中国化工集团公司——化工，让生活更精彩
在变革中成长
——写在中国化工集团公司成立六周年之际
　　在去年集团成立五周年纪念时，我曾撰文提出，在危机下要不断提升我们的领导力，坚持正确的经营理念和核心价值观，开启新的五年。按照战略为先导的方针，我们与世界知名咨询公司一起，全面启动了“十二五” 规划工作。初步研究的结果显示，过去6年中国化工销售收入和资产规模增长速度分别达到31％和34％，远高于同行业可比公司1％和4％的平均水平，“实现了惊人的增长。”含折旧的息税前利润增长速度，也远远超过全球可比公司的平均水平。无论按销售收入还是资产规模排名，中国化工已跻身世界前20大化工企业之列。
　　成绩和荣誉只能说明过去，而我们更关注的则是未来。审视我们的竞争环境，政治家和企业家都说，2010年是新世纪最为复杂的一年，是充满变数的一年。但没有人可以准确地预言竞争环境会发生哪些变化。动荡不安是当前商业环境的根本特征，全球化、技术创新、规则变化、人口增长和环境压力等因素，都在共同发挥作用，不断重构着竞争格局。投资还是等待，转型还是提高，上市还是收购，似乎不断纠结着我们，害怕错过，又怕做错，是目前企业战略决策者们的两难选择。站在新的起点上展望未来，中国化工人必须明确地回答：我们要做什么？怎么做？
　　在去年的学习实践科学发展观活动中，我提出对于中国化工这样一家充分竞争型企业，结构调整将是永恒的主题。根据全球行业趋势和目前的业务基础，我们未来的主业方向将向更高附加值和成长性的新型产业转移，即以整合后的传统化工为基础，在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为，逐步形成“3＋1”的产业格局。一言既出，也引起了一些争议，有的人认为这个提法过于超前，不知从何入手，对未来感到迷茫；有的人觉得自身的业务属于传统领域，有边缘化的危险，对现实感到失落。其实，这些理解都是偏颇乃至错误的。要知道，在一项新的领域形成核心竞争力，需要二三十年甚至更长的时间，需要企业打造长胜不衰的竞争力DNA。提出转型的目标，是在危机中我们要看到生机、看到希望，仿佛茫茫海上航程之灯塔，又似暴风雨夜之晨曦，给人方向与力量。但灯塔代替不了水手的拼争，晨曦也缩短不了在黑暗中的摸索。市场竞争此消彼涨，真正的胜者是在市场丛林中生存者。只有在红海中纵横驰骋的船长和水手，才有资格远航蓝海。因此，我们现实的选择又是那么简单而唯一，那就是任尔东南西北风，紧紧抓住管理变革这一关键，在资源条件不充分的情况下，不断提升我们的管理水平和竞争力。
　　我们也清醒地看到，中国化工转变发展方式的任务仍然十分艰巨，一些企业还是抱守依靠投资拉动增长的观念，还没有形成内生性的增长机制。管理粗放、产品低端的问题比较突出。不同业务板块的业绩表现参差不齐，也缺乏连续性和稳定性。企业的利润率和资本利用率都比较低，影响了集团整体的投资回报率。利润率低，原因是我们缺乏可靠的上游原材料供应，企业布局缺乏统筹规划，内部协同效应还未充分实现，一些产品同质化，而品牌和营销也没有很好的整合，缺乏市场定价的话语权；资本效率低，是由于我们的资金、技术等要素资源还没有很好地配置，行业的产能过剩，在中国化工内部也有显现，重复投资而装置负荷不满，资产的实际使用率不高。这些问题，说明不是在哪里竞争的问题，而是竞争的能力和水平问题，是我们“老化工”身上不能承受之重。参照现有可比公司，我们还有巨大的提升潜力。要实现价值创造，唯有实施变革。
　　我们目前从事的业务，大多数还处在充分竞争领域，成本领先是我们必然的选择；我们目前所处的时期，盈利空间已经被过剩的产能和全球化压缩，必须加强管理挖潜才能建立竞争优势；我们目前的企业管理者，大多是经验型管理者，必须引进和培养职业经理人才能更好地带领企业参与激烈市场竞争。管理变革是今年中国化工的工作主线，是我们在金融危机、行业周期低谷和产能过剩多重打击下凝聚起来的共识。
　　我认为，管理变革的实质，就是要围绕持续的、可盈利的增长的行动。要紧紧扭住组织、人和方法三个关键环节，多管齐下，整体推进。
　　组织是变革的基础，没有合理的架构、没有清晰的边界、没有科学的流程，变革就会失去土壤，收获的只能是淮南为橘淮北为枳的结果。所以深化组织变革，要遵循简单的、清晰的原则，压缩企业层级，减少企业户数，明确责权分配，推进法人集中。人是变革的根本。变革从意识到行动，必须思想统一，领导推动，全员参与。尤为重要的是变革的紧迫感和主动性。梁启超在纵论维新变法时有言：“世界之运,由乱而进于平,胜败之原,由力而趋于智,故言自强于今日,以开民智为第一义。…… 吾今为一言以蔽之曰：变法之本在育人才。”讲的就是改革成败，关键在人，在于各级管理者特别是高层管理者的倡导、推动和身体力行。坚持以人为本，加强人力资源的建设，才能增加我们参与竞争的软实力，为管理变革有效推进提供组织和人才保证。工欲善其事，必先利其器。方法是变革的利器。我经常说，中国化工的经营之道，是“用正确的方法，做正确的事，走正确的路”。管理变革也要找阻力最小、收效最大的方法，这就是我们提倡的“三个大力引进”。有条件的企业大力引进战略投资者，可以从治理结构层面为企业变革创造条件，使改革呼唤自觉的企业变成企业的自觉。大力引进职业经理人和大力使用专业中介机构，是引进系统的、专业的最佳实践模式，并且有“会把式”操作推行，让我们少交点学费，少走些弯路。今年以来，集团公司已经聘请EVA（经济增加值）概念的发明人思腾斯特公司协助我们编制EVA考核体系项目，聘请战略专家麦肯锡和行业专家莱森特协助我们开展“十二五” 规划项目，聘请德勤会计事务所协助我们开展全面风险管理项目，聘请IBM和瀚威特公司协助我们开展人力资源信息化项目。他们都是世界一流的专业机构，受人尊重也收费不菲，我们大胆开门揖客，就是想引入源头活水，彻底实施流程再造，自上而下地建成比较完善的管理体系，把科学管理的实践成果引进来，为从外延式增长到内涵式发展的转变打下基础。
　　千帆竞过，逝者如斯。过去的努力只是我们形成了企业竞争的基础，而非竞争的实力。未来五年，是中国化工由大转强的关键时期，是形成核心竞争力的重要阶段。我们不仅需要明确愿景与目标，还必须调整我们的发展方式，平衡发展规模和发展质量，优化我们的业务组合，竭尽全力推进管理变革，实现有价值的成长。
　　说到变革，让我们重温一下墨西哥鹰浴火重生的故事。阿尔班鹰是一种生活在墨西哥的鹰，能活70年，但当它活到30多岁的时候，它的喙就会变得弯曲，它的羽毛硬化了，爪子也不再锋利。这时候它要么死去，要么选择痛苦地重生。勇敢的鹰面对老去的自己选择重生：找一个在陡峭悬崖上的山洞，用喙击打岩石，直到喙血淋淋地脱落，等待四个月以后长出新喙；然后用新喙把自己的羽毛一根一根拔掉，等待四个月以后长出新的羽毛；最后把自己爪子上的指甲一个一个拔掉，再等待四个月。在漫长而痛苦的新生后，阿尔班鹰长出新的喙、羽毛和利爪，重新翱翔蓝天，而且，飞得更高。
　　鹰能如此，更何况人？何况砥砺图强的中国化工人！
　　全球领先的化工企业——中国化工集团公司自2004年成立以来，秉承“老化工，新材料”的发展理念，中国化工集团实现了超常规跨越式发展。早在2007年中国化工集团就提前实现了资产和营业收入双超过1000亿的“十一五”第一阶段目标，2007年中国化工集团的化工业务收入达112亿美元。
　　专利数量在中国中央企业中排名第7位
　　蛋氨酸位居世界第二
　　有机硅位居世界第三
　　聚氯乙烯糊树脂、工程塑料PBT树脂、工业硅位居亚洲第一
　　拥有中国最大的农药生产能力
　　双酚A、TDI、烧碱、氯丁橡胶、氟橡胶、气相白炭黑、环氧树脂居中国第一
　　感光彩色显影剂系列产品规模居中国第一，产品95%出口
　　轮胎产能居中国第一、全球第十五位
　　橡塑机械制造总能力居世界第三
　　拥有中国国内唯一的离子膜电解槽生产企业，产销量排名世界第二
　　工业清洗和水处理占有中国国内主要市场份额
　　拥有中国化工行业最大的综合性信息资源采集、研究和服务中心
　　“投资还是等待，转型还是提高，上市还是收购，似乎不断纠结着我们，害怕错过，又怕做错，是目前企业战略决策者们的两难选择。站在新的起点上展望未来，中国化工人必须明确地回答：我们要做什么？怎么做？”——中国化工集团公司总经理任建新
　　6个业务板块到“3+1”主业战略定位
　　今年，中国化工集团把管理变革做为工作的主线，将集团现有的“化工新材料及特种化学品”、“石油加工及炼化产品”、“基础化学品”、“农用化学品”、“橡胶制品”和“化工装备”六大业务板块，逐步调整为材料科学、生命科学、环境科学加基础化工的“3+1”主业战略定位。
　　中国化工集团从借款1万元创业到逾千亿级化工企业，以及成功的走出去，证明中国本土企业能够成长为世界之林的大树，材料科学、环境科学、生命科学将会引领并深刻改变经济、社会的发展，中国和中国企业将会走得更好、更远！
　　“走出去”和“引进来” 　　中国化工集团放眼全球，积极实施“走出去”和“引进来”的战略，充分利用国内和国际两个市场、两种资源，在更加开放的平台上寻求多种形式的、前瞻性的“握手”。
　　坚持走国际化道路，才能保持创新与变革。任建新认为，“学习、尊重（收购）企业所在国的文化是企业文化融合的关键。每个民族在浩瀚的历史长河中都形成了自己独特的优秀文化，因此，与海外企业交流和融合是（中国化工集团）管理的起点，学习和补充是双赢的基础。
　　从近几年海外投资的发展历程可以看出，中国化工集团的海外业务正在逐步由小到大、由点到面，越来越显示出良好的发展前景。不仅境外投资的区域不断扩大，业务量正不断增长，境外合作的形式也在不断提高。
　　“预算管理、过程监控”是任建新对海外企业“无为而治”的管理思想核心；“健全治理、有效激励”是他对海外企业管理层充分授权和信任的基础。
　　坚持走国际化的道路，才能保持企业竞争的活力。总经理任建新强调，只有坚持走国际化道路，学习借鉴国际最佳实践并吸取其经验教训，才能保持正确的战略方向，保持企业竞争的活力，保持创新与变革。
　　中国化工集团在全球化工公司100强中位居第19位，位列中国企业500强第28位，在中国化学制品和制造业中排名第一。
　　中国化工集团在全球140个国家和地区拥有生产、研发基地、并有完善的营销网络体系、控股10家A股上市公司，有130家三级生产经营企业，以及24个科研、设计院所，是目前综合实力、科研开发创新能力领先的化工企业集团。
　　中国化工集团放眼全球，积极实施“走出去”和“引进来”的战略，充分利用国内和国际两个市场、两种资源，在更加开放的平台上寻求多种形式的、前瞻性的“握手”。
　　日，中国蓝星（集团）总公司收购法国Adisseo（安迪苏）公司协议正式签订。蓝星总公司以4亿欧元，按无现金、无银行负债的方式，收购法国Adisseo公司的母公司Drakkar Holding S.A.的100%的股权。
　　日，中国化工集团公司收购澳大利亚Qenos（凯诺斯）公司100%股权《股份销售协议》及《环境契约》正式签订。
　　2009年，中国化工集团被国家科学技术部、国务院国资委、中华全国总工会三部认定为国家创新型企业；并在中国企业评价协会“2008中国企业自主创新TOP100”评选中获得“中国企业自主创新TOP100”称号；总经理任建新入选“中国企业自主创新十大人物”。
　　截至2008年年底，中国化工集团拥有专利2024件，在中央企业中，专利拥有量位列第7位，科技创新综合能力位列第12位。
　　2008年中国化工集团共安排年度科技计划项目467项，其中国家项目82项、省市及横向委托研发项目104项、自主开发项目281项。全系统承担各种科研课题747项，其中国家级课题182项、省部级课题144项。
　　“蓝星”商标是中国工业服务类首个驰名商标，为中国蓝星（集团）股份有限公司所拥有。
　　7个人缔造中国化工业奇迹。
　　1984年，一次偶然的出差机会，让蓝星创始人任建新了解到中国因锅炉结垢每年至少要多消耗800万吨煤，巨大的浪费让任建新非常痛惜。
　　而任建新所在单位—化机院的获奖研究成果“Lan-5”硝酸酸洗缓蚀剂是清洗结垢的最佳产品，却因无处使用被锁在保险柜中。
　　“如果能使用‘Lan-5’来清洗结垢，即节约了资源，‘Lan-5’也排上了用场，还能为单位增加收入”。就是这样一个简单的想法，让任建新辞去了机关工作，带领7个人借款1万元创办了我国第一家专业清洗公司——蓝星公司，从此走上了清洗之路。
　　经过25年的发展壮大，从7个年轻人发展到中国化工清洗行业的领导者，从1 万元借款起家到总资产超过400 亿元，中国蓝星从硅谷式的创业模式到国企的完美转变，创造了中国化工行业乃至中国商界的传奇。
　　中国蓝星以化工新材料、特种化学品和环境工程为主导业务，专注于具有全球竞争力的业务，并致力于发展成为世界级的化工企业。
　　“五洲”商标被评为“中国驰名商标”，是国内无机盐行业唯一获此殊荣的品牌，为河北辛集化工集团有限责任公司所拥有。
　　“五洲”品牌标识图形由“五洲”的汉字、拼音和其首写字母W、Z变形而成的海鸥和海洋组成，“五洲”即全世界，九条带有动感的波纹意为烟波浩淼的海洋，飞翔的海鸥意为产品飘洋过海销往全世界，昭示了企业旺盛的生命力和不断超越自我的创新精神。
　　“五洲”商标使用在该公司生产的碳酸钡、碳酸锶、硫酸钡、硝酸钡、氯化钡、硫磺、碳酸钾、医药凡士林、农药中间体、不饱和树脂等产品上。
　　“五洲”系列产品占有国内钡锶盐市场的50%，并获得省部级以上荣誉100余项。
　　“风神”商标是“中国驰名商标”，为风神轮胎股份有限公司所拥有。
　　风神轮胎股份有限公司主要生产全钢载重子午胎、全钢工程子午胎、全钢轻卡子午胎、斜交工程机械轮胎等8大系列660多个规格品种的轮胎。其中，“风神”牌全钢载重子午胎是中国名牌产品、“风神”牌斜交载重轮胎被评为国家A级产品。
　　“风神”品牌在2009年《中国500最具价值品牌》中排名第243位，品牌价值已达34.78亿元。
　　“鹤”牌商标是“中国驰名商标”，为四川自贡鸿鹤化工(集团)有限责任公司所拥有。
　　“鹤”品牌标识图形由一个变形的“鹤”和一个椭圆组成，椭圆上的“鹤”是“鸿鹤”拼音“HH”的变形，它的寓意之一：椭圆圈好比是一个地球，鸿鹤昂首挺胸展翅高飞，飞出亚洲，走向全球，“鹤”牌产品销往全世界。寓意之二：象征着企业内部紧密团结在以“鹤”为核心的周围，及用户因接受这只“鹤”、喜欢这只“鹤”而拥有这只“鹤”，企业和用户相互沟通，精诚团结，结成共同发展的联盟。
　　“鹤”牌商标使用在该公司生产的纯碱、食用烧碱、甲烷氯化物系列、氯化铵、小苏打、饲料添加剂等产品上。
　　“鹤”牌纯碱、烧碱、氯化铵荣获中国“名牌产品”称号，产品畅销国内及欧、亚、美、澳洲等20多个国家和地区。
“十一五”规划
　　调整经济结构和转变增长方式是中国化工6年发展道路的主旋律。成立至今，中国化工推出一系列重要举措，如信息化建设、“零排放”管理、营销体系建设、管理变革等，着力提高企业经济运行质量和效益。
　　成立6年来，中国化工按照“十一五”规划发展要求，本着突出主业、优化结构、集约经营的原则进行过3次大的板块业务调整。坚持“调结构、上水平”的原则，将有限的资源向有竞争优势和发展前景的业务集中。加大建设投资和技术改造力度，重点支持化工新材料、农用化学品、基础化工等主业和节能减排项目，坚决防止高消耗、高污染、低水平重复建设。6年投资项目中70%集中在化工新材料业务板块。基础化工、农用化学品、化工装备等也占一定比例。化工新材料和特种化学品业务板块在中国化工业务中所占比例日益增大，已经形成主导和强势板块，创造利润比例逐年提高。2008年至2009年间，外部严峻的经济环境致使中国化工遭遇业绩下滑的困境，但其中盈利主力依然是化工新材料和特种化学品板块。
“十二五”规划
　　对照国际最佳实践，结合自身发展实际，中国化工再度调整６大业务板块。2010年在启动集团“十二五”规划制定工作中，中国化工将原有6个业务板块调整为材料科学、生命科学、环境科学加基础化工的“3+1”主业定位。在新的更高目标指引下，中国化工将利用全球化的产业转移的机遇和借助信息化的管理变革手段，加快进行产业结构新的调整，形成差异化和后发竞争优势。
　　2010年，中国化工确立了投资重点“特区”――“3+1”业务，符合国家产业政策、产量和市场份额进入国内第一、全球第三的主导产品，高技术含量、高附加值和高效益产品，节能减排和优化完善产业链项目，新技术产业化和产品应用开发，为新能源和高新技术领域配套的原材料产品等。
　　经济大潮的风起云涌本身也是对企业发展道路和方向的检验，中国化工坚持正确的、科学的产业发展方向，高举高打核心主业，坚持不懈内外兼修，调结构、转方式，最终将努力实现成为国际一流化工企业的目标。
　　4月22日 中国化工集团公司完成工商登记注册，获得国家工商行政管理总局颁发的营业执照。
　　5月9日 中国化工集团公司正式挂牌运营。集团公司决定将5月9日定为公司成立纪念日。
　　12月16日 全国最大的有机硅单体生产装置---星火10万吨/年有机硅项目奠基。
　　2月25日　中国化工集团公司获得国家安全监督管理局颁发的《安全生产许可证》，成为中央企业第一个取得《安全生产许可证》的单位。
　　3月28日　蓝星长沙设计院开发的“罗布泊地区钾盐资源开发利用研究”项目，获得由国务院颁发的2004年度国家科技进步一等奖。
　　10月19日　中国蓝星（集团）总公司收购法国Adisseo（安迪苏）公司协议正式签订。根据协议，蓝星总公司以4亿欧元，按无现金、无银行负债的方式，收购法国Adisseo公司的母公司Drakkar Holding S.A.的100%的股权。
　　12月9日　中国化工集团公司收购澳大利亚Qenos（凯诺斯）公司100%股权《股份销售协议》及《环境契约》正式签订。根据协议，中国化工集团公司以2.325亿澳元的总收购价款、以无现金无债务方式收购Qenos（凯诺斯）公司100%股权。
　　4月3日　中国化工集团公司收购澳大利亚最大的乙烯生产商凯诺斯（Qenos）控股有限公司100％股权项目交割仪式在澳大利亚国会大厦举行，被列为温家宝总理出访澳大利亚重要活动之一。
　　9月6日　国务院《质量振兴纲要》实施10周年暨中国名牌产品质量兴市先进表彰大会在北京人民大会堂隆重召开。中国化工集团公司系统的“力创”牌和“双轮”牌硫化机、“鹤”牌纯碱、“蓝星”牌有机硅、 “驿马”牌氮肥、“大成”牌杀虫剂6个产品被授予“中国名牌”产品。
　　10月26日　中国蓝星（集团）总公司100％收购法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务签字仪式在北京举行。国家主席胡锦涛和法国总统希拉克出席了签字仪式。
　　12月15日　中国化工集团公司正式启动信息化规划项目，同日,中国化工集团公司与源讯公司正式签署了信息化规划合作协议。
　　4月20日 经国家发改委批准，中国化工集团公司成功发行企业债券15亿元，这是首次以中国化工集团公司名义发行债券。
　　9月10日 中国化工集团公司与美国百仕通集团(The Blackstone Group)建立战略合作伙伴关系，百仕通集团投资6亿美元占蓝星20%的股份。将凭借中国化工集团公司在化工产业的优势以及黑石集团的国际资本优势，将蓝星打造成为在化工新材料、特种化学品行业的全球领先公司。
　　10月27日 国家统计局在北京人民大会堂召开的第七届中国大企业集团暨第二届中国大企业竞争力500强发布会，中国化工集团公司在2006年度中国最大的500强企业集团和中国百家领先企业集团中名列第35位，竞争力综合指数在中央企业中排名第11位，在化学原料及化学制品制造业中居第一位。
　　11月7日 中国化工集团公司总经理任建新应邀出席了美国商业周刊在北京主办的第十一届全球CEO年会，并在会议期间与前英国首相布莱尔进行了会晤。
　　11月22日 中国化工集团公司提出“零排放”管理理念，作为进一步贯彻落实科学发展观，加大节能减排力度，建设资源节约型、环境友好型企业的战略举措。
　　1月14日 中国化工集团公司第六十七次党政联席会议决定大力推进业务板块重组整合，对47家法人单位的业务、资产、人员进行调整，形成化工新材料、基础化学品、石油加工、农药、橡胶、化工装备6个业务板块。
　　1月30日 中国化工集团公司总经理任建新获得2007年CCTV中国经济年度人物奖。
　　5月9日 中国化工集团公司投资建设的中国化工博物馆正式投入使用，这是我国第一个化工专业博物馆。
　　9月27日 国家统计局在北京人民大会堂召开的“2008中国大企业集团暨大型工业企业信息发布会”上发布“2007年度中国最大500家企业”排名，中国化工集团公司排列第28位，比上年提升7位，在化学原料及化学制品制造业中稳居第1位。
　　10月8日 中国化工集团公司在全球顶级化工信息服务商ICIS编制的最新全球化工公司前100家企业排名中位居第19位。
　　10月20日 中国化工集团公司、美国百仕通战略投资项目交割暨中国蓝星（集团）股份有限公司成立庆典在钓鱼台芳菲苑举行。按照协议，百仕通为蓝星公司注资6亿美元并持有蓝星公司20%的股份，蓝星公司改制为中国蓝星（集团）股份有限公司。 这也是中央企业采取非上市方式引进战略投资者的首例。中国化工集团公司总经理任建新、美国百仕通集团主席托尼?詹姆斯（TonyoJames）、百仕通集团高级董事总经理兼蓝星股份副董事长梁锦松、百仕通集团高级董事总经理兼蓝星股份董事张昆等以及30多家国内外银行、中介和咨询机构负责人出席了庆典活动。
　　4月28日 中国化工博物馆被命名为北京市科普基地。
　　6月20日 集团公司确定了将现有6各业务板块逐步调整为材料科学、生命科学、环境科学加基础化工的“3+1”主业战略定位。风神股份控股股东 拟收购意大利上市公司
来源：上海证券报
　　(行情600469,)今日公告，风神股份控股股东中国化工橡胶拟在境外设立一家控股子公司（简称“Bidco”）收购意大利上市公司Pirelli & C. S.p.A.（简称“目标公司”）约26.2%的普通股。收购完成后，Bidco还将对目标公司要约收购。
　　值得关注的是，根据协议，目标公司的工业胎业务将与中国化工橡胶的国内战略资产整合，在条件具备时与风神股份重组。如果目标公司在要约收购后退市，其乘用胎业务将在退市后4年内通过首次公开发行重新上市。
　　3月23日，中国化工橡胶及其股东中国化工集团公司与意大利Camfin S.p.A.及其股东签署了《股份收购及共同投资协议》。
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股票简称投资评级最新价目标价
买入15.5822.20买入37.5921.00买入23.1539.60买入23.8640.05倍耐力为何需要中国化工集团
导语：世界第五大轮胎巨头倍耐力的历史将被一家中国企业改写。
经济观察网 沈建缘/文&如果没有意外，世界第五大轮胎巨头倍耐力（Pirelli）的历史将被一家中国企业改写。
一个月前，这家意大利知名工业企业与中国化工集团达成一致协议，共同组建一家新公司，并使中国化工集团最终成为倍耐力的最大控股股东。一旦交易完成，倍耐力将成为2012年以来最大规模的中国公司海外收购对象，双方将由此组建全球第四大工业轮胎生产商。
倍耐力拥有140多年的发展历史，是F1赛车轮胎的独家供应商。倍耐力的轮胎一直以来都是法拉利、兰博基尼、玛莎拉蒂等顶级跑车的出厂标配轮胎，在全球高端市场排名第一。
日前，该公司亚太区CEO& 白贝（Giuseppe Cattaneo）接受《经济观察报》记者独家采访。
白贝在2014年9月重返倍耐力。此前，他在倍耐力工作了10年，是倍耐力中国业务和兖州工厂的奠基人。之间他曾短暂离开倍耐力，出任法拉利远东地区负责人。
在白贝所开启的&意式精英&与&中国模式&的结合中，&协调所有相关方的利益&是最重要的特质。&我们要用正确的方式，运用手头的资源。当然磨合需要时间，我们的商业理念是正确的，这是最重要的前提。&他说。
对于这次&归来&后因为倍耐力与中国化工集团可能达成的最终并购，而被赋予的新的使命，白贝表示乐观， &我觉得中国化工集团收购倍耐力的原因，是为了学习西方管理跨国企业的经验，而不是要把西方企业转变成中国的企业。&
根据协议，中国化工集团通过其控股的全资子公司中国化工橡胶公司，以18亿欧元收购Camfin公司手中26%的倍耐力股份，之后与Camfin及其他投资者合作将对倍耐力的剩余流通股份发起全面收购，将其私有化，收购价格约15欧元/股，涉及的总收购金额约71亿欧元（约合人民币480亿元）。
白贝确认，如果并购完成，倍耐力消费（包括高端轿车、SUV、轻型商用车和摩托车轮胎）和工业（包括公交车辆、卡车和农机设备轮胎）两部分业务将进行分拆，其中工业轮胎部门会同中国化工集团旗下的风神轮胎合并，组建成全球第四大卡车轮胎生产企业。
经济观察报：为什么选择中国化工集团？
白贝：这个问题很有意思。如今的倍耐力并不处于急需现金周转的状态，倍耐力的盈利情况可以说处在历史的最佳时期。因此，倍耐力并不是由于财务上的原因才和中国化工集团合作。具体的业务层面。消费品轮胎，也就是乘用车轮胎和摩托车轮胎业务，会保持原状。而工业轮胎业务，倍耐力原先体量比较小。虽然在个别地区业务比较大，但在中国、美国等市场，我们的工业轮胎业务规模很小。中国化工集团在中、美市场做得不错，这能使我们在中国等市场的工业用胎业务变得更强大。
经济观察报：倍耐力是一家盈利状况很不错的公司，为什么需要外部股东控股发展业务？
白贝：我们应该从两个层面看待这次收购。第一个层面，这是一项很好的投资。一家公司投资了另一家盈利状况良好的企业的股份，预计未来会收获很高的投资回报。第二个层面，事实上，倍耐力良好的经营状况可能会使其成为恶意收购的对象。另外，我们工业轮胎业务很小。所以总结起来原因有二。一是可以保护倍耐力，不成为恶意收购的对象。二是，合作伙伴不会干涉倍耐力的管理，他们欣赏倍耐力的管理能力，希望学习我们的管理经验，同时能够帮助我们壮大工业用胎业务。
经济观察报：在当时的协议当中，各自的底线是什么？
白贝：我们的考虑在于，一是要有合适和稳定的股东结构，二是我们希望找到相应的合作伙伴在卡客车轮胎、挖掘轮胎、农业轮胎等工业轮胎方面业务比较强。总之，肯定不是财务或者政策上的原因。
中国化工集团收购倍耐力有多方面原因，其中两大原因很重要。一是他们想要学习优秀的管理经验，而倍耐力是一家有着150年历史，在全球各地有22家分公司的企业。中化集团可以学习管理经验，获得好的投资汇报。二是在运营层面，对于中国化工集团来说，轮胎不是核心业务，他们的核心业务是润滑油、清洁剂等。核心业务他们做得很好，但在轮胎业务相对弱，所以他们需要专业的合作伙伴能够提升轮胎这块业务。轮胎行业很特别，跟制药行业不一样，我们没有写在纸上的配方。轮胎技术就像乐高，需要几十年的经验积累，是由很多小的细节共同组成的，轮胎技术不是能够在市场上用钱就可以买的。
经济观察报：关于收购，你给过总部最重要的建议是什么？
白贝：最重要的是，我们要协调所有的利益相关方，要让私企、国企都发挥各自的优势。就像足球比赛一样，我们需要所有人在团队中发挥作用。我们要用正确的方式，运用手头的资源。当然磨合需要时间，我们的商业理念是正确的，这是最重要的前提。
经济观察报：你是为了这个原因回到倍耐力的吗？
白贝：我在这次交易中发挥的作用非常少，主要是由我的好朋友也是我过去的老板（指倍耐力集团董事长兼总裁特隆凯蒂）主导的。但不可否认，他们希望我回来，可能原因是希望我跟进倍耐力在亚洲的事务。但我回来的时候，到底谁会成功收购倍耐力，还是一个未知数。
经济观察报：多数股东是否同意收购股价？
白贝：我觉得理论上一股15欧元是不错的价格，它准确反映了意大利证券交易所股民的情绪感受，股价这段时间非常稳定，说明股东接受了这一价格。当然在金融市场什么都有可能发生。
经济观察报：如果收购成功完成，这个舞台对您意味着什么？
白贝：回顾过去，不管公司性质，对所有公司来说，盈利都是最重要，这不会变。20年前，我途经香港蛇口码头到中国大陆。那是1995年，我相信未来中国会发生很多的变化，在当时，持有这样的信念是不容易的。不管是私有企业还是国有企业，假如20年前有人跟我说有一家中国的国企收购了一家意大利的公司，一定难以置信。但事实证明我是对的。
经济观察报：倍耐力在未来如何平衡中国元素和倍耐力自己的风格？
白贝：过去20年我一直在做这件事。现在可以说我已经取得了一定的成果。相信中国化工集团不会试图改变倍耐力。人们通常不会刻意去改变所收购的公司本身做的很好的地方。我觉得中国化工集团收购倍耐力的原因，是为了学习西方管理跨国企业的经验，而不是要把西方企业转变成中国的企业。今天，我们所有做的事情和签署的文件都证明了这一点。
经济观察报：意大利企业家如何看待中国企业不断控股意大利的企业这一现象？
白贝: 我不会评论其他公司，因为我并不了解情况。相比较其他欧洲国家，意大利特别欢迎中国企业。这有文化的原因，意大利特别欢迎中国人，我们都有悠久的历史和文化传统，意大利人觉得和中国人很多相似的地方。在这次的收购中，倍耐力董事长和中国化工集团的董事长相处得很愉快，这也是收购背后的一大原因。总的来说，意大利是一个非常适合中国企业投资的国家。
经济观察报：倍耐力中国市场的现况如何？
白贝：今天，中国已经成为世界上最大的轮胎市场。但我们不仅仅看的是总的市场规模，而是我们真正能够服务的目标细分市场。对我们来讲，中国在总的量的贡献上面，仍然比较低，但是增长迅速，比世界其他地区的增速都快。在亚太区，倍耐力总体营收较去年增长16.0%，所以增长的速度非常快。我们的目标就是要让中国市场占全球销售额的20%。
经济观察报：目前进程到什么阶段？
白贝：首先，这个交易还没有完成。我可以从两个层面来回答你的问题，第一个层面我们的控股公司层面，倍耐力一直以来都是盈利水平很高的公司，而中国的化工集团决定要投资一家非常盈利的公司的控股公司。它不会影响到我们的日常运行，不管哪个国家的公司投资我们，都不会影响到我们整体的运行。第二个层面是，我们签署了一些协议，协议规定所有的管理层保持不变。另外，交易完成之后我们就可以迅速成为全球工业轮胎的第四大企业。能够发挥更重要的作用。
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