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信友咨询设立子公司 打造“互联网+”产业链
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　　2月26日消息，信友咨询(日发布公告称，公司拟与成都关爱投资有限公司、韩学磊共同出资设立控股子公司宁夏信友通途有限公司，向“互联网+”、等多方面业务领域延伸，延长公司产业链。
　　公告显示，信友咨询此次注册公司资本为1000万元，其中信友咨询出资510万元，占注册资本的51%；成都关爱投资有限公司出资300万元，占注册资本的30%；韩学磊出资190万元，占注册资本的19%。
　　信友咨询称，本次对外投资是为了延长公司公产业链，向“互联网+”、电信增值业务、电子商务、新媒体、广告等多方面业务领域延伸，打造“互联网+”生态链，提升公司综合竞争力。
　　挖贝新三板研究院资料显示，信友咨询成立于2004年3月，主要从事通信建设监理、信息系统工程监理、工程建筑监理、通信建设招标代理及相关工程咨询管理服务业务。主要客户是、、、中国铁塔、政府机关等。
(责任编辑：DF146)
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更应回归做企业的本质，本文可能来自网络，如果侵犯了您的相关权益，请联系管理员。QQ:据群众举报，经缜密侦查，共查获嫌疑人数百名。
女子在郑州高速上被踹下车，哭诉一年被打二十次。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　作者：Laith Ulaby （译者：圆圆圈圈_Rebecca）
　　随着UX发展，能给相关从业者施展才华的地方也在激增。无论在前沿的创业公司还是在经验丰富的零售巨头，以用户为中心的设计方法都已经深入人心。但是，这些公司运用UCD和UX的方式确有很大差别。
　　为了找到适合自己的UX相关的工作，求职者需要综合考量面试公司、团队、经理、部门、公司规模等因素。UX的核心专业技能在哪儿都一样，但每个人都有更适合自己的工作风格、个性和兴趣点。
　　本文虽然从一名用UX研究员的角度出发，但同时也适用于其他的UX人员。以下观点大部分来自我本人在不同公司工作的经验，以及与众多的UX专家的交流。
　　先来看看四种常见的公司是如何挑选UX人才，以及在这些公司工作的利弊。
　　一、用户体验咨询公司
　　咨询公司涉及的领域很广，他们为客户提供UX相关服务及专业知识。一些侧重在可用性测试（比如 ），一些侧重做产品策略（比如 ReDAssociates），而另一些相对综合性更强（比如AnswerLab），既提供调研又提供可用性测试。
　　咨询公司一方面能为UX从业者提供接触各类项目的机会，但另一方面，确没法让设计师接触到项目的实施阶段。当一个项目临近结束时，咨询公司往往会把精力放在其他新客户身上。
享受项目的多样性，对各个公司，各种领域都会有涉猎
工作中常能保持新鲜感，充满挑战
磨炼沟通、项目管理等重要技能，很快提高专业能力
能了解到不同公司、不同企业是如何运用用户体验设计的
咨询公司对合作伙伴都有专门的战略性的接口人，所以职业安全感高
由于很可能同时参与到多个项目，而每个客户都假定他们的项目最优先，所以工作压力大
由于项目经常变化，所以不知道参与的项目是否真正成功
根据咨询公司的组织架构方式，当用户体验顾问加入到一个项目时，销售团队或客户已经完成了对项目投入，交付物及方法的评审，这种情况很难做项目
二、成熟的科技公司
　　内部拥有足够大的UX团队（特别是研究人员）的科技公司直到最近才多了起来。在过去的几年里，大型科技公司一直在壮大他们的UX职能，到目前为止，中型的公司也有了相当规模的UX团队。
　　这其中很多公司都把UX团队当作是内部的咨询公司，另一些则把UX设计和研究人员分配到不同的产品团队中。因此，UX设计和调研在微软、谷歌或FB这样的大公司的团队间相差悬殊。
大型科技公司很善于解决工作中遇到的任何问题。技术支持、调研支持、薪酬和福利均属一流且员工被认真对待
大公司的最大好处是稳定，几乎不会破产
接触到的项目很有可能数百万人（甚至是数十亿人）每天都在用
经常有资源和资金做有野心的项目
一些大公司非常关注国际市场，这有助于积累与来自不同文化的人交流的经验
对硅谷的求职者来说，有在FB，谷歌、亚马逊或者苹果等公司的工作经历无疑会提高找工作的筹码
大企业都力求做事敏捷，庞大的规模会限制ux员工的能力，导致很难产生大的影响力。从遗留代码，政府法规、品牌特征到产品寓意，每件事都有可能限制UX团队推进方案。同样，也会存在死板的官僚主义现象
在公司组织架构调整、产品下线、指标变化、更换团队，以及其它变化时，会有感到茫然
一些大公司的研究方法已固化，很难跟上新变化
三、创业公司
　　目前，用户体验和产品设计师是创业公司优先需要招聘的一类人才。创新的用户体验可以成为创业公司获得投资的重要卖点及核心差异点。甚至少于50人的团队也会按照Eric Ries(来自The Lean Startup)所推荐的方法来招聘用户体验研究员，组建自己的设计团队。
　　一些创业公司允许ux员工用创新的思路来解决一些特殊的问题。但在创业公司工作也像是坐过山车，在公司调整其战略过程中，兴奋和失落程度都比在已稳定的公司更胜。
即便是一个小的用户体验团队也可以产生巨大的影响力。有很多事可做，每次迭代，每个想法都有可能是改变公司命运的关键
经常有机会能接触其它大公司的高层
由于公司大部分采用扁平化的组织架构，年轻员工也能轻松接触到公司领导层
与大公司分工明确相比，创业公司员工总是身兼数职。用户体验设计师和研究员往往是同一个人。
由于ux需要高度的合作，并不属于“某个人”，因此开发人员或者产品经理也经常能加入到设计流程中。
如果加入创业公司的时机抓得好，对职业发展非常有益
更容易展示出自己的工作对公司产生的影响
作为成功创业公司的早期员工，是职业生涯中一张出色的个人名片
创业公司有机会产生预料之外的职业变化。我认识的一位很有才华的研究员（目前在一家大型科技公司做高级研究员）之前从未了解过调研，但在加入创业公司之后老板扔给他一本教你如何做调研的书，就这么开始做用户研究了
在时间和预算都有限的前提下，仍需保持旺盛的斗志。虽然说时这样会激发出创造性的解决方案，提供更深入的见解，但有时候，也可以说只是一种妥协
缺乏资金，基本不可能去挑战大型的战略性项目
虽然扩大规模令人激动，但往往高级的职位都是通过引进而非从公司内部提拔的
工作更不稳定，可能遭遇公司合并或裁员的风险
在一些公司，用户体验人员基本只会关注到非常小领域的产品，重复性极高。通常基础工资和基本福利也更低，而以未来某一天可能（仅是有可能）同等价值的股权来抵销
创业公司不知道自己想要人，经常招聘不需要的角色。比如，信息架构师以为他们需要一名交互设计师或者用户研究员的时候，其实他是需要一名定性研究员
可怕的“调整重心”会使本来会做好的事情变成一堆垃圾
四、非科技公司
　　非科技公司也开始采用以用户为中心的设计方法，不管在有没有信息价值的产品和体验中。无论是服装，还是保守的金融服务，无论是大的零售商还是家具公司，越来越多从来不会考虑“科技”的公司已经有接受用户体验和设计思维了。另一些公司更是说“在这个时代，每个公司都是科技公司。”
　　一些公司开始运用以用户为中心的方法来指导他们目前的研发，另一些在重组以用户体验、客户体验或者服务设计为中心的团队，以提升其产品和用户体验。细节决定成败，面试这样的职位时需要额外提高警惕。
在不同于互联网行业的公司上班（比如医疗设备行业，如何满足政府需求，产品的开箱体验等）有机会为行业带来巨大的改变，同时为自身提供成长机会
在这些环境下长期工作可以使用户体验专家比一般的用户体验人员更加有竞争力――比如，假设谷歌或某个创业公司正准备扩张、转向或者研发医疗产业相关的新产品时，有长期在医疗相关技术领域工作的经历肯定有帮助
类似的案例之前也讲过，通常是在这些非科技公司，用户体验人员的工作会对传统模式带来巨大的、彻底的挑战，也会立即影响到更多方面，更多人，比如网上银行的登录，火车票预售系统界面等等
在不以技术为中心的公司，更难展现用户体验的价值，也更难为项目赢得资源。但在用户体验逐渐成为非技术文化越来越重要的一部分时，这种情况应该会变化
大多数情况下你可能会遇到来自相关方的指手画脚，或者不愿意采用UX和调研方法的情况，特别是在那些用户体验和以用户为中心的设计文化很弱的垂直领域
如何选择合适自己的职位
　　不管你今后的用户体验生涯如何发展，想清楚所在公司是如何实施用户体验以及公司是否会为员工提供成功的机会，这些都是很重要的。以下是值得思考的一些点：
会因为ux影响公司产品正常发布吗？
把设计师和研究员作为真正的合作伙伴，还是只划作抠像素和做用户测试的人，而没有影响公司战略的机会？
我期待达到什么样的专业广度和深度？
工作时间的灵活性对我有多重要？
什么样的挑战会让我兴奋不已？
我想做多个项目吗？还是集中在一个产品上？
这个UX团队可能有发挥其影响力的限制因素？
　　UX变化太快，这篇文章很可能在一两年后就会过时。很高兴我有机会看到同仁们已经踩出来的以用户为中心的职业发展道路。一直就职于同类型的公司完全是可能的，但我更感觉到有必要跳出自己的舒适区，通过不同的工作环境来提升自己。我曾经在各类型公司（包括学院派的，非赢利性的，咨询公司，创业公司和科技巨头）都做过调研，这无疑让我收获良多。每一次都让我得到新的磨练。
　　作者介绍：
Laith Ulaby　　Laith Ulaby is the head of user experience and design research at Shyp, a logistics startup based in San Francisco. He previously worked as a researcher at Google, AnswerLab, and Convergence: Center for Policy Resolution. Ulaby completed his PhD in ethnomusicology (ethnographic study of music and popular culture) at UCLA where his research focused on the role of music and technology in national identity in the Arab world. Ulaby is a recipient of both a Fulbright-Hays Doctoral and Mellon Foundation Postdoctoral fellowships. He has delivered guest lectures at over fifteen universities and the US Department of State.
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我们就是做网络项目的,有自己的团队,欢迎咨询
来源：互联网 发表时间： 5:43:52 责任编辑：王亮字体：
为了帮助网友解决“我们就是做网络项目的,有自己的团队,欢迎咨询”相关的问题，学网通过互联网对“我们就是做网络项目的,有自己的团队,欢迎咨询”相关的解决方案进行了整理,用户详细问题包括:RT,我想知道:我们就是做网络项目的,有自己的团队,欢迎咨询，具体解决方案如下：解决方案1：企业文化理念体系的分析与提炼&―― 奥古特国际-企业文化探寻系列之六&&&& 人类千百年来都在追问着一些相同的问题：“我是谁？”、“我来自何处，要去向何方？”……对于一个企业的管理者来说，同样会产生很多疑问。比如：――是以利润为导向，还是有所为有所不为？――是风险为先，还是谨慎为先？――是以生产为导向，还是以品牌为导向？――是先大后强，还是先强后大？……&&& 诸如此类，种种疑问，对于许多企业的管理者而言，在一开始未必能完全思考清楚，或者准确地进行表述。然而随着企业的不断成长，这些问题的答案也将逐渐清晰，进而自然而然地回答了这些问题。&&& 无论企业的管理者们是否清楚地意识到这一点。这便是企业文化，是企业核心价值观、企业精神等企业理念体系的外在体现。&&& 愚者面对同样的问题，总是犹犹豫豫，举棋不定，最终给出的答案总是摇摆中的不确定；智者却总能睿智而坚定地给出相同的答案。企业若希望成为后者，则需要有一套完整的理念体系，作为依据和支撑，从而对各种各样的新问题给出答案。那么，如何分析和提炼出符合企业特质的企业文化理念体系呢？奥古特国际机构在为上百家企业建设企业文化的过程中，总结出以下几点：&1. 传统文化下的生根发芽&&& 企业文化的概念由西方进入日本，得以发展完善。在中国大陆，越来越多的企业开始感到其重要性，但是在具体的运用和实施上，却遇到了不小的阻碍，多是未得要领，生搬硬套。例如西方的360度考核，基于每个人都能正确、客观地评价自己的同事、上司、下属和客户这样的一个前提下。西方的文化更多是两极对立的，如“灵与肉”、“生与死”、“光明与黑暗”等等。在中国的传统中，却恰恰讲究中庸之道，讲究“儒释道”。于是我们有“太极”，阴阳之间并非完全对立，而是可转化的。&&& 东方人讲求“伦理”，有“子不嫌母丑”、有“三纲五常”。 中国人有强烈的“家国”思想，将国视之为家，将企业视之为家，这“家”里自然是长幼有序的。西方人说“法理情”，而我们则正与之相反，讲究“情理法”，其中这个“理”在中国，所指更多的并非道理，而是“伦理”。在中国我们首先要“动之以情”，而后“晓之以理”，最后才是“绳之以法”。企业的管理者首先要认清这一点，虽然看似效率不如西方严格的制度来得高，然而一旦明理、动情之后，所激发出来的动力，也是叹为观止的。像360度考核这样看似高效的考核制度，在我们的文化背景下，显然会产生相当严重的水土不服。&&& 随着经济的全球化和东西文化的融合，各种西方思潮也开始逐渐被接纳，乃至推崇。企业的管理者在对于自身文化的提炼过程中，要考虑到不同文化之间的差异，而非将国外优秀企业的文化照搬过来，首先要考虑到这样的企业文化是否能够在我们传统文化的大背景下得生根发芽。&2. 地域文化里的企业特征&&& 中国地域辽阔，各地的环境和气候各不相同，也因此催生出不同的习俗，所谓“百里不同风，十里不同俗”。每个地方的人，也必将带有当地人的文化特征。&&& 北方气候干燥，风轻云淡，这就造就了北方人的热情豪爽，仗义执言。同样在地处北方的北京和天津，虽比邻而居，然而因为明清以来，都以北京为都，将天津作为一个卫城。这也导致了相比之下，北京人更具优越感和自信。而在南方，上海的广纳百川、广州的急切、厦门的安逸无不和当地的地域文化息息相关。&&& 地域文化在企业文化的形成中，可以为企业增添一层独特的个性。当然，也是企业在发展的过程当中应当有所关注的，尤其是跨地区、跨地域经营的企业。就好像北方人更愿意称兄道弟，南方则更为个性鲜明。在企业文化的提炼的过程中，需要兼顾不同地域的文化，使其能够在企业自身的环境当中和谐共融，而非彼此排斥，最终形成企业的色彩特征。&3. 企业自身的个性特色一些人认为企业文化即老板文化，这样的观点在很长一段时间内并不少见，甚至在今天也有许多企业会不自觉地将企业文化和老板文化等同起来。这其中有相当的关联性，因为一个企业的领导者必然将对企业有着深远的影响。我们说“强将手下无弱兵”，企业领导者对于企业文化的垂范作用不可小视，其自身的优秀品质自然会有意无意地传递给企业的员工，然而如果一味强调这一点，而未能达到绝大多数人认可的使命、愿景，那么多半会使得老板成了“孤家寡人”。企业文化的提炼必须结合企业的发展阶段，并且追根溯源，在传承中不断进行变革，同时结合时代的变迁和员工的发展。企业优秀的核心理念必须得到传承，不然就会发生类似丰田的例子。日本丰田近年来的“召回门”，便是企业文化背离了最初的“零差错率”的核心价值观。在2000年之后，丰田汽车急速扩张，原有的零件供应商无法满足其发展的需要，于是全球化的供应链开始产生，然而却丧失了最初的精准，使得丰田虽然实现了全球销量第一的目标，却失去了消费者对于丰田的信任。&&& 如果说传统文化和地域文化对于企业文化是一种深远的影响，那么企业自身的初衷、发展阶段便是最能直接构成企业独特个性的直接影响，是一个“我是谁”、“我将要做什么”、“我应该做什么”的直接回答。在丰田的“召回门”事件频频发生之后，丰田也重新认识到了这一点，开始反观自省，终于直面媒体，鞠躬向消费者道歉。并且，放弃了销量第一的目标，重新埋头于此前所提出的“零差错”。&4. 行业特性和标杆的引领&&& 每个行业都有自身的行业特性，激发创意的广告和IT企业，甚至允许员工上班穿拖鞋，并带着自己的宠物工作；而在传统的制造行业，则需要保证每一道环节的井然有序，不可出任何的差错，其中的一些差错，甚至是危机员工生命的。所以在企业文化提炼的过程当中，若忽视了行业的特性，则很可能是南辕北辙的。&&& 奥古特国际机构专家认为：最简便易行的方式便是畅袱扳惶殖耗帮同爆括参照行业中的一些标杆企业，作为成功的案例，必然有其独到的一面。当然不是直接照搬，没有任何一个企业文化可以放诸四海而皆准的，而是结合自身的特点进行改造。同样是最尖端的信息技术产业，苹果和IBM就是两个最为鲜明的例子。苹果针对个人用户的个性化创造，而IBM则是针对企业的专业化要求。这两个不同的发展方向，必然导致其企业文化在提炼的过程中有着相当明显的差异，从而在视觉上、在行为上，以及给不同用户的感官上带来巨大的区别。&&& 奥古特国际机构欢迎企业界朋友们一起来深度探讨企业文化理念体系的完善问题。当然，企业文化理念体系的分析与提炼是综合各方面因素的结果，在此，仅列出最重要的几点因素，也欢迎各界人士参与探讨。
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