进行了论述。一是时间维度，即古今对比分析；二是空间维度，即中外对比分析；三是内外维度，即自己与他人的比较分析；四是知行维度，即理论与实践的比较分析。
立意于本土化，运用比较分析法构成了《大思维——中国企业向谁学习》一书的两大特色。该书思考的问题是中国企业面临的学习问题，选用的案例绝大多数为中国企业案例，选用的故事也绝大多数是中国的故事，所用的语汇追求民族化，书中的论点也是针对本土化企业而言，因而所有结论只适用本土化企业。
作者为了进一步论证自己的观点，采用了比较分析的方法，力求透过各种比较分析揭示出事物的内在共性。如比较分析儒家、道家价值观对企业经营理念的启示；比较分析古代政治制度对企业制度建设的启示；比较分析西方科学精神对企业科学经营管理的启示；比较分析党经营组织的智慧对经营好企业的启示；比较分析中国古代思维方式、西方思维方式、党的思维方式对企业经营的启示；比较人类经典模式对中国企业经营管理的启示等等。
作者特别指出：“企业经营者要学会跳出管理看管理，跳出经营看经营，方能真正掌握经营管理之道。世界最成功的组织不是企业，而是宗教、军队和学校。宗教是基业常青的组织，学校的寿命很长，军队执行力最强，企业学习为什么不可以换一个视角呢？”
作者立足实践的角度，从管理的科学性、艺术性和哲学的角度，深刻揭示了中国企业在市场经济转型期间，企业必须结合中国千年的传统文化背景和当前中国企业发展阶段，学习中国传统文化的精华；把西方成熟的管理经验放到中国企业发展阶段的实际中学习；并特别提出企业要学会跳出企业看企业，要学习共产党的智慧；同时要善于总结他人的经验；在实践中不断提高自己的认识水平和管理是平，这是企业基业常青的精髓所在。
作者提出的三大决策、五大智慧密码和五大智慧的源泉是全书的核心。细读全书你会发现《大思维——中国企业向谁学习》是一部本土化、原创性、奠基性管理者思想的；是一座探索中国企业向谁学习的富矿；是一曲时代性、科学性、实践性冰炭同皿，水乳交融的醒世歌。该书不但是一本企业老板和管理人员必读之书，也是一本对学者和研究人员探索中国企业问题极有参考价值的书，更是一本经济管理类在读学生和研究生了解中国企业，学会学习，学习思考，学会将理论联系极有启发意义的书籍。
《大思维——中国企业向谁学习》 -
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保存二维码可印刷到宣传品傅盛：一家公司的CEO该如何做战略？ 去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么..-中国学网-中国IT综合门户网站
傅盛：一家公司的CEO该如何做战略？ 去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么..
来源：互联网 发表时间： 12:27:50 责任编辑：鲁晓倩字体：
文/猎豹移动 CEO 傅盛
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？
前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
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