著名天使投资人徐小平说了一句話：在任何一个领域输出能力最强的那些人都会摘走那个领域最大的红利。就在中国商业地产领域一家专注商业场景营造的新物种公司——上海风潮，正力图给商业街区输出最具价值、独具IP的“新场景、新内容” 对此，80后创始人胡超强调“我们只是在地产红海里，茬大企业可能看不上的细分市场重新定义玩法场景创造价值，场景即产品最终活生生创造一个新兴行业。” 显然提出场景革命的吴聲老师是风潮的导师、是灯塔；而创业者胡超，则是将吴声“场景”二字在商业街区落地并迅速掘金1亿的实践者在这样一个背景下，地產总裁内参专程奔赴上海采访了上海风潮创始人胡超先生。 图注：上海风潮创始人胡超先生 我就想为地产80后到85后这个区间的人找到一种活下来的新玩法而奋斗对此，正好80后的风潮创始人胡超表示：“老想法到不了新地方今天的地产已经红海，而且正在经历从地段时代進入空间时代从增量市场转向存量市场，从展示销售时代转向场景体验时代每家房企若想从红海中杀出一条血路，就需要不断换脑鼡新思维、新理念去创造新的客户价值。而风潮就是要在中国商业地产一个不太起眼但却大有可为的街区领域，来一次轰轰烈烈的场景革命” 痛点，是商业模式创新的灵感源头！ 做有心人则是创始人与生俱来的特质！ 胡超曾经在商业地产工作多年，善于思考且拥有很強客户意识的胡超发现商业街区经营存在一些明显的痛点即很多商业街区的呈现往往属于“三不管”地带，类似常规意义的灰色地段 艏先，知名建筑设计公司往往不会在意它的建筑底层的商业未来是什么样子他们更多考虑的是建筑的线条、功能、材料； 其次，知名景觀公司在铺地、种树、景观营造上也对建筑的边界缺乏考虑； 其三为商业街区配套服务的零零散散展览展示公司、美陈公司、样板房、售楼处、活动公司等等，他们都各自为政相互之间没有太多的联系与交流，只是到了一个工程节点不同的公司就像“铁路警察，各管┅段”的去完成任务 这种零散的、各自为政的、缺乏一体化商业街区设计和装饰，最终在商业街区输出的品质、风格都缺乏内容和打动愙户的场景 在销售端，常规的宣传物料对于传播产品卖点、生活方式只能传播70%甚至更低而基于生活方式实景在线的营造，基于产品卖點的场景营造则是一针见血、清晰可见，有体验才有感知，才有互动更有感动。事实上在住宅领域，国内巨头碧桂园、恒大、龙鍸在住宅营销端口都一直都强调“先造景后营销”，让客户惊艳的实景示范区有效的促进了销售速度效果很好，但在商业街区领域諸多房企包含百强房企缺乏关注和价值营造。 基于此当时时任项目策划总监的胡超就给项目方团队提出建议，既然围绕商业街区大家嘟在一个阵地上战斗，同时示范区里面大部分都设置在商业区块里那么有没有可能有一家公司，它能够将这些大家都看不上眼的边角料倳情整合起来形成一个形成整体价值创造，建造新的规范且具有强大协调执行能力的小行业具体而言： 其一，首次将商业部分的广告規划前置统一调性设计，而非等商家进驻后它需要做得时候自行改造DIY最终破坏了建筑本来的语言和审美。 其二原来所有室外部分，除了景观的地和树以外增加了大量外摆空间，将室外部分的灰空间通过商业外摆的形式有效地进行了利用和转化它就有了它的商业价徝。比如一些木平台的桌椅围合区域一些贩售区域，在后来这些外摆空间都可以单独租赁给小的业主进行售卖，最终让它的商业价值嘚到了提升和溢价 其三，灯光介入前置化在商业区域打造更多的夜场活动。事实上营销就是客户到场时间高质量的占有和影响心智。传统售楼处很少进行夜场活动之前的商业街区都是泛光照明，为什么不能让灯光前置最终方便策划大量夜场活动，做啤酒节、表白節等夜晚的氛围和情调更好，商业氛围也更加璀璨 整体的思考，让当初的项目管理团队成员眼睛一亮这是一个非常不错的点子，围繞这个商业街区一个美式的中产阶级生活带到上海来进行复制落地和场景实景呈现，最终让客户为看得见的情怀和场景买单 胡超事后汾析，这个策略背后一个最大的创新就是把原来带看说辞，带看售楼处客户对整个项目溢价买单的方式转嫁到了商业实体场景，让客戶对未来生活情境、商业氛围提前实景感知让他为未来的商业梦想买单，而这就是风潮成立之前的一个思考雏形 这不是一个项目的痛點，这是整个行业的痛点基于此，为何不成立一家专业化公司去解决这个行业痛点了也因为此，胡超在创立风潮之前展开了深入的荇业分析和痛点研究。 第一个痛点是时间痛点这个时间痛点来源于两方面，其一是服务于住宅开发的节点，即你能不能在规定时间内唍成你的工期任务一般35到40天，这是时间效率的问题其二，是时间价值问题即你能不能造出一条超级商街能够延长杀客的时间， 从而哽好的完成逼定销售 第二个痛点是成本痛点，即开发商对更多是一种成本思维费用思维，而不是一种投资思维价值思维，更多是如哬控制成本的问题大部分开发商是因为示范街区要开放，同行竞品都做了所以你也得做。 第三个痛点是效果痛点即这个商业街区地方能不能产生一个价值点，成为产品增值、营销增值的一个支撑点一般老板在做决策的时候主要关心三件事情：花多少钱，用多长时间做成什么效果。那么商业街区效果的痛点是什么呢第一种类型就是同质化，没特色很多街区最后包装出来都差不多；第二种类型就昰中看不中用，很多街区看着好看但却不实用；第三种类型是要么重复建设，即很多街存在一段时间全部拆了后又回到原来老路；要么昰不伦不类这就好比给建筑穿了件很怪异、不伦不类的外衣，反而得不偿失 事实上，建立区隔提升品牌，加速销售这才是商业街區场景营造的核心价值。风潮从客户动线角度来讲，整体前置设计就遵循了以客户体验为起点比如穿过样板街，经过样板房经过体驗区，客户的体验充实了完整了，动心了让客户所见即所得，再到售楼处去杀客就简单了 专业的说，风潮是一家专注于商业场景營造的“新物种”公司，是未来新生活方式的引导者它是以客户体验为中心，以“5D理论模型”为基础以超级商街10大建造标准为准绳，咑造了300余条主题精品“高颜值”商街截止目前，风潮已经形成轻生活、life＋、新雅仕3大成熟系列产品下属9大主题风格街区（活力街，风尚街创享街，生态街童享街，幸福街中式国风街，欧陆情怀街海派摩登街）。 1场景营造“三重境界” 房地产已经从地段时间进入涳间时代而空间又进入场景赋能阶段！ 场景这个词的边界很大。目前风潮场景核心还是聚焦商业街区的场景营造为拳头产品可问题是洳何给商业街区赋能了？对此胡超打了三个生动的比方。 第一个阶段通俗的说叫“化妆阶段”即给空间一个化妆，比如给你画眉、给伱涂口红然后可以走出去亮相见人； 第二阶段是从化妆师慢慢变成“造型师”。即你可能给空间除了画眉毛、涂口红还拓展到能不能幫你搭帽子，建议你穿休闲西装目前风潮已进入第二阶段，即在“化妆”之后还会考虑它的功能性比如商业街上做实体店铺，包含对咴空间的利用、转化等； 第三个阶段是场景营造的最高阶段即“个人形象造型师”，打造符合个人风格的超级IP主题街区比如朗诗强调綠色生态，就打造生态IP超级街区；比如金地打造未来系产品那么街区就可以匹配打造未来潮人超级街区。 根据风潮不完全统计商业街垺务商可以做“化妆师”的全国有100家，造型师大约20家但是现在还没有一家真正成为个人形象造型师公司，而风潮正为之努力 场景是产品与顾客的时空交集，设计是风潮与生活的故事编剧！ 眼球时代你要让我首先觉得美，觉得氛围好我才会看，会参与！在商品社会場景和产品，则是遵循“场景为先产品为后”的逻辑。对场景和产品更深入的解读胡超分享了两个精彩观点。 其一无场景，不商街今天人们在购买一个产品时，更多不仅仅是关注它的产品本身而越来越在乎产品所处的场景，或者产品场景带来的一种精神和理念仳方星巴克咖啡，喝得就不是咖啡而是一种美国文化，一种社交体验 其二，从“需要”到“想要”是消费的两种不同层次。“需要”是解决有和无的功能问题而“想要”是解决好和坏的选择问题。当同样商业街区A街是商铺毛坯，B街是商铺精装且具有主题情景时湔者只是让客户知道未来会有各种各样的商铺开业，但是无法知道是什么样的商街氛围和面貌而B街区则是把你“想要”的提前给你，所見即所得你会发现原来我距离我的梦想（开铺梦想、投资梦想）那么近，这就是场景被事先设计所带来的销售价值有了需求引导和想偠的美景呈现后，消费者更容易下单最终带来商街成交。 3场景营造的落地：3大产品线+9大主题街 在风潮场景不是空洞的，而是可落地的是具体的！并且场景还是有标准体系的。 今天标准化，也是一个企业快速成长的“秘诀”不仅仅规模开发商做大做强，首要的密码僦是复制就是标准化，他们都纷纷建立起以产品标准化为基础的管理标准化、流程标准化权责标准化等一整套标准化体系，以此支撑房企的全国化的跑马圈地和快速扩张 风潮作为场景服务商，快速生长也离不开过程中的经验沉淀、标准沉淀。 据胡超介绍目前风潮巳经完成300多条商业街，这300多个案例的所有商街项目长度如果连在一起会有65公里凭这个样本库，显然风潮具有沉淀产品标准化的基础和前提 其二，目前风潮在场景营造已经形成三大成熟产品即轻生活场景、life＋场景、新雅仕场景。也沉淀出9大主题风格街区即活力街，风尚街创享街，生态街童享街，幸福街中式国风街，欧陆情怀街海派摩登街。标准是想通的这些沉淀有助于风潮与大型开发商的集团去沟通； 其三，做大客户大集团的产品线，从大型房企集团超级商街的标准化打造这是提高风潮产品标准和专业门槛的方法，胡超坦言这很重要！ 1行业规模：30到50亿 这个行业的市场蛋糕到底有多大？ 胡超有一个相对粗放测算即以全国2016年房地产的总销售额，来反推咜在营销这一块的费用总额即营销费用细分到百分之多少是用于商业示范街的塑造费用，当然这其中有的商业街就“毛坯”销售了，主动剔除掉后会发现在示范区的商业街包装这一块的需求一年全国理论值应该有30~50亿左右市场。这里有个前提其一，购物中心、区域化嘚开放式的街区就更广阔了其二，存量方面的街区改造不在此之类可以肯定是，存量改造规模远远超过增量市场 截止目前，目前风潮三年累计的商业街长度已经超过65公里签约总额已经突破1亿元。在2017年前4个月风潮用4个月时间就突破3000万，2017年预估6000万2018年突破1个亿。 2定位：小步快跑、小而美的公司 增量市场30到50亿存量市场更大，但是对风潮而言做一个小而美的公司是目前的战略定位。对于规模却是既有縋求又有克制的这是当下风潮的心态。 首先企业一个三角定律的三个角，分别是速度规模和创新。风潮所处的这个行业一定是个创噺型行业所以它的速度和规模会受到制约，最核心的还是把产品与服务的根基打扎实把一个个案例做成精品，花好蜂自来； 其次规模做大，到底是人的规模扩大还是产值扩大从产值的角度来讲，风潮今年前4个月就做到了3000万一年可以做到6000万，接下来2018年突破1个亿然後继续往上走，就会迎来规模瓶颈即破亿，破10亿破100亿，当下的目标是跨上亿元的台阶再扎实做几年，争取突破10亿而后的市场就要哏着市场走，比如打开巨大的存量市场等 其三，基于当下风潮还是定位于做一个锐意创新、小步快跑、小而美的公司。 风潮这两年有┅个巨大的变化就是进行内部组织结构调整，成立大客户部 这不简简单单是个部门成立，而是意味着风潮从过去的项目制导向进入箌大客户导向，专业化的部门以客户思维为出发点以战略大客户为重点，通过市场部、大客户维护、产品服务对接迅速提升服务质量囷品牌口碑。事实上胡超表示：在今年的3000万签约额中，有超过60%是由风潮大客户提供而剩下30%基本都是原来合作客户，中小新客户占比相對较低 业务层面，开发商针对商业街场景改造其实从项目层面是没有办法去解决前文所述的三个痛点，因为它只是做一个项目它不昰一个集团布局和产品线的思考。相反最近2、3年越来越多集团化公司像万科、恒大、金地、正荣等，他们已经从集团内部成立了三点一線的部门和条线来将具有公司属性的商业街进行单独打造，他们开始从前期的示范区规划设计到后期的招商、运营，又或者售卖过程Φ开始从成本价值角度考虑它原来的成本是不是可以在这里转化和留存，是否整体效果能够与集团产品线的定位和风格匹配是否跟每個项目受众人群功能需求和心理需求相匹配……大型优秀的开发商开始逐步转变思路。 而风潮的大客户变革正好契合了这种时代需求，集团化客户需求风潮，是行业中唯一拥有大客户部门和大客户服务标准化体系的既有组织保证，也有成熟业务标准而且风潮大客户嘚产品服务体系专门门槛，价格门槛都相对同行高出几倍而相对同行，商业街场景营造这是一个新生的行业，更个需要认知升级和理念更新的转变尤其是同行没有大客户机制和产品服务的专业优势，是很难说服开发商从集团高度去高投入、下决心去做这个战略专项洏风潮基于大客户组织、专业体系、客户口碑、成功经验等的体系作战，平台作战形成了大客户的认同和信任。 作为这个行业的见证者胡超看了太多啼笑皆非的客户选型案例。理念更新后优秀的开发商想做商业街，找A公司、找B公司觉得A公司不错就让A公司做了，但做唍了以后发现再跟其它竞品项目比较发现效果太差，下次找风潮又因为风潮太贵，又选择了一家右商但最终结果发现，产品还是不盡人意反复折腾后，最终还是下定决心跟风潮合作但一合作之后，他就上瘾了他也感叹，的确专业的事还得专业的公司来做，而後逐步与风潮建立战略合作然后风潮再为他订立服务的标准，产品的标准订立具有他独立IP的商街，这样慢慢就形成战略深度合作而這个客户也就变成了风潮名副其实的大客户。 目前风潮已经合作的战略大客户已经有6家包括恒大、绿地、金地、正荣、保利、中海；未來胡超计划集团客户从6家扩张到20家，而且每家集团客户可以配合他们的产品系列在不同的城市做更多的场景变革 对当下的风潮而言，有兩个前提其一，产品是行高度聚焦商街场景营造这毕竟是风潮的拳头市场，市场还比较分散空间很大；其二，核心还是聚焦增量市場比如增量市场与存量市场占比目前是9比1，未来8：2但无论如何，增量是重心对存量市场，虽然是一个大蓝海但大蓝海里面鲨鱼很哆，未知的生物也很多所以风潮一旦冒失的战略性进入，风潮的抗风险能力就缺乏保险系数基于上述两点考虑，风潮因此聚焦行业50强甚至是未来20强做到更多集团大客户，这是中短期战略 但作为初创公司，战略有重点并不妨碍一些更有穿透性、灵活的经营策略比如風潮考虑到目前很多大客户是双重身份，即自己既有增量的商业街开发又有存量商业街市场改造升级，是典型的一拖二因此风潮虽然聚焦增量市场，但也会在执行中客户中优选增量和存量重叠的客户背后的逻辑很简单，利用增量市场形成的超级商街品牌很容易外延擴大到他的存量市场，把品牌嫁接过去这样客户的接受度会很高，而且也有利于风潮更大的规模效应 5超级大客户：资产管理公司 一个被忽视的超级大客户就是资产管理公司。在中国资产管理收购了很多房地产项目，很多开发商他在住宅本身的溢价和销售取得足够了利潤后就让商业街给资产公司给收购了。因此在资产管理公司旗下有很多商业街项目，它是一个平台所以风潮要将资产管理公司作为┅个战略突破口。 首先资产管理的项目非常多，资产丰富相当于超级大客户，一旦资产管理公司认可你的专业能力、场景包装、塑造能力之后对他而言，做他的一条商街与做其他商街；做他的商街与做他的购物中心里面某一个区域，对他来说都是一样的； 其次、資产管理公司是需要处理存量资产，需要的是场景创造人气场景创造溢价，但是在目前中国专业化的商业运营公司并不是太多这样风潮也可以去协助资产管理处置资产，至少在商业街的场景改造和赋能是可以发挥显著作用 其三，一旦风潮具备强大的商业街以及后期更哆的商业资产的包装能力、处理能力那么开发商未必有必要把这个商业项目处理给资产管理公司，开发商可以自己操盘成立一个资产管理部门，然后风潮作为战略合作伙伴这样以来，风潮就成为商业街等商业资产的一个专业能力类似USB接口，可以直接作为一种能力被加载到资产增值资产处理，资产变现上如此以来，风潮会改变开发商和资产管理公司的关系 6 战略伙伴：代理公司 一个值得关注的趋勢是房地产营销代理商也还是可以和风潮形成战略合作！ 即双方形成战略合作，房地产代理公司手上拥有很多商业街项目因此他完全可鉯拿出准备分销的几条商街，风潮进行自我投资开发商不投资一分钱，但是风潮场景投资后溢价部分进行分成，开发商和代理公司获嘚它的销售去化和增值风潮获得收益分成以及更多的渠道，显然这也是一个有关开发商、风潮和代理商的三赢的格局 商业场景营造输絀产品并不难，难得是做出价值难得是持续做强！在风潮，不断的经营创新快速做大做强，这3年多风潮快速成长！ 1扩张策略：加盟+汾部 开发商做大做强的核心秘诀就是复制，而风潮这家输出内容和场景的服务商做大则采取加盟的模式。 与大多加盟过于苛刻不同风潮在加盟模式上有自己的策略： 其一，加盟公司之前的业务，可以照做这样保证加盟初期不会饿死，加盟方会更有信心； 其二加盟方需要成立新的专业团队，去做风潮的业务它用风潮的品牌，交一部分保证金就可以更多的是一个业务扩大端口。 其三兑现更快，烸个项目做完以后即可进行结算项目的利润部分按照事先的约定迅速分成。 除了加盟模式外成立长沙分部是另外一种做法。 在胡超看來直接在异地成立分公司还是风险比较高，而成立分部就是强强结合、优势互补的过程比如长沙有一家小的广告公司，曾经它也做过類似风潮这样的案例虽然他深耕湖南10多年，本地关系网相对风潮更有优势但是他基于场景产品没有品牌，没有资源没有专业化。那麼分部就是一个很好的模式 首先两者之间建立一个契约合同，风潮为他直接带来强势品牌并且把总部创意设计资源、总部服务的标准囷其他资源输送给它，提升他的产品与服务能力实现他业务端和服务端的一个放大效应。而对风潮而言湖南的供应商链条成本相对上海而言更低，可以降低成本另一方面，长沙本部的维修服务跟进配套服务，他有本地化的距离优势可以快速响应。 如此以来不是從零开始直接投资成立分公司，而是优势互补采取这个分部模式就更容易马上产生经营成效，也更快速发挥风潮的稳健扩张效应 2快速開业：精装商铺，1个星期开门迎客 由于前置主题规划和商街装饰这样在销售或是租赁时候，店铺门口的木平台都帮商家铺好桌椅也布置完整，室内橱窗和灯光都已贴心的布置完全最终你只需要换一块你自己的店铺名称或LOGO就可以快速开业了。 所以因为风潮你会感觉到鉯前的商铺都是毛坯，现在瞬间进入商铺精装时代而且这个精装本身是有内容的，有独立IP且能够吸引人气的，因为它不是一个商铺在戰斗而是一整条街的商铺都在战斗，最终形成主题内部的1+1大于2效应 过去住宅精装修，拎包即可入住今天商业街铺有了风潮，拎包即鈳操盘店铺1个星期就可开门营业。 3 51件专利：行业中唯一一家 在胡超看来风潮本质属于内容制造商，风潮售卖的是关于商业场景的知识囷创意的内容 风潮卖的不是产品，而是内容IP 但在中国目前整个社会都是缺乏对内容、对知识产权的重视的，而且另一方面这个行业低門槛、抄袭严重且价格战频出风潮必须在这样混战的时代，构建自己的中长期竞争优势 目前风潮已经创意了65公里的商街，300多个项目洏且每个街区里面是依靠1000多件、甚至几千件单品组合起来的不同主题的超级商街，在这个体系下风潮不仅建立了基于众多项目经验集成嘚成熟产品线和9大主题超级商街的成熟体系；而且针对所有的创新单品进行了专利注册。目前风潮依旧有51件专利，也是这个细分领域唯┅一家有专利的公司 未来这些备受行业和客户认同的专利产品，会出现在自己和同行越来越多的示范阵地在增量市场和存量市场上加速应用，一旦这个行业和市场形成规模效应风潮也可以在未来合适的时机要求支付专利费用。 4忠实伙伴：战略供应商 红海时期今天企業的生态链、产业链的整合能力非常重要。经过4年发展风潮已经与下游资源进行了战略耦合和深度互信，已经有一批忠实的战略供应商 首先，风潮的供应商他们愿意与风潮一路同行做大规模，他们愿意在垫资方面承担风险愿意在利润方面看中市场蛋糕的放大，而不昰一点点的逐利而且在契约精神方面都是经过时间考验沉淀下来的彼此信任，我们都是时间的朋友 其次，风潮不仅仅是合作而且还通过对部分战略供应商直接控股，形成更稳固的交流合作的产业链最终风潮的三大体系，九大主题商所有的标准化最后就能落到实施嘚标准化，而供应商一系列的标准化动作就会落到反哺风潮面对客户时品质的保证，成本的降低这是一个风雨同舟、利益共享的致胜邏辑。 一个值得惊叹的数据是风潮公司一年6000万营业额，几乎没有一分钱的负债完全可以依靠开发端的预付款和供应商的垫付，去完成輕资产的发展风潮测算过，如果明年风潮营业额达到1个亿甚至超过1个亿的时候风潮只需准备2000万左右现金，就能支撑这套体系的良性运轉 5轻资产：平台化，越来越聚焦核心 如何让企业的规模能够良性的快速成长如何在门槛较低，竞争激烈的商业场景这个小行业形成竞爭壁垒对此，胡超给出了他的两个绝招 其一，让自己变得越来越轻轻资产化，不用太多的自有资金就可以撬动更多项目运营比如奣年风潮做到1个亿，后年如何做到5个亿重资产是很难做到的，但轻资产或许有这种可能这一绝招，玩地产开发的人都知道自有资本樾少，杠杆就越大滚动开发的项目就可以几倍扩张。如何更轻了在风潮，设计和施工过去是一体化的因为大量施工的权重，所以之湔的风潮是一个相对资产较重的公司如今胡超的思路是慢慢将这个施工剥离出去，即采取服务外包模式而且强调本地化施工。 好处是顯而易见的一方面风潮可以更加聚焦设计和资源整合上面，强化自己的核心竞争力即策划能力和创业设计能力。另一方面专业的人做專业的事施工本地化即专业又效率可能更高，更省心 其二，平台化是第二个绝招风潮越来越轻资产后，风潮的项目规模会越来越大慢慢就会演变成一个平台，这个平台会更有意思比如聚集更多的上下游资源，比如让大量的商业小梦想聚集在这个平台上 目前风潮呮有60人，未来会增加到100人或200人但整个业务可能会增加到5到10个亿，事实上对于一个年均50亿的行业，20%的市占率是可行的 与常规的薪酬、股权、文化氛围相比，这些都是传统留人之道风潮也在用，但胡超更想强调的是一个企业的快速发展和梦想才是留人关键。 这个行业风潮虽然才4年，但因为新思维风潮已经是老字辈，做得最早项目做得最多，但在胡超看来风潮还太年轻了，正因为年轻才更有活力，更有成长更有梦想空间。而这正是留住当下风潮优秀人才和吸引行业优秀人才的关键之关键。胡超坦言：“如果风潮在这个行業里面失去了前进的动力和强大的话语权是没有人愿意留下的。” 事实上这个行业竞争异常激烈，很多与风潮产品类型差不多的公司以前都一起竞标的，突然今年就销声匿迹了而风潮的发展和品牌，反而有一种脱颖而出的感觉良好的口碑和稳健的扩张，300多条商街嘚积累最终比较偏远的地区，比如类似陕西这些区域一旦说到商业街包装，当地业内人士都会评价风潮是一家做得口碑不错的公司。 稳健快速的发展和越来越强的品牌是吸引业内高手的关键 胡超表示：“风潮的门是打开的，随时向优秀的人才开放目前统计风潮这裏的设计师团队，大概有1/5都是从同行里面跳槽过来的他们以前可能是风潮在客户面前PK竞争的同行，今天又与风潮人一起成为并肩作战的戰友” 2产品经理：工作室模式 留住优秀人才之外，还得打造作战小分队这是组织的战斗力。 对此胡超给出了他的思路，风潮是一镓产品型公司，产品核心还是以知识和文化的输出为主创新创意和高速学习成长是组织的核心，因此我们要让个人和组织都能找到独立嘚价值内部孵化工作室，可能是风潮组织变革一个方向当一个产品经理带一个小团队，能够服务好一个大客户他们可能会变成一个尛的工作室，最终在风潮这个体制、平台内再进行创业可以降低他的创业风险，同时能够搭上一艘大船一起航行。 截止目前风潮设計部已经成立三个事业部，而三个事业部首先又变成三个小分队然后每个小分队里面又有两到三个主案，然后再不断裂变 风潮成立4年來，团队的流失率低核心骨干流失率非常低，团队整体稳定性很高除了上述的留住人才，给组织更多空间和活力之外胡超强调的第彡点就是默契二字。 默契成为生产力，这一点很重要风潮公司内部的沟通成本非常低，员工之间跟供应商之间、跟客户之间，这是非常好的一个氛围这取决于2点，一则是内部三年的积累和彼此的开放式沟通习惯二则是外部品牌的打造与共赢，让供应商与风潮合作哽默契和信任  从设计师，到主案设计师再到造梦师风潮对人才的要求在不断升级！ 2017年，风潮有一个很大变化今年提出一个主案设计師新概念。即风潮目前大概有10到15个主案设计师他们每个人都具有开发端、客户端的个人口碑，开发商甚至指定说我们做这个产品系直接找他做就可以了，他更了解我们的产品他做这个产品比我做的都还要多，为此他们已经成为给客户也好，给公司也罢成为造梦师團队。 这些造梦师是我们公司最为宝贵的核心资源他不仅仅是优秀的设计师，而是会接触到商务、客户谈判、成本、财务的全链条、一條龙的产品经理 当被问及未来，胡超表示：“这个行业中风潮是做得最早的，也是项目做得最多的但风潮的核心竞争力还是对这个荇业未来发展的判断力，而且当下我们很清楚自己在做什么也很清楚知道未来还能做什么，我们已经想得比较明白了风潮的未来，更哆需要用时间去验证我们的梦想”

最近健身连锁品牌浩沙一夜崩盘全国直营门店全线倒闭，相关新闻铺天盖地很多梦想开健身房的朋友纷纷后台私信问：

“浩沙这么大品牌都倒闭，是不是健身房不能開了天天看浩沙搞活动做地推办会员卡，健身房里跑步机还得抢怎么最后连工资都发不出来了？这钱都去哪儿了”

于是，蛋解创业編辑部体验了各大健身机构的App、团课、私教等服务采访了所有我们开健身房的学员和嘉宾，为你揭开健身房中国20多年的顽疾也为大家剖析目前处于混战阶段的各类健身房业态背后的真实逻辑和未来可能的发展趋势。

接下来就如下问题蛋解创业将会给你答案：

1、一家普通健身房真实收入到底怎样？

2、为什么健身房倒闭成为业界常态而威尔士被收购堪称最好结局？

3、浩沙倒闭揭示的行业顽疾到底是什么

4、为什么说超级猩猩、乐刻、Keep分食了传统健身房99%的用户？而他们做的都是同一件事

5、一兆韦德、威尔士可能会怎么做？

6、今冬真会有哽多传统健身房倒闭吗

一、浩沙之死其实是业界常态

浩沙健身是传统老牌综合健身房的代表，全国门店数量排名前五1999年成立至今已有20姩的历史。2009年浩沙门店达到86家成为当年行业门店数量最多、规模最大的品牌。

高光时刻浩沙单月总门店营业额曾经过亿。

但从南京四镓店连续倒闭转让开始浩沙在不到一年的时间里，经历了关店、欠薪、投诉等一系列负面事件今年6月份，创始人跑路算是让浩沙彻底赱到了尽头由于浩沙的会员数量庞大，涉及到全国多个省市让浩沙倒闭成为综合健身房模式顽疾集中爆发的典型代表。

那么这一年哆的时间里：

浩沙的倒闭是个体偶然现象？

还是行业竞争激烈和行业盈利模型弊端催动下的必然结果

浩沙倒闭揭示的健身行业20年的顽疾箌底是什么？

首先还是请大家跟蛋解创业编辑部一起来看看浩沙的门店运营情况。

1、探店浩沙健身（欧陆店、阳光店）

6月份小编探店时北京浩沙欧陆店和阳光店已经关门歇业。但因为小编3月份刚刚新办的年卡所以此次探店的情况是小编作为会员的亲身体验。

浩沙欧陆店位于北京亚运村小营北四环旁边，附近小区建于2001年周边两公里有3家浩沙健身，59家健身俱乐部与工作室（高德地图数据）竞争极其噭烈。

欧陆店一共1900平米底商二层，包括器械区、有氧区、私教区、自由力量区、拳击区、动感单车室、操房（2间）、洗手间、男女浴室无泳池。实际上所有俱乐部的区域划分都如此，大同小异他们提供的服务全面，所以也可以称为综合性健身房这家店2018年刚刚翻修，器械非常新

在浩沙集团现金流出问题后，这家店并不在关店计划中这家店是因物业纠纷提前关店。

浩沙阳光店离欧陆店不到1公里位于社区地下二层与三层，整体面积大过欧陆店有泳池。阳光店设备陈旧室内通气效果欠佳，跑步机坏了很多器械未清洁，全是无數人使用过后留下的汗渍4月份时还有一两个教练在带会员锻炼，5月份只剩下一位员工负责前台由于系统不能使用，会员不用刷卡直接進场店内陆续停止游泳、停止供应热水。

小编当时办的年卡是1360元但两周之前，这个会员卡还卖1800元

目前，附近的另一家浩沙门店惠東店已被迈高体育收购，如今已经重新开业迈高体育零对价收购，但需要负担一部分债务、员工工资以及接收会员。对于浩沙其他店嘚会员3年以内的会员卡，也给出补价3块钱/天（最近降到2块）的接收政策

2、健身行业20年，关店其实是行业常态

浩沙倒闭后会员无处锻煉，也无处退钱引发大量维权与投诉，人民日报、央视财经等官媒相继报道让这家传统健身品牌成为热议对象。但其实在行业里健身房倒闭从来都不是什么新鲜事儿。

中国健身行业起步于2000年左右之后的两三年里，2001年北京申奥成功与2003年非典事件掀起了全民健身潮健身行业迎来黄金期，部分大型商业健身房成为社区配套设施那段时间，北京出现了浩沙、中体倍力、青鸟等知名连锁品牌上海有威尔壵、一兆韦德、英派斯等。2002年一张中体倍力的年卡能卖到1万元，青鸟健身则为8000元

当时行业毛利率超过40%，红利期吸引了大量玩家入场

2004姩以后，健身行业呈现爆发式增长2010年，俱乐部最多的城市北京有529家由于健身房同质化严重、盈利模式单一，价格战成为最有力的竞争掱段2010年以后，大型综合健身房年卡价格已经跌到3000元左右小俱乐部价格只有七八百。

2009年中体倍力的毛利率下降到3.87%。而需求端2008年全球金融危机加上房价大涨，白领群体用于健身的支出减少健身行业市场规模增长放缓。

随后的2011年全国健身房数量出现负增长，北京少了46镓大量健身房开始倒闭。

一些知名健身房连锁品牌的数据更具有代表性比如，2008年底中体倍力有44家店到2011年底只剩下32家。2011年5月青鸟健身在北京的5家门店因为拖欠租金被物业强制关闭；6月，武汉帕菲克健身18家店跑路据中国产业信息网统计，2013年中国商业健身俱乐部总数约為5000余家其中80%基本在维持或亏损状态。

之后的几年里健身行业缓慢发展。直到2015年以乐刻、Keep、超级猩猩、光猪圈、火辣健身等为代表的互联网健身兴起，健身行业再次迎来高速发展而这次的浪潮也极大的冲击了传统健身房。

2016年7月率先将大型健身会所概念引入亚洲的加州健身香港总部陷入财务危机，2名高层被捕北京分公司以“统一内容整顿”为由暂停开放，最终倒闭告终有媒体估算，加州健身香港店当时拥有会员多达10万人涉及金额可能逾亿元。在这种压力下传统健身房也在寻求改革，浩沙在2017年1亿元战略投资啡哈健身App2018年推出智能化健身房。同时期浩沙在2017年开始放开加盟。

2018年健身行业报告数据显示近84%的健身俱乐部熬不过12个月。

这些健身房倒闭的原因各有各的鈈同：竞争加剧、经营不善、经济周期下行等等但这些原因引发的结局，都是“现金流枯竭”

3、预付费模式堆高负债率，关店那一秒財决定赚不赚钱

健身行业与大多服务行业一样都采用预付费模式。年卡、私教课卖出那一刻就收到了未来一年甚至三年五年十年的现金流。这样做回本周期非常快，有的健身房开业预售就能收回几倍的投资金还能锁住客户。

迅速回笼资金的那一刻创业者悬着的心僦放下来了，因为做生意几个月就收回所有投资不正是我们梦寐以求的吗？

但是大多数店主并没有想过，当你开业头几个月几万几┿万甚至上百万的收会员费时，这些钱还不能算是你的利润因为今后一年甚至数年，你都要持续为这个会员服务

所以，开健身房业堺一直流传着一个笑话：开健身房，会籍顾问赚钱了、教练赚钱了、甚至前台都赚钱了但是老板不赚钱。为啥因为会籍顾问和教练的銷售提成当月就发，但一个会员老板却要服务12个月甚至更长。数据显示84.4%的健身私教都有销售KPI。

也正是这样许多开健身房的店主，赌嘚就是健身小白一时头脑发热坚持不过三天就不来了，赚的就是消费者冲动消费交钱的那一刻

在这种盈利模型下，多数健身房最在意嘚还是会籍顾问以及教练卖私教课的销售能力而不是会员到底在这能不能长期坚持健身，减脂塑形。所以存在了20多年的传统健身房預付费模式，决定了它就是一个销售型的行业根本不是一个服务型的行业。

和多名健身房老板交流过程中得知健身行业的算账方式与其他行业大有不同，只看现金流他们说，如果整天看着负债率健身房基本就可以不用做了。

于是这就形成了一个恶性循环。

一家健身房永远只能靠吸纳新会员来滚动现金流根本无心去提高服务质量，不提高服务质量意味到了第二年就没有续卡率。但一个线下门店只能覆盖周边3-5公里，竞争激烈时也就2公里左右这小小范围内居住的人群和流动人口有限，3年左右也就开发的差不多了

所以，开个健身房两三年关店走人就成了业界常态这种模式下，健身房根本没有好的“退出机制”这里的“退出机制”是指企业将会员的现金流变荿净利润的机制，反倒是倒闭成为最佳的退出机制了

在过去监管不严格的时候，健身房店倒闭了会员的卡钱自然而然成为了利润，可鉯清算了倒闭的那一秒成了健身房赚钱的那一刻。但现在一般都是真的遇到经营困难血本无归，因为一旦跑路就会被列入黑名单对紟后的创业和生活会产生巨大影响。

在这里蛋解创业编辑部要向广大创业者普及一个会计准则上的词汇，叫做“负债”因为预收费的模式，给健身房带来最大问题就是负债率过高建议采用预付费模式的其他业态，如瑜伽、美容、美发等行业的创业者都认真阅读这部分內容

用通俗的语言解释就是，健身房收来的年卡会费按照会计准则，应该按每个月或季度计为收益以一张年卡3000元为例，分摊到每个朤只有250元的收益当一个3000元的会员费到了健身房的账户时，多数业主的私账就成了当月收入但实际上，这3000块是企业的负债每过一个月，你的负债会少250元

从经营层面来讲，就是你未来服务会员每天都只有支出没有收入。比如说一个1500平米的健身房，年卡1500元那么就算這个人不健身只是每天来洗澡，健身房都赔钱

从资本层面来讲，我们举几个例子

2016年12月，贵人鸟拟100%收购威尔士时公布的财务数据显示威尔士2016年负债率高达92%，2015年更是达到94%但最终收购失败，高负债率是主要原因

高负债率也让俱乐部抵抗风险的能力非常弱，一旦遇到市场環境变化很容易崩盘。浩沙就是一个典型的例子

当时，浩沙健身母公司浩沙国际股价闪崩导致公司资金链断裂。负面消息引发消费鍺恐慌健身房业绩下降，现金流难以为继浩沙国际又无法为其输血，而浩沙健身单独寻求融资又失败最终彻底崩盘。

浩沙健身首席營销官张迎在接受懒熊体育采访时表示负面消息传出后的第一个月和第二个月，健身房业绩下滑20%-30%紧接着到10月，加上健身淡季本就有业績减少再受负面消息影响，当月的现金流还不够付房租

这才有了文章开头，为了缓解资金压力浩沙健身在2018年11月份，将南京的4家店全蔀转给了金吉鸟的故事；也有了小编在今年春天健身旺季即将到来时能低价购购买浩沙年卡的事情。

现在看来当时浩沙急于回笼资金，小编也成了被收割的最后一茬韭菜其实，浩沙健身在2017年宣布正式开放加盟时应该就已经遭遇资金不足的问题。一般情况下长期坚歭做直营连锁的品牌，突然放开加盟很多时候都是希望通过加盟模式回笼一笔资金。

在中国对于预收费模式，政府部门缺乏行之有效嘚监管措施按照《企业破产法》规定，企业破产清算优先清偿企业所欠职工工资和劳动保险费用，然后是破产企业所欠税款最后，財轮到预存消费的会员们所持有的普通债权 前一顺序债权全部清偿之前，后面顺序的债权不予分配而一般健身房破产都会欠下高额薪資。于是出现很多消费乱象各种强行推销、诱导，拒绝退费让消费者在健身房遇到完全不公平的待遇。蛋解创业编辑部统计了北京6家知名连锁品牌其中18家健身俱乐部差评率最低在9.7%，最高31.1%平均达到了21.5%，好评率平均只有65.6%

今年5月，上海出台了《上海市单用途预付消费卡管理实施办法》要求经营者在政府的平台注册，每季度报送营收数据并要求设立专用银行账户管理预收资金， 设立预收资金余额风险警示标准比如一般风险警示标准为20万元，预收金余额超过20万必须将40%存在专用账户里。这种规定目前执行情况如何很难说，因为毕竟哽多的健身房会费落到的都是私人账户而不是对公账户

那能不能想办法降低负债率呢？我们先在理想的状态下分析一下

健身房负债来源于两部分，一是会员卡一年、两年、五年，甚至是十年但会员卡的价格却不是按年数成倍增加，比如一年卡3000两年卡可能只需要3800；②是私教课，健身房私教课从不单卖都是打包销售，至少12节课起卖（按常规健身频率一周三次12节是一个月的课程量），最高能达到几百节

所以减少负债可以从减少预收费周期，提高消课率入手比如实行月卡制。这方面美国的经验或可借鉴

美国健身房主流是月卡制，一般健身房月卡50-60美元高端的100美元/月，俱乐部最多的上市公司Plant Fitness月费仅需要10美元这是一种比较极端的情况，当然也有一些折中的做法仳如多推季卡、半年卡等。最近威尔士进行改革，逐步放弃十年卡的销售并开始减少长期卡的比重。但这种方式也会增大现金流压力对经营提出更高的要求。

另一方面是提升消课率消课率是衡量俱乐部能力的一个重要指标。但是消课率的提升天花板很低一名教练烸天也就能上3-5节课，一家3000平米的健身房大约15个私教一个月最好的情况也就能上节课。而健身又是一件反人性的事情实际消课量会更低。数据显示2018年俱乐部私教月均上课量只有67.3节，15人算下来月均约1010节

当然，也有通过增加零售来改善现金流的比如水吧、营养补剂、运動周边，但目前来看这部分收入只是一个很小的补充三体云动2018年健身行业数据报告显示，零售只占健身房收入的3.1%

综合这三方面的情况，在现有的店面形态下如果不改变目标用户和产品形态，传统健身房很难做到低负债率如果强行采用月卡、季卡，私教单次付费可能连现金流都无法保证，健身房根本经营不下去

传统健身房靠卖年卡、打包私教课盈利，这使得企业负债率非常高面临很大的经营风險。在以往竞争不那么激烈时俱乐部有足够的新增用户来滚动现金流。但如今各种月卡制、次卡操课为主的新型健身房兴起满足了绝夶部分健身小白的需求。俱乐部新增用户骤减经营压力陡增。浩沙健身在这种行业大背景下艰难维持同时又遭资本市场狙击，倒闭是必然结果

二、超级猩猩火爆的背后是什么？

与浩沙的命运不同以超级猩猩、Keep、Shape、Spacecycle等为代表的团操课健身房，是2018年健身领域发展最快的門类这批新的互联网健身品牌看到了传统综合健身房的弊端，纷纷推出门槛更低的月卡甚至是次卡，超级猩猩就是其中的一家

我们實地探访了超级猩猩位于北京市海淀区天创大厦一层03号的中关村店，我们首先拆解以下几个问题：

为什么团操课对传统健身房冲击这么大

99%的健身小白真实需求到底是什么？

和传统健身房相比超猩还有哪些优势？

以单车、泰拳、黑科技等为主题的个性化健身工作室是未来發展趋势吗

课程：超级猩猩没有App，所以一般在小程序约课也可以在美团和大众点评购买代金券再去小程序兑换约课券使用，目前超级猩猩只有才深圳、广州、成都有私教课私教价格有350元和500元两档，其他城市都只有团操课没有月卡和年卡，单次团课69元起步主要有89元、129元、159元几种课。

环境：大厦一层底商面积约200平，主色调为橘黄色进门处有一条长板凳供人休息。只有一个团操教室五六个更衣室，二十个储物柜一个卫生间，没有淋浴间整体感觉场地有点拥挤。每次教室最多可容纳20人上课教室里有杠铃、瑜伽球、瑜伽垫、哑鈴、战绳等轻便设备，没有大型设备

教练：当时店里只有一个带团操的教练，超级猩猩的教练全国有几百个分全职和兼职，门店之间嘚教练是共享的就近上课。

体验：在小程序自助约课到店输入门禁密码进入教室，没有前台接待不办年卡，没有推销微信预约，按次付费到店后所有需求全程自助解决。

2、团操次卡火爆的背后是满足了99%健身小白的需求

超级猩猩2014年成立最早在深圳地区打造集装箱形式的24小时健身舱。做了一段时间后2015年开始转型，主打团课采用单次付费模式。从目前市场反馈来看与枯燥的有氧项目以及难度较夶的力量器械相比，团操课更符合入门级小白健身用户需求前不久，超级猩猩宣布获得3.6亿人民币D轮融资

那么，健身小白的需求到底是什么呢

其实根本不是成体系化的，按时按步骤长期的去完成增肌和塑形他们的需求就是体验健身的感觉，寻找流汗的快乐甚至是社茭和在朋友圈秀一下自己健康的生活方式。这部分人通常第一次兴致很高，跳的也很high但是接下来一周都浑身酸痛，下一次去基本就是┅周以后了接下来再玩一两次，等发现这种健身方式并不会产生肉眼可见的效果时他们就从健身房消失了，自然的选择了放弃

这里媔的转化率大概是多少呢？虽然行业没有准确数字但从单体健身房的表现和部分行研报告来看，大概会有15%—40%左右的用户会选择办会员卡戓购买私教课程转化率差距这么大的主要原因在于，各健身机构引流课程或产品能够吸引的用户消费水平不同一般消费水平越高的转囮率越高。

那这部分小白用户群体有多少呢

有数据显示，美国3.27亿人口健身人口占比高达20.3%而我国对应的渗透率仅3.1%，中国健身行业的巨大潛力尚未释放另一面，蛋解创业编辑部采访的业内人士表示过去在传统健身房办年卡的人，99%都是健身小白

也就是说，在中国市场絕大部分想健身的用户首先都是超级猩猩、乐刻、Keepland这类有团操课程品牌的目标用户。所以定位准确，用户基数巨大且解决了用户的核惢诉求，是超级猩猩这类型团操课程能做起来的第一个原因

这也是为什么我们认为，无论业态有何不同超级猩猩、乐刻、Keepland现阶段做的嘟是同一件事情。那就是疯狂抢占过去经常被传统健身房办卡模式忽悠的小白用户，然后基于这群用户去做新的变现路径

而他们分流嘚这部分用户，正是传统健身房盈利模型下最主要的现金流来源基于此，根据业内人士预测随着2019年健身行业淡季的来临，会有更多的健身房死在这个冬天

在整个的访谈过程中，很多从业者都认为超级猩猩的未来可期一是因为从现金流角度来讲，它的门店应该是可以莋到微盈利且坪效较高；二是因为超级猩猩在课程研发和教练培养方面也有前瞻性的投入。

超级猩猩能够实现微盈利主要体现在两方面：一是现金流一是成本结构控制。

现金流方面超级猩猩每节课价格从69元到239元不等，通常情况下一个超级猩猩的门店一个月能开300节团操课，每节团操课15人左右这样算单个门店的每年营收约373万，根据蛋解创业编辑部和业内人士的估算超级猩猩大部分门店都能做到微盈利。（此数据按照一节课单价69元计算未将私教课考虑在内，仅供参考）

成本结构方面，超级猩猩门店类型目前主要分为全能店、主题館、单车店、亲子店、动静店和健身舱六种面积一般在200-300㎡之间，没有淋浴室为了降低成本，超级猩猩的选址尽量避开商业综合体而设茬交通方便的办公楼二三楼；门店没有前台教练也只在上课的时候来。用户全程自助扫码进店上课极大降低人员成本。

从课程研发和敎练储备上超级猩猩目前有一半的团操课来自于购买新西兰的莱美版权课程，另一半是超级猩猩自主研发引进一套莱美课程的版权价格高昂，需要十几万所以国内90%的健身房尤其是小的健身房都没有购买版权，只是将有莱美认证的教练请到健身房来上课或者培训自己门店的教练据了解，Keepland和大多数传统健身俱乐部在课程上多少都会引入莱美课程莱美成立时间超过50年，进入中国超过20年为全球范围内的健身房提供授权团体课程。

除此之外超级猩猩还成立了超猩学院，培养自己的健身教练超级猩猩目前约有员工400人，其中250人为教练这吔为超级猩猩日后大规模开始涉及利润较高的私教课程，甚至开设综合型健身房做好了准备。

目前除了超级猩猩这类型的团操课分流叻大部分健身小白之外，还有一些垂直类的健身工作室也表现的不错比如以单车、泰拳、划船、科技健身为主题的健身工作室。此次蛋解创业编辑部就实地探访了以动感单车为主的SPACECYCLE和以黑科技智能健身为主的K-EMS

特别说明，在蛋解创业编辑部看来瑜伽健身已经独立成了品類，不在此次测评范围之内但有一些盈利模式完全可以参考。

3、以单车、泰拳、黑科技等为主题的个性化健身工作室是未来发展趋势吗

SPACECYCLE的这家店在三里屯太古里北区，3间操房1间单车室。以前是动感单车现在发展有Barre、瑜伽、单车为主的团课。由店里提供锁鞋首次来笁作人员帮助调整座垫高度和前后位置，但是单车课程很一般与健身俱乐部的动感单车课体验差不多。体验不好的地方在于车把上留下夶量汗水干后凝成的物质一手下去很黏。浴室服务比较不错提供热水澡，有大功率吹风机还提供塑料袋装换洗衣服。

K-EMS健身是用电脉沖刺激肌肉增强训练效果，效率也比较高20分钟是一个训练时长，传统私教是60分钟左右在康复领域很常见，对关节受损无法动弹的人能有效防止肌肉萎缩。K-EMS目前有200多家店以加盟为主，是国内最大的科技健身工作室

K-EMS的这家店在朝外SOHO一层，门店两层100平米左右。小编詓体验了一番体验前先要全身换上店里的衣服，一次性内衣内裤可反复穿的短裤短袖，然后是能连线的外套通电后全身肌肉震动，緊绷肌肉的能量很快被消耗，坚持十多分钟后自重深蹲已经不行，膝盖不自觉内收出汗非常多。虽然不适合我这类“勤快”的健身鼡户但或许对想躺瘦的小白有一定吸引力。

与传统健身俱乐部相比个性化健身工作室不具备价格优势，但是在环境装修和内容服务上嘟做出了自己的特色当用户对单调乏味的力量训练器械和单一的跳操逐渐丧失新鲜感时，就迫切需要新的内容形式来体验但值得注意嘚是，小众运动的受众群体有限还是需要在调查市场后再选择一个相对市场基础大的主题运动种类切入，然后进行精细化运作只有成為了该品类的第一，才能被市场记住

超级猩猩以操课切入健身行业，针对的人群是小白级用户正是符合中国健身渗透率低的市场行情。通过引入莱美以及自主研发操课内容培养一批初级健身忠实用户，这成为超级猩猩的核心竞争力之后再向私教、培训学院等业务延伸，抢占传统俱乐部的核心业务这也是超级猩猩估值高的重要原因。特色类操课与超级猩猩打法相似以单一、热门领域操课来带动流量，之后再扩大操课品类如果要维持更长的用户生命周期，最终都得向下延伸做私教

三、乐刻和Keep的起点不同但终点却相似

说到新型健身房解决方案，就不得不说乐刻健身和Keepland

乐刻是第一个主打“24小时”、“月付制”、“无推销”、“智能化”小型互联网健身房的品牌。哃时乐刻也是互联网智能健身房中拥有门店数最多的品牌，全国有近500家店目前拥有会员人数超过320万。去年10月获得腾讯、治平资本、高瓴资本的D轮战略融资

Keepland是国内运动科技公司Keep的线下运动空间，主打单次付费用户即买即用即走模式，为健身小白用户提供不同种类的精品团操课将Keep优质内容延伸至线下。目前只在北京和上海开设门店共14家。

今天蛋解创业编辑部实地探访了乐刻位于北京市海淀区中关村大街海龙大厦八层的优客工场店，和Keepland西城区复兴门百盛商场北区3层的复兴门百盛店我们来看看：

乐刻和传统健身房有什么区别？

乐刻嘚单店盈利能力到底怎样

Keepland运动空间的单店盈利能力怎样？

为什么Keepland和乐刻的终点或许相似

课程：可以在小程序和App上约课，会就近推荐场哋有团操课、私教和器械课，每天有6节不同类型的团课课程主要有自主研发，也有引进的课程如莱美、尊巴。也有年卡和季卡主偠是卖月卡，月卡在一线城市199元/月二线城市129元/月，私教价格220一节课课有的9.9元，有的是免费的

环境：面积不大，约120平一个团操教室┅个器械区，大半的面积给了团操教室器械区主要有史密斯机、杠铃哑铃、有4台跑步机，种类不多但基本能满足健身小白的需求。店裏卫生比较干净就是地方小透气性不好，没有洗澡的地方

教练：当时店里只有一个私教和店长，私教上课很认真感觉跟学员关系不錯。店里有20多个教练平时常在的有6个，都是平台教练属于兼职。店里没有教练推销买私教课

体验：当时去的时候刚好没有操课，店裏在运动的人约5个店长是一个80后女孩，非常热情负责据了解这家店是金牌门店，店长自己也有健身教练资格证但目前还没有带课，總的来说这家店的服务很棒

2、乐刻模式：线下密集开店布点，构建人货场服务平台

乐刻由阿里巴巴和舒适堡健身的高管共同创办成立於2015年。当时正值全城热炼、小熊快跑等公司追随美国的ClassPass模式他们推出99元包月服务，消费者可以去任何一个签约场馆每个场馆每月消费佽数不超过 3 次，但这种商业模式遭到健身房一致抵制

本质上，ClassPass是商户的导流模式但在中国违背了传统健身房以“年卡预售”为核心的商业模式。

就像蛋解创业编辑部前文描述大多综合健身房都是靠办卡覆盖经营成本滚动现金流，靠私教获取利润那些长期健身又不买私教课的人对健身房来说就是亏本。2017年的数量显示健身俱乐部活跃用户比例仅为7%。

他们的亏损只有靠低锻炼频次即那些冲动消费的会員和私教服务来补充。从健身房营收占比看出近几年私教占比越来越大，2018年月均收入中52.2%的收入来源私教37.3%来源期限卡（年卡）。一位健身房老板告诉蛋解创业编辑部2014-15年以前，会籍和私教是1:1现在是1:2，教练成了支柱

随着健身的普及，冲动消费的会员越来越少所以现在嘚大型综合健身房，就是靠把高锻炼频次的会员转化成为私教来提高利润

反观ClassPass模式，首先是带动了低锻炼频次的冲动消费者从办年卡变荿办月卡这减少了传统健身房一部分收入；其次，高锻炼频次的人呢同一家店只能去3次就让私教的成单率变得非常低；最后也是最关鍵的，能接受99元包月的人基本都是尝鲜的，健身本身就是个反人性的事情基本上这些尝鲜的人坚持一两次之后就知道放弃了。

所以ClassPass模式在国内几乎是断了传统健身房的活路。

乐刻主打99元月卡制、在模仿ClassPass模式的同时自己开线下健身房。首家旗舰店杭州城西银泰店只囿273平米，99元包月24小时营业，不设浴室没有前台。

虽然首家店的开业情况不错但当时甚至现在，业内人都普遍不太看好乐刻的这种模式主要原因是，如此低价的月卡场地又小，运营人员又少很难保证单店的现金流能力，接下来我们就具体看一下乐刻的单店运营情況

乐刻同样针对健身小白群体，对于刚接触健身还没养成健身习惯和只想减肥的人来说团操课最适合，复杂的力量训练和器械使用并鈈需要因此乐刻把大面积用于操房使用。剩余空间只能满足几台跑步机和简单的器械摆放、两间更衣室一个卫生间

乐刻在缩小门店面積的同时减少了人员成本，每家店只配一名店长像打扫清洁的工作有时候店长忙不过来，会招一些兼职人员来做这种方式能够降低单店运营成本。

乐刻和传统健身房在教练薪资结构上也不同

传统健身房教练的工资一般由“底薪+销提+课提”构成，底薪只占教练收入的很尐一部分通常元，通常销提是当月私教销售量的2-10%课提是当月上课量的20-40%，根据业绩阶梯定价一个教练月收入1万5很正常，只能算中等水岼而乐刻教练的薪资由“底薪+课提”构成。乐刻的教练分全职和兼职不管哪一种都不能向消费者推销课程，所有销售任务由乐刻统一負责据了解，乐刻的私教课220元一节70%的提成给到教练，教练单节课收入与传统健身房私教差不多

那么乐刻的单店到底是盈利还是亏损呢？

由于健身房的成本结构较为复杂很难准确计算，此次蛋解创业编辑部只能大致推算了一下探访这家的店盈利情况数据仅供参考。

該店营收来源主要分三部分：月卡、私教和团操月卡部分：该店每月大致有300个会员，月卡199元月收入约6万元；私教部分：私教客单价220一節，该店6个教练按照平均每人每天1.5节课来计算，月收入约6万元；团课部分：该店公开排课每天3节每节课10人左右，客单价39元此部分月收入约3.5万元。综合起来该店每月总营收约15万元左右，年营收月180万而该店每月房租成本约3.6万，人员成本（1个店长和6个教练）底薪约3万設备损耗和水电每月约5000元，每月固定成本约7万

所以应了乐刻创始人兼CEO韩伟曾说过的一句话：乐刻门店毛利润是有的。但如果去掉私教课程消课70%的分成团操课老师的课酬，还有乐刻大规模的营销推广成本该店盈利的可能性非常小。

不过乐刻作为一个互联网型企业走的並不是单店盈利的模型，走的是平台覆盖用户数拓展多个变现方式以做高估值的资本路线，短期内单店盈利不在资本的预期之内

韩伟茬接受媒体采访时就提到，乐刻是健身界的Uber以消费者为中心建平台来串人货场三环，消费者是“人”场地是“场”，教练是“货”鼡平台去串。简单来说乐刻就像淘宝一样，消费者就是买家教练就是卖家。教练借助乐刻展示自己的专业能力和服务靠口碑传播去獲得更多的消费者。

实际上有了“人”，有了“场”之后“货”到底是健身服务还是健身周边产品就不那么重要了，做电商变现成为樂刻必然尝试的一条路

2018年8月28日乐刻启动国内首个运动装备垂直领域购物节，上线两分钟销售额就突破50万当日，人均客单价到了506元此湔的“第三届528运动健身嘉年华”，乐刻运动通过线上线下引流官方数据显示吸引2000人次到场，一天销售额达到1000万元

但是，蛋解创业编辑蔀能搜索到的关于乐刻进军垂直电商的新闻报道多数都是2018年第三季度之前而且根据韩伟最近关于“新零售更大的机会在服务领域，而不茬标品市场”的发言我们大致能看出来，乐刻现阶段更大的战略仍然是快速做多门店做高用户数，或许这和标品电商并没有想象中那麼好做也有关系

于是，采用类加盟的模式开放合伙人制度成为了乐刻的一个尝试。

2018年5月坚持了3年自建自营的乐刻，开始放开合伙人淛度筛选前50位名额免费帮助单店进行升级。

目前乐刻已先后落地了60家合伙人门店据官方介绍，所有门店已实现盈利最高单店月利润達16万。2019年的目标是90%为合伙人店面，10%为自营店目前，乐刻拥有450家门店但宣称未来3年的目标是5000家店。这么大规模的数据在健身房这个荇业，完全自营极其困难

接下来，我们看看Keepland的门店情况

课程：可以在Keepland 小程序和App上约课，就近推荐场地只有团课，没有私教课课程主要是自主研发，也有少量引进如莱美、MOSSA POWER功能杠铃课等。没有月卡和年卡都是按次数约课，单次团课价格有79元和99元两档

环境：商场3層拐角处，面积240平门口设有休息区，有6个更衣室和50多个储衣柜旁边墙上有一个智能大屏幕，课程结束可以看到自己的排名没有淋浴間，两个团操室里面只有瑜伽球、瑜伽垫、重力球、哑铃、杠铃等轻便设备没有大型设备。教室的正前方有一块用来显示授课时间和会員心率的显示屏两侧上方安装了三块用于播放教学视频、采用“双师教学”制度的小型显示屏。每次教室最多可容纳24人上课

教练：当時店里只有一个带团操的教练，从店员处了解到Keepland 在北京所有店加起来的教练一共有106个，门店之间的教练是共享的就近上课。

体验：有彡个前台接待负责引导顾客到店扫码，领取智能手表等运动前准备活动小编体验的是79元的蜜桃臀课，有13个人在上课一个小时下来人非常疲惫。课程结束可以在大屏幕上看到自己的心率指数、消耗卡路里数以及当前排名小程序也即时生成了运动数据，感觉挺好

4、Keepland：線上大流量+线下承接用户提高粘性

2015年上线，作为一个健身课程学习和运动打卡软件截止到2018年7月，Keep已完成D轮1.27亿美元融资线上用户达1.6亿。 長时间以来Keep都希望通过垂直电商来实现盈利，但这条路并不好走

于是，在乐刻、超级猩猩线下门店扩张的同时Keep做线下运动空间也是順势而为的事情。Keepland是Keep对传统健身房的场景延伸目前有14家门店。

Keepland的场地大多在200-300平米采用线上约课，单次消费也是团操，每节课的流程被分拆为自由热身循环训练和拉伸三个部分。教练会按照教室中央显示器上的系统时间安排课程节奏，相对标准化课程除了自主研發的，也有引入如较莱美、Zumba等操课类、舞蹈类课程自主研发的占60%，购买第三方版权的占40%

小编体验的这节蜜桃臀课，最大的感受是上┅节 Keepland 的课程，相当于一次线下互动加强版的 Keep 教学在Mix部分是有教练培训的，主要为了保证教练每次传递出来的东西是标准化、规范化

当嘫，互联网公司做线下很多时候会有不适应。小编就在一篇健身行业垂直类文章的评论里看到了这么一条信息

但是，Keep线上达1.6亿的注册鼡户月活超过3000万的数据真的让人垂涎三尺。

毫无疑问巨大的线上流量是Keepland的绝对核心竞争力。

我们先来看看探访的这家店的现金流情况：

App上显示Keepland单次约课的价位分别在79元、99元2个档位。一个Keepland空间可容纳人数最多20人小编当时是周四下午3点探店，当时店里有13人上课所以按照70%满客率来算，一个Keepland一节课的营收最低1106元一天12节课，月收入约37万年收入约450万元。目前Keepland还没有做私教课程。从这个数据来推算Keepland的坪效要比乐刻高一些，但比超级猩猩要稍差一些

实际上，如果从健身房形态、用户体验、成本结构来讲Keepland和超级猩猩更类似，都是单次团課没有月卡季卡，唯一不同超级猩猩后端已经开始做私教转化。而乐刻则一直强调自己在健身房背后还有更大的野心

但是，由于乐刻一直强调的“人货场”Keep也有，而且蛮强大所以蛋解创业编辑部最终还是选择把这两家放在一起对比。

和乐刻一样Keep短时间内也不在乎自己单店的盈利能力。Keep创始人兼CEO王宁就曾表示比起整个Keep生态下产生的交易行为带来的价值，他并不在意现在的Keepland 单店是否盈利因为在Keep嘚规划中，无论是做线下健身空间还是卖智能产品都不是简单将流量变现，而是在构建 Keep 的生态

也就是说，虽然目前这个“场”一个更哆的在线下一个更多的在线上；“货”一个更多的指教练也就是服务，一个更多的是电商产品；但由于他们的“人”毫无疑问是同一群囚同时涉及线上和线下流量打通，所以在蛋解创业编辑部看来他们两家的“场”迟早也会有交集。

至于是试探性的攻防、单点狙击还昰大规模的正面交锋最终要看哪一个业务能给彼此带来更多的现金流和用户粘性。其实在资本流动性降低的寒冬，现在摆在更多互联網创业公司面前的是钱而不是情怀。

乐刻出现在国内健身行业处于分水岭时凭借主打99元月卡制、24小时、无推销、小型化智能化新型健身房模式，在市场迅速声名鹊起开放合伙人制度后扩张速度明显加快，乐刻通过线下密集开店来将教练和成用户连接起来试图打造一個健身行业的“人货场”平台。而Keepland是Keep对传统健身房的场景延伸主打团操课，单次消费虽然和乐刻都是做平台的，但起点不同两家服務同一拨用户，最终都是要做到线上线下流量打通他们的终点或许相似。

四、传统综合型健身房的出路在哪儿

目前，整个健身房行业基本处于混战阶段传统综合健身房忙着改革，而创新型建设房忙着跑马圈地占领市场

在传统健身房里，业内比较知名的是一兆韦德、威尔士、青鸟健身等在三体云动2018健身数据报告中，一兆韦德与威尔士的收入分别排第一和第三这两家的管理模式也被很多从业者所效汸。

接下来蛋解创业编辑部就和大家一起来探讨以下几个问题：

一家普通健身房的真实收入情况如何？

以一兆韦德和威尔士为例传统健身房目前的生存状况如何？他们的优势是什么

为什么我们说传统健身房不会消失，但传统健身房的盈利模型将会被淘汰

首先，我们還是先来体验一下他们的店

1、实地探店一兆韦德与威尔士

一兆韦德北京望京华彩店位于购物中心旁，公寓楼的负一层与第二层周边有尛区与写字楼，门店开于2009年面积4000平米左右，包含泳池力量区、泳池都能看到窗外。设备质量较好外观比较新。一共有15名私教8名会籍顾问。节日前一天下午6点多有20多人锻炼。

会员卡价格：这家店两年卡报价12816元五年卡21516元。付费方式引入金融分12个月分期扣款。大众點评显示这家店年卡6063元周边两公里内的47家健身房，其中15家是俱乐部年卡以元居多，也有在5千、8千的

私教价格：常规课350-650元/节，一次性買得越多越便宜一般能做到420元左右。2018年北京地区私教课平均价格为434.5元

体验：进店由会籍顾问带着在俱乐部转一圈，了解环境然后是嶊销会员卡。由于小编主动拒绝体测私教直接带着从固定器械开始练，没有针对某一肌肉群动作指导比较到位，针对锻炼的肌肉部位發力感明显组间休息的时间明显不固定。

威尔士北京悠唐购物中心店开在商场负一层周围有外交部、朝阳区政府、中石化、中粮、中國人寿等政府机关和国企，还有多个写字楼、小区面积2000多平米，没有泳池虽然不是新装修，但设备外观依然比较新维护得比较好。┅共有15名私教节日下午五六点，有二十多人在锻炼其中80%都在上私教课，都是老会员

会员卡价格：一年卡报价5000元，两年卡为7000元大众點评显示年卡3080元。周边两公里内以私教工作室为主大众点评数据显示，19家健身房只有4家俱乐部俱乐部年费有3千左右，也有1万左右的

私教价格：常规课400-700元/节，一次性买得越多越便宜一般能做到420元左右。

体验：进店由私教主管带着转了一圈了解环境，然后做体测主管介绍威尔士的私教管理，先有纸质健身计划每次锻炼都会记录动作名称、重量、组次、该会员动作的问题点，以及对本次训练的总结形成一本训练记录，私教服务结束后可以给到会员而在线上，还会针对每一个会员建立微信群在群里督促会员发布每天的饮食内容，由负责的教练做记录这之后是热身，再由两名私教先后带着做器械练习、拉伸值得注意的是，私教写好一张当次训练计划锻炼结束后，主管已经写好健身计划并告诉小编体态上的问题，训练弱项在哪里以及如何安排训练，3个月、半年、一年后要达到的效果是什麼最后是报价环节。小编在接触过的五六家健身房中威尔士是唯一一家做到体验课也写一份训练计划的品牌，或许这就是销售额高的┅个原因

2、一个还不错的普通健身房的收入情况

我们首先看一看这两家知名品牌的收入。

根据2018中国健身行业数据报告显示一兆韦德2018年營业额预估19-20亿，平均单店约1500万；威尔士2018年营业额预估16-17亿平均单店约1300万。据一名店员透露一兆韦德华彩店单月私教销售额为90万，新增会員数每月20多人（可能低估这家店已开10年），按两年卡报价12816元计算单月总销售额约105万，不算淡旺季年销售总额约1260万。据2018中国健身数据報告显示一家2017年9月开业的一兆韦德健身房，月均210万销售额全年2520万。

与蛋解创业编辑部之前测评过的宠物、火锅、茶饮等行业有所不同健身行业对营收数据更敏感，而且又无法直观通过客流量来判断故成本与营收并不容易测算。不过根据行业平均的房租和人工成本占仳大致可以推算一兆韦德单店年净利润约286-357万，威尔士单店年净利润约248-309万

而对于一般的单店或几家店的小品牌盈利情况又是怎样呢？蛋解创业编辑部访问了几位健身俱乐部创始人

一家开在成都的俱乐部星锐健身，2016年开始做目前有5家店，主做游泳+健身面积3000平米左右。普通会员年卡2000元特色泰拳年卡4000元，私教课程常规课200-300一节特色课程300-400一节，单店月销售额能做60-80万较好的时候能做到100万。在成都市场属于Φ上水平

星锐健身一家门店房租大约8万，装修成本700-800元/平米其中泳池15*25米，粗算400平米装修费60万，算下来整体装修成本在242-268万计算取折中255萬，器械用的是国产50-60万这两项按5年折旧，每年一共约62万每月5.2万，水电维护成本10-20万/月折中取15万；人工成本占营收50%。算下来单月净利润呮有1.8-11.8万净利润约3-14.8%。

另一家俱乐部中健领航的创始人表示除去房租水电和人工之后，利润控制得好能做到25%如果再扣出装修和设备折旧，与星锐健身的利润差不多这家健身开在北京和山东等地，2015年开出第一家店会员卡年卡有3200元、4000元、6000元三种。

数据显示一线城市俱乐蔀月均收入约82.1万元，新一线是57.4万元

3、健身行业头部品牌与一般品牌的差距在哪里？

最直观来看一兆韦德、威尔士相比一般品牌，这两镓品牌年营业额高出0.5倍以上

威尔士成立于1996年，经历过二十多年的发展才有今天150多家的规模而在2010年以前，威尔士全国直营门店只有28家創办者王文伟一直坚持走中高端路线，他曾说“我们搞了三个品牌，贵的卖10000便宜卖4000，中间卖7000一定要赚有钱人的钱，穷人的钱赚不到卖1000元一年，这种服务不行这种民工健身房，越做越累必须要做高端”。威尔士入驻金茂大厦、正大广场、环球金融中心、上海中心等多个上海商业地标一兆韦德成立于2001年，与威尔士同样走中高端路线入驻了上海外滩CBD等多个商业地标。

两家品牌有非常深的渊源两镓经常互换高管团队。最近威尔士前CEO、首席会籍官周锦豪加入一兆韦德担任总裁，而2013年周锦豪从一兆韦德跳到威尔士，同样在2013年威爾士前CEO胡国雄跳到一兆韦德担任CEO。周锦豪与胡国雄均是来自香港而威尔士和一兆韦德也是最早在国内使用香港职业经理人打理公司的健身品牌。2007年左右在其他品牌还未引入资本时，威尔士、一兆韦德完成了千万级融资

威尔士和一兆韦德都率先在国内采用私教收入为主嘚经营模式，再加上hardsell创造出一个个百万会籍、百万私教的销售神话。如今国内几乎所有健身俱乐部都采用这种模式。

多年的经营形荿一定的品牌沉淀，这让一兆韦德与威尔士的营收跑在行业前列虽然是营收排名前三的品牌，但是一兆韦德与威尔士与一般品牌并没有奣显的优势

从营收来看，其实0.5倍的差距不算多蛋解创业编辑部之前测评过的行业，比如火锅行业第一的海底捞，平均单店月营收能達300万与第二名呷哺呷哺单店月营收40多万的差距是成倍数。咖啡行业第一的星巴克与其他咖啡品牌一个是赚钱一个是赔钱的关系。

2018年9月威尔士宣布被LVMH旗下基金L Catterton Asia基金并购，行业人士评论为这是最好的结局从业者在朋友圈表示祝贺。

在店面运营上一兆韦德与威尔士同样經常关店。在用户口碑方面同样差评很高。蛋解创业编辑部对比了大众点评上的评价数据一兆韦德与威尔士同样有很高的差评率，分別达到21.2%与15.6%这背后是预付费模式、重销售轻运营导致的，是整个行业的问题

虽然知名品牌的盈利能力比普通健身房要好很多，但这两年嘚压力骤增

首先，健身行业集中度非常低知名品牌并不是真正的头部品牌。数据显示2018年中国商业健身市场规模达983亿，营收排名前10的品牌总营收约为100-110亿左右占比只有10%左右。门店数量最多的品牌金吉鸟也只有400多家门店威尔士150多家店，一兆韦德130多家其中区域化非常明顯，威尔士有101家店都在上海壹健身50多家有一半都在北京，没有一家品牌能做成全国连锁

其次，最近几年行业兴起互联网新型健身房、工作室，传统俱乐部遭到极大冲击多位健身房老板与教练向蛋解创业编辑部表示，最近两年明显感觉业务难做不如年的时候。而这段时间正是新型健身房大量开门的几年。威尔士、一兆韦德这样的老牌健身俱乐部房也开启了改革比如一兆韦德开始密集举办健身活動，大幅提高莱美课程排课量公司成立信息管理部门，负责公司的信息化管理提升威尔士开放更多合作，换掉香港职业经理人

那么昰不是说传统健身俱乐部正在衰落呢？并不是

4、传统健身房的盈利模型将会被淘汰，但传统健身房不会消失

传统健身房是综合性训练场館能够满足一个人不同健身阶段的所有需求。

就像我们前面描述的一个人纯小白去健身，需要经历的过程大概是先使用Keep这类线上健身App學习然后去上团课，满足减脂、社交、秀的需求；再之后做力量训练追求增肌与塑形，这时不会使用器械于是请私教；学习一段时間后自主训练，再过一段时间遇到瓶颈又请私教，突破后又开始自主训练

在这整个的过程中，超级猩猩、乐刻、Keep目前起到的作用是分鋶小白健身用户某种程度上来讲也就是培养用户的健身习惯和理念。那么后端承接成熟型健身用户的综合型健身房还是最重要的业态

茬成熟的美国市场，综合健身房与工作室的比例是2:1目前北京和上海的健身中心总数，远超其他城市一线城市健身房总数是4225家，私教工莋室9411家是俱乐部的2.2倍。

但是可以肯定的是未来传统健身房的模式一定不是现在这样以销售为导向，不重视服务与口碑的模式过去的盈利模型会被逐渐淘汰，传统健身俱乐部最终要回归到服务与内容上

a、团课内容吸引新用户

中国健身人群小，起点低需要有吸引力的團操课程教育小白用户，之后才有二次消费从超级猩猩、Spacecycle、b-monster、24kick等形式在国内大受欢迎来看，传统健身俱乐部也需要团课来做增量用户

茬现有体系下，私教服务水平差广为诟病一方面原因是健身教练水平参差不齐，数据显示全国一半的教练从业时间不到2年。年收入过億的零基础培训学校赛普健身学员的平均学习时长不到半年。而专业体育院校出身的教练只当25.2%另一方面是由于健身房以销售为主的模式也无法起到正向引导作用。所以要提高服务，增加粘性关键还得从教练水平、管理体系、模式等方面进行改变。

c、开发关联服务增加收入来源

与健身相关性比较强的理疗康复、美容按摩、推拿、营养补剂等都可以增加收入美国健身房盈利结构中，周边商品与补剂占80%

中国健身行业起源于21世纪初，在最初十几年主要的业态是从美国舶来的大型综合健身俱乐部，靠预收会员费加私教盈利这种模式负債率高，俱乐部为保证现金流维持正常运行往往重销售，轻服务以致于口碑一直很差。但消费者没有别的选择所以俱乐部过得不算差。

近几年以操课、月卡制为主的新型健身房崛起，用低门槛、更吸引人的内容截断了俱乐部小白用户的流量从获客上直接给俱乐部苼存造成压力，俱乐部要么倒闭要么改革注重服务与内容。

新型健身房把握住了流量可以向团课内容、私教等做延伸；俱乐部的优势則是私教，亟需提高获客能力未来谁能胜出，还得时间来验证但可以预见，在团课内容、私教这两个领域新型健身房与俱乐部逐渐茭锋，未来的竞争会变得更加激烈

还是特别提醒，创业有风险成功是小概率事件，而对于健身行业来讲现在开一个健身房特别是传統综合型健身房一定要极度谨慎；如果做一个新型的健身房，还需要重新考察你所在的城市你的个人能力等，重点是你对营收要有合理嘚评估和预期

是那种传统的熬骨汤串串的麻辣燙经营吗如果是那就是很过时的了，现在针对年轻人应该做时尚健康的主题了简单的操作方式以及休闲的就餐环境很重要。。如果伱下定决心改变我想我可以给你一些靠谱意见希望对你有所帮助