怎样才能做好公司中的管理者代表_百度知道
怎样才能做好公司中的管理者代表
　　如何做好公司质量管理体系的管理都代表?　　管理者代表至少要知道这体系的相关条款,才能去执行.要知道体系如何才能有效运作,熟悉各个部门的工作流程等.以下供你参考:　　1,确保各个体系过程,程序和实践的建立及保持,以实现各个体系的目标;　　2,向最高管理者汇报有关组织实现各个体系计划和需求的绩效,以及有关实施的改进建议;　　3,确保各个体系相关的要求和职责在组织中得到沟通和理解;　　4,确保各个体系的相关方具有相关的要求和职责意识。　　管理者代表岗位职责　　一、
协助总经理领导公司建立、实施和保持质量管理体系；确保质量管理体系过程得到建立和保持；在整个企业内促进顾客质量要求意见的形成；负责与质量管理体系有关之外部联络。　　二、
负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标；指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。　　三、
审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批；负责监督、管理各部门之质量记录；指导各部门对质量记录之整理和保管。　　四、
向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议；制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。　　五、
审查各有关部门编制之质量计划；指导品质部负责对部门质量策划实施情况进行监督检查。协助、协调各部门负责人对相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。　　六、
协调供销部，识别顾客之需求与期望，组织有关部门对检测能力、生 产能力及交货期、所需物料采购能力进行评审，审查特殊合同产品要求评审表；并负责与顾客进行质量方面之沟通。　　七、
负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发　　评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告；为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见；协助供销部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向；指导品质部负责新产品检验和试验；生产部负责新产品的加工试制和生产。　　八、
指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，协助生产主管对《月生产计划》之审批；指导工程部编制工艺规程；指导办公室对实现产品质量所需工作环境进行了控制；指导品质部进行了产品验证和标识及可追溯性控制；负责对设施采购的质量审批，指导供销部在各方面售后服务之工作。　　九、
负责对测量、监控设备之校准，根据需要编制内部校准规程；对偏离校准状态之测量、监控设备之追踪处理；对测量和监控设备操作人员的培训、考核。　　十、
协助总经理定期召开管理评审会议；全面负责内部质量管理体系审核工作；选定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、审核实施计划、审核报告；　　十一、
指导办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施；组织、协调内审活动之开展；指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。　　十二、
指导品质部对不合格品识别，并跟踪不合格品处理结果；协助生产主管对不合格品作处理之决定；指导生产部负责对不合格品采取纠正措施。　　十三、
指导办公室对内、外相关数据之传递与分析、处理；指导品质部及各部门对统计技术之选用、批准、组织培训及检查统计技术实施之效果；协调各种相关之数据收集、传递、交流。　　十四、
负责对体系 、产品持续改进之策划，当出现存在或潜在之不合格问题时提出相应措施的纠正和预防措施处理意见书；协调各部门实施相应之改进、纠正和预防措施；负责监督、协调改进、纠正和预防措施实施，并跟踪验证实施之效果；指导相关部门有效处理顾客质量方面之意见。　　《内审员》岗位职责说明书　　一、悉本公司的质量手册和评审标准，通过学习培训了解内部质量体系审核程序，具有质量检验管理的基本知识。　　二、按文件要求编制审核实施方案，确定审核目的和范围、审核依据、审核方法等。　　三、编制检查表，审核中发现不符合项填写不符合项通知单，编写不合格项报告。　　四、内审员不得承担与自己工作有关的审核工作。　　五、对审核中发现的问题，纠正措施进行跟踪验证。　　ISO质量管理体系在实施过程中应该做些什么　　.按照ISO标准编写文件后,经批准后下发,就正式进入到体系的实施期了.　　2 体系实施过程应有以下的事情需要完成:　　- 各流程按照文件要求实施过程活动,并按照要求进行记录;　　- 在体系运行3-6个月期间内,进行质量体系的内部审核,对不合格项目进行纠正,追踪关闭;　　- 在实施6个月左右,进行体系要求的管理评审, 汇总管理评审报告, 对改进项目进行追踪关闭;　　- 和认证公司确定进行正式的认证审核,申请获取认证证书.　　以上是对于首次运行的过程;对于已有的体系, 日常的体系维护工作包括:　　1. 文件管理;　　2. 内部审核;　　3. 管理评审;　　4. 监督审核;　　5. 第二方审核;　　6. 持续改进;　　以上应为负责体系维护的人员在体系实施过程中应做的.　　体系建立后按PDCA操作：　　P：制定体系实施计划、目标指标或方案、内审计划、管理评审计划、日常检查及考核方案、体系文件的培训计划等；　　D：实施以上计划或方案；　　C：对以上的实施情况进行检查，找出实施过程中的存在问题，并分析；　　A: 根据实施过程中的存在问题进行改进，制定改进计划，并实施。　　根据改进计划的制定情况，进入下一轮PDCA　　最主要是1、按照新版ISO标准编写质量手册和程序文件后,经批准后下发,就正式进入到体系的实施期了.　　2 体系实施过程应有以下的事情需要完成:　　- 各流程按照文件要求实施过程活动,并按照要求进行记录;　　- 在体系运行3-6个月期间内,进行质量体系的内部审核,对不合格项目进行纠正,追踪关闭;　　- 在实施6个月左右,进行体系要求的管理评审, 汇总管理评审报告, 对改进项目进行追踪关闭;　　- 和认证公司确定进行正式的认证审核,申请获取认证证书.　　以上是对于首次运行的过程;对于已有的体系,只要针对此次换版的文件内容进行改动，再按要求运行就行啦。　　在建立质量管理体系时，一个不可缺少的角色是“管理者代表”，那么，什么人可以作为“管理者代表”？怎样才能成为一个合格的“管理者代表”？作者结合自己多年来的审核经验，对这一问题进行了较深入的探讨。希望此文能对广大准备建立或正在建立质量管理体系的组织在选择“管理者代表”时有所启迪。　　众所周知，无论是质量管理体系标准QMS（ISO9000族）还是环境管理体系标准EMS（ISO14000族）或职业安全卫生管理标准OHSMS18000中均规定，组织在建立、运行相应的管理体系时都应由组织的最高管理者指定专门的管理者代表（以下简称管代），并明确赋予其在建立、实施、保持和改进相应的管理体系中的职责和权限。虽然标准不强行要求“管代”必须由什么人担纲，但是，鉴于“管代”在组织建立实施质量管理体系中的特殊性和重要性：承上启下、内外沟通、在质量管理体系中“一（一组人）人之下，众人之上”的作用，因此，要求其本身就必须具备相应的素质和必要的资质。　　1．熟悉组织的产品或服务内容、过程及其相关的作业程序　　QMS（管理质量体系）特别注重过程的管理和控制，关注的焦点是顾客，核心是如何保证向顾客提供满意的产品和服务。因此，很难设想一个对组织的产品功能和特性一无所知或知之甚少的人能够担负起建立并有效运行一个符合组织产品特性（也是顾客需求的特性）的质量体系的工作。笔者在审核中经常发现，有的组织的管理者出于个人好恶或关系的亲疏指定对产品特别是产品实现过程不甚了了的人如办公室的文秘人员、工会负责人等等出任“管代”，结果导致产品实现过程失控、内部审核质量低下、管理评审流于形式、纠正预防措施缺乏针对性等缺陷。所以，笔者认为指定负责生产、技术、质量方面的人员如生产企业最高管理层的相关副职、总工程师或是相关部门负责人等作“管代”是较为适宜的。　　2．在组织中具有一定的威信和人格魅力　　QMS是一个全员参与的管理系统，在实施过程中会受到来自方方面面的阻力或习惯势力的责难。因此，“管代”必须具备足以劝阻、影响化解各种阻力和威慑，扫除任何无理责难的能力。而要做到这一点，个人在组织中的威信至关重要，否则质量体系绝难推行。笔者在审核中曾发现，某企业的“管代”是一位刚招聘来不久的女毕业生，在审核前预访问时，发现仓库的管理十分紊乱，产品入库的手续不全，记录潦草，当时我就对陪同我的“管代”提出必须加强控制，严格按有关文件执行。此时“管代”也对仓库的保管人员重申了我的要求，不料该保管却大发雷霆，冲着“管代”大吼：“就你懂？才来几天就敢教训我？你来管！”弄得“管代”面红耳赤，眼泪差点掉下，我也颇感尴尬。到审核时，仓库的管理状况仍依然故我。像这样一个毫无威望的“管代”如何能指挥一个体系的运转呢？　　3．具有良好的人际关系和沟通能力　　QMS是一个全员参与的管理体系。作为“管代”要有效地将QMS的管理要求转换成全体员工的行动，必须深入向员工宣传建立体系的必要性及相关标准和体系文件的要求，督促检查各部门的运行情况。而要达到此目的，良好的人际关系和沟通能力也是一必不可少的条件。否则，“管代”光靠举着管理者授予的“尚方宝剑”，整天板着面孔颐指气使，效果是不会好的。　　4．具有较好的文字语言表达能力　　QMS是一个文件化的管理体系，需要编制多层次的管理文件和作必要的记录。尽管“管代”不应包揽所有体系文件的编写工作，但对组织的主要体系文件如《质量手册》、《程序文件》以及体系运行状况的汇报材料、管理评审报告等还是承担着编写或审核的责任。因此，就要求“管代”具有较高的文字功底和一定的语言交流能力。如果组织提交审核的体系文件，语焉不详、文句不通，前后矛盾，错别字连篇，或者“管代”性格过于内向，不善言辞，难以与外界沟通，就很难保证体系的有效运行。　　5．能坚持原则敢于直言　　这一点须从两方面理解。一方面作为“管代”，对组织的员工自然应坚持原则，严格要求其执行体系文件的规定，对违反者应及时大胆地指出和纠正，不怕得罪人。但更要强调的是另一方面，即面对最高管理者，也要坚持原则，敢于直言。　　建立实施一个有效的QMS，组织的最高管理者在管理承诺、关注顾客、质量方针的制定及质量目标和体系的策划等方面责无旁贷地担负着主要的责任，而“管代”则是将最高管理者的上述思想、愿望及策划付诸实现的直接实施人，理论上，二者的目标是一致的。但在实践中，一些组织的最高管理者在建立实施QMS的过程中，缘于主客观多方面的原因，难以避免出现诸如出于单纯为通过认证获取证书而只注重做表面文章，对体系运行的有效性不甚重视；或最高管理者自我感觉良好，对有人指出体系运行中发现的问题不屑一顾的情况。鉴于以上原因，作为“管代”，对组织的最高管理者也应能做到坚持原则，敢于直言。绝不可对体系的运行状况采取睁一眼闭一眼；或是为迎合管理者的心态，报喜不报忧，不敢直言坦陈体系运行的真实情况，或是不负责任地在其《内审报告》或《管理评审报告》中对体系运行状况大量堆砌溢美之辞。　　总之，做一个管理者代表并不是一件简单的事，做一个合格的管理者代表更不是件容易的事。　　如何做好管代　　管理者代表的职责归纳起来有四项：　　一是确保按标准要求建立、实施和保持体系；　　二是确保向最高管理者报告体系业绩和改进绩效的需求；　　三是确保在整个组织内提高满足法律法规、顾客、相关方要求的意识；　　四是负责体系有关事宜的外部联络。　　在深刻理解标准各项要求内涵和实质的基础上，管理者代表要充分结合本组织产品、生产、管理的特点和实际，抓好以下6个方面的策划：　　1、 目标建立、展开和测量的策划。应当注意以下几点：突出重点，体现持续改进、预防为主的承诺；目标要尽可能量化、具体，可考核，可测量；在相关职能和各层次分解展开；定期考核，测量。　　2、 职能分配的策划。根据体系标准各要素(求)的内涵，结合组织内部机构的设置和工作任务，将标准中各要素(求)利用矩阵表对应地分配到相关职能部门。一般而言，一个要素最好只有一个归口部门，以避免&真空&和&重迭&、相互推诿、扯皮现象。《职能分配表》确定后，在各部门职责和权限中，对归口要素必须有相应的描述，即用文字准确无误地规定下来，避免《职能分配表》与文字描述相互不一致，接口不统一问题。　　3、 资源需求的策划。要随时了解、掌握体系建立、实施、改进过程中的资源配置情况，对缺口、&瓶颈&问题及时向最高管理者建议、报告，提出可行性方案。　　4、 建立必要的技术和管理作业文件的策划。做好统筹策划，确定编制/建立哪些必要的技术和管理作业文件，严格审查把关，发放到有关部门、岗位人员付诸实施，并定期组织评审。　　5、 重大改进活动/项目的策划。如涉及质量、环境、职业健康安全方面的技术改进、技术改造、方针目标调整、管理职能变更、管理体系调整等活动/项目，管理者代表都应首先策划一个或多个具体方案，报最高管理者批准后实施。　　6、 内审和管理评审的策划。一般相邻两次评审的时间不得超过12个月。组织和督促职能部门做好前期准备工作，如内审员的培训与组织，各部门输入信息的提供，时间、地点的策划，输出结果处理的策划等。　　体系文件制定后，管理者代表应组织抓好体系文件宣贯、培训，组织实施、运行，组织有关部门定期对体系文件的适宜性、充分性、有效性进行检查和评审，发现问题责成有关部门及时采取措施加以改进，并对改进效果跟踪验证。　　在内部审核的组织实施中，管理者代表首先要对内审计划进行审查，包括内审员的资格与审核组的组成、时间及日程安排，审核部门与要素分配等；其次是组织或参加首、末次会议，树立审核组的威信；三是关注审核进程，掌握审核动态，及时协调、解决审核中发生的问题；四是对审核中开出的不符合报告责成有关责任部门在规定期限内整改，对整改效果实施跟踪验证。　　在管理评审的组织实施中，一是抓好前期准备，即按标准或程序文件的规定将需要输入的内容及期限分别落实到有关职能部门，或委托归口部门按期收集输人资料，并进行汇总分析，特别是对各部门提出的改进建议的梳理汇总；二是组织召开管理评审会议，会议由最高管理者主持并最终作出管理评审结论和改进决定，但管理者代表应对体系运行的绩效、存在问题和改进建议作总结(综合)性发言；三是抓好后期改进措施实施的组织和效果跟踪验证/评价。　　管理者代表还应对体系运行的重点过程进行监视和评价。　　为保证组织的管理体系持续改进，管理者代表要掌握第一手资料，进行必要的数据分析，发现其趋势和规律，确定改进方向和措施。这些数据分析包括合同履行情况、供方供货业绩、关键特殊过程能力、产品一次交检合格率、产品等级品率、顾客满意度、顾客意见处理及时率和效率等，还要及时组织改进活动。　　在工作方法上，管理者代表应注意4点：　　1、 了解现状，掌握动态。要经常到管理体系的归口部门或现场，了解组织内部管理体系的现状，熟知运行动态，为正确策划、决策掌握准确的第一于资料。　　2、 沟通疏导，落实职能。管理体系的建立、运行和改进，是一项系统工程，涉及到组织内各级各部门各岗位，要将这一系统工程中的各项职能、任务落实下去，必须加强与各级各部门的沟通、交流、疏导，做过细的工作，统一意志，统一行动，使人人各尽其责，按章办事。　　3、 组织实施，监视评价。不失时机地对文件化体系及其实施的符合性、适宜性、充分性和有效性进行监视和评价，及时发现问题，解决问题，以保证体系持续、健康、有效运行。　　4、 善于分析，勤于改进。要及时对各方面的数据信息进行分析，从中找出某些规律、趋势、动向、存在问题和潜在问题(隐患)，有针对性地采取纠正/预防/改进措施，不断提高体系运行的符合性、适宜性、充分性和有效性　　管理者代表（以下简称“管代”）的作用是代表最高管理者对组织质量/环境/职业健康安全管理体系（以下简称“QMS/EMS/OHSMS”）的建立、实施和保持进行策划和管理。因此，管代既是组织体系建立、实施和保持的领导者、策划者，又是活动的组织者、推进者，还是效果的督查者，改进的决策者，处理各种关系的协调者。从某种意义上讲，管代作用发挥的好坏，直接决定着组织体系运行的成败。　　管代职责及工作任务　　管代的职责归纳起来有四项：　　一是管代的职责确保按标准要求建立，实施和保持体系；二是确保向最高管理者报告体系业绩和改进绩效需求；三是确保在整个组织内提高满足顾客/法律法规/相关方要求的意识；四是负责体系有关事宜的外部联络。　　管代的任务归纳起来有四条：　　一是深入学习和理解标准要求，做标准要求的明白者。　　QMS、EMS、OHSMS三个标准为保证其管理要求适用于各种组织、各个行业，它非常言简意赅。但内涵丰富，意寓深刻，仅从字面或一、二次解读很难准确地理解其内涵、实质。随着时间推移即组织建立、实施和保持的不断深入，对标准条文不同阶段都可能有不同程度的认识和理解。因此，作为体系运行的策划者、推进者、督查者，首先应不断加强学习，读懂弄通标准，理解各项管理要求的内涵和实质，做标准要求的明白人，确保组织管理体系步入良性循环轨道，保持有效运行。　　二是做体系建立、运行、改进的策划者　　在深刻理解标准各项要求的内涵和实质基础上，充分结合本组织产品、生产、管理的特点和实际，首先抓好以下6个方面的策划：　　1)目标建立、展开和测量的策划，应当注意以下几点：一要突　　出重点：质量目标应主要考虑满足产品要求所需的内容；环境/职业健康安全目标和指标应主要考虑法律法规及其他要求，自身重大环境因素/重大危险源及风险和相关方的要求。二要体现持续改进、预防为主的承诺。三要可测量：目标要尽可能量化、具体，可考核，可测量。切忌泛泛而谈，“假、大、空”。四要在相关职能和各层次分解展开。组织要实现总体（一级）目标，必须在相关职能和各层次上对总体目标进行了解展开，建立分目标（二级、三级、……），而且要求下一级目标要略高于上一级目标。这就是通常说的即“横向到边，纵向到底”，“自上而下层层展开，自下而上层层保证”。这样，只要组织内各层次的目标得以实现，就能确保总体目标的实现。五要定期考核、测量。组织总体目标，确定和各层次目标分解展开后，要定期对这些目标的实现情况进行考核、测量。完成的给予肯定，未完成的要求责任部门分析原因，采取措施，确保下期（月、季）达到。　　2）职能分配的策划。根据体系标准各要素（求）的内涵，结合组织内部机构的设置和工作任务，将标准中各要素（求）利用矩阵表对应地分配到相关职能部门。这不失为一个简明有效的方法。一般而言，一个要素必须有一个且最好只有一个归口部门，以避免“真空”和“重迭”、相互推诿、扯皮现象。《职能分配表》确定后，在各部门职责和权限中，对归口要素必须有相应的描述，即用文字准确无误地规定下来，避免《职能分配表》与文字描述相互不一致，接口不统一问题。　　3）资源需求的策划。作为管代，要随时了解、掌握体系建立、实施、改进过程中资源配置情况，对存在缺口、瓶颈问题，及时地向最高管理者建议、报告，提出可行性方案，使之尽快得到解决。以确保法律法规、顾客、相关方及产品质量要求得到满足。　　4）建立必要的技术和管理作业文件的策划。为统一各项作业活动标准，规范各岗位人员的管理行为，本着凡是缺少作业（指导）文件，就可能偏离方针和目标与指标的运行，就可能影响产品生产或服务提供过程或管理的有效运行和有效控制时，应编制并使用相关的作业（指导）文件的原则，管代应当做好统筹策划，确定编制/建立哪些所必要的技术和管理作业文件。编制出来后，管代要严格审查把关，并发放有关部门、岗位人员付诸实施。对作业文件的要定期组织评审，不断提高其适宜性，充分性和有效性。　　5）、重大改进活动/项目的策划。如涉及质量、环境、职业健康安全方面的技术改进、技术改造、方针目标调整、管理职能变更、管理体系调整等活动/项目，管代都应首先做好策划，制订一个或多个具体方案，报最高管理者批准后实施。　　6）、内审和管理评审的策划。管代要牵头做好一年一度的实施内部审核和管理评审的策划。一般相邻两次时间不得超过12个月。组织和督促职能部门做好前期准备工作，如内审员的培训与组织，各部门输入信息的提供，时间、地点的策划，输出结果处理的策划等。　　三是做体系运行、改进的组织者。　　管代在体系文件的宣贯、实　　施、检查与改进体系文件制定后，应组织抓好体系文件宣贯、培训；组织实施、运行；和组织有关部门定期对体系文件的适宜性、充分性、有效性进行检查和评审，对发现问题责成有关部门及时采取措施加以改进。并对改进效果跟踪验证。　　在内部审核的组织实施中。管代首先对内审计划的审查，包括对内审员资格与组成、时间及日程安排，审核部门与要素分配等；其次是亲自组织或参加首、末次会议，树立审核组威信；三是关注审核进程，掌握审核动态，及时协调、解决审核中发生的问题；四是对审核中开出的不符合报告责成有关责任部门在规定期限内整改，对整改效果实施跟踪验证。　　在管理评审的组织实施中。管代一是抓好前期准备，即按标准或程序文件的规定将需要输入内容及期限分别落实到有关职能部门，管代或委托归口部门按期收集输入资料，并进行汇总分析，特别是各部门对提出的改进建议的梳理汇总；二是组织召开管理评审会议，会议由最高管理者主持并最终作出管理评审结论和改进决定（措施）。但管代应对体系运行的绩效、存在问题和改进建议作总结（综合）性发言。三是抓好后期改进措施实施的组织和效果跟踪验证/评价。　　管代还应对体系运行中重点过程进行监视和评价。QMS重点过程包括重要合同，关键供应商，设计输入与输出，关键过程和特殊过程的能力，检验的充分性及有效性，产品质量分析，顾客信息分析及处置等。EMS和OHSMS重点过程包括：环境因素/危险源的识别与评价，法律与其他要求，目标和指标，管理方案，运行控制，应急准备和响应，监视和测量等。　　四是做体系持续改进的推进者。　　为保证组织的管理体系持续改进，管代一要掌握第一手资料，进行必要的数据分析，发现其趋势和规律，确定改进方向和措施。这些数据分析包括合同履行情况，供方供货业绩，关键特殊过程能力，产品一次交检合格率，产品等级品率，顾客满意度，顾客意见处理及时率、有效率等。二要及时组织开展改进活动。根据日常检查和数据分析中发现的问题或潜在问题及改进机会，应及时组织相关部门制定、实施纠正措施或预防或改进措施，并对其效果进行跟踪评价。　　管代的工作方法　　管代在履行职责和任务时，工作方法应注意四点：　　1、了解现状，掌握动态。作为管代，一定要经常到管理体系的归口部门或现场，了解组织内部管理体系的现状，熟知运行动态，为正确策划、决策掌握准确的第一手资料。做体系运行的明白人。　　2、沟通疏导，落实职能。管理体系的建立、运行和改进，是一项系统工程，涉及到组织内各级各部门各岗位等方方面面。要将这一系统工程中的各项职能、任务落实下去，管代必须要加强与各级各部门的沟通、交流、疏导，做过细的工作，统一意志、统一行动，使人人各尽其责，按章办事。　　3、组织实施，监视评价。文件化管理体系建立后，长期大量的工作在于坚持不懈地贯彻实施，否则只能是一纸空文。而代表最高管理者对体系的建立、实施和保持进行策划和管理的管代，理所当然应当成为贯彻实施的组织者、推进者、督查者。并在贯彻实施过程中，不失时机地对文件化体系及其实施的符合性、适宜性、充分性和有效性进行监视和评价，及时地发现问题，解决问题，以保证体系持续、健康、有效的运行。　　4、善于分析，勤于改进。要及时地把收集、掌握体系运行中各方面的数据信息进行分析，从中找出某些规律、趋势、动向、存在问题和潜在问题（隐患），有针对性的采取纠正/预防/改进措施，不断提高体系运行的符合性、适宜性、充分性和有效性。　　总之，作为代表最高管理者对体系的建立、实施和保持进行策划和管理的管理者代表，应当清醒地认识自己肩负的责任、权力和义务，认真履行职责，注意工作方法，突出工作重点，努力当好本组织管理体系有效建立、实施和保持的领导者、策划者、组织者、督查者、协调者、推进者。做一名懂管理、精业务、熟体系、善疏导的合格称职的、优秀的管理者代表。
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制造业新产品研发项目管理实务(附考试题).doc38页
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项目管理概论（上）
新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。
一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。
二、项目管理的发展轨迹
项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。
未来企业发展离不开的三个支柱：
（1）战略管理
企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为：
?第一种行为：企业日常运作
在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在内部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。
?第二种行为：企业项目运作
在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品
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