【图文】中国工商银行CI执行调研_百度文库
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中国工商银行CI执行调研
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日中国工商银行执行的个人商业贷款的利率是多少
应该是国家基准利率五年以上6.55%五年以下6.4%
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我在中国工商银行一手住房贷款基准利率6.8为什么银行当期执行利率8.16
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中国工商银行把你的贷款利率在基准利率水平上上浮了20% 。会不有你的人行征信记录上有过房贷记录。
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你所说的基准利率是
而后便你说的8.16
一年是12个月月利率乘以12就是你边说的那个数了
很简单，应该是工商银行给你上浮了20%的利率，未执行基准利率。这样一般来说，你可能不是首房，或者是当地工商银行加了你当期利率的20%为贷款手续费做中间业务收入。 当然，另一个可能就是你看到的基准利率6.8‰为月利率，而执行文书中写的利率是年利率，即为8.16%.
是在央行基础利率上，上调40%-60%，所以就是这个利率了
那要怎么办
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出门在外也不愁银行服务管理中的执行力(中国工商银行一级支行行长管理培训系列)_名人网银行服务管理中的执行力(中国工商银行一级支行行长管理培训系列)服务关系到银行的核心竞争力。一个企业的核心竞争力体现在哪里?无非两个方面:一是产品不可替代,二是员工专业能力(专业技能、服务水平)不可替代,有了这两点,企业就有核心竞争力。金融企业产品丰富,但银行间的激烈竞争主要体现在员工的技能上。从产品来说,与其他企业的产品相比,银行产品具有无形性。金融产品不是以实物形态存在的,特别是在网络银行发展之后,金融产品的无形性更强,甚至可以说是虚拟的。金融产品除了这个特点外,更重要的特点是它的非专利性和可模仿性。银行产品不能申请专利,极易被模仿。一家银行率先推出一种产品,其他家银行就会紧随其后,马上跟进。因此对于银行来说,产品不是构成银行竞争力的核心要素。这样一来,构成银行核心竞争力的主要体现在员工的专业技能,也就是银行的服务能力和服务水平。因此,银行间的竞争就主要集中在服务这个层面上了。工商银行在股改上市后更加注重服务能力、服务水平的提高,刚刚过去的2007年被总行确定为全行的优质服务年。但是,正如姜董事长在日召开的总行发展战略研讨会上所说:优质服务年活动的开展,使全行整体服务水平有了很大的改观,但服务能力与市场竞争形势和客户需求的不适应,仍然是制约全行竞争力的最突出的问题,提升服务能力是当前面临的艰巨而又紧迫的战略任务。全行要进一步整体规划和加快改进服务工作,力争明年再上一个大的台阶,后年基本达到国内服务最好的金融企业的目标。按照董事长的要求,在2008年,全行要在去年优质服务年的基础上,投入更多的精力,采取更有效的措施,狠抓服务能力的增强,狠抓服务水平的提高,经过一年的艰苦努力,到2009年基本使我行成为国内服务最好的商业银行。目标是令人鼓舞的,任务是艰巨的。综观我行服务水平的现状,要实现这个目标不下一番苦功是不行的。为什么说实现这个目标是艰巨的呢?因为虽然我行在网点布局、人员业务能力、科技支持保障等方面都处于国内同业领先地位,很多区域的分支机构的服务水平也很高,但是,在相当大的范围内,我行的服务水平还很不被客户认可,甚至多有埋怨之声。究其原因,主要有两个:一是我们的服务理念没有更新,二是执行力不够。服务理念落后的问题虽然很重要,但是这里我们主要探讨如何通过提高执行力来促进服务水平提高的问题。执行力是近年来在我国兴起的概念。它发端于美国学者拉里博西迪、拉姆查兰所著的《执行----如何完成任务的学问》一书。2003年此书在中国出版发行,一时间洛阳纸贵,中华大地上掀起了一股执行风暴,相关的出版物和研讨文章纷纷问世,层出不穷。企业界和知识界对执行与执行力的关注达到了无以复加的程度。这场风暴确实给中国的企业界带来了强烈的震撼,并从企业界开始波及到其他社会组织乃至个人,以至于各行各业的管理部门和管理者都在思考和关注执行力这个话题。前几年,人们在讨论问题、研究工作时言必及执行力,好像在发言中不说几遍执行力,那就是跟不上潮流,就不是与时俱进。可是,大多数人在跟风时,夸夸其谈的多,深入地思考并认真地将理论和实际工作结合起来的少。仅就执行力的概念,各家说法都不一样。中国的很多学者为了故作高深,往往喜欢把简单的问题复杂化,尤其是在学了一个西方的新概念、新说法之后,为了炫耀自己有知识,往往把简单的东西搞得玄而又玄。执行力的概念其实很简单。要理解执行力这一概念,先要弄懂执行就可以了。什么是执行?美国学者用自己的书名作了贴切而简洁的回答:执行----如何完成任务的学问。换一句话说,执行就是完成任务的途径和过程。那么执行力是什么呢?就是完成任务的力度和能力。更具体说,执行力就是提出设想、确定目标、实施计划、达成结果的力度与能力。执行力虽然是从国外引进的概念,但是不等于我们中国压根就没有执行,就不懂执行力。其实,我们的祖先很早就对执行,就对执行力有着深刻的认识。《左传》中说到:非知之实难,将在行之。《尚书说命》中说:知之非艰,行之惟艰。孔子说:子以四教:文、行、忠、信。荀子说:知之不若行之,知之而不行,虽敦必困。朱熹说:论先后,知为先,论轻重,行为重。我国古代这些著名的思想家所谈的这个行,就是行动,就是执行。行动是什么,是做。执行是什么,也是做。在这个层面上,行动就是执行。唯一的一点区别是执行比行动更具目的性。这些教诲无不告诫我们,光知不行,百无一用,只有行动,只有执行,才能使预期目标变为现实,才能使计划产生结果。二、提高执行力重在建立执行机制现在人们都在大谈执行力,很多人都把重点放在力上,而对执行却没有给予高度的重视。没有执行,何谈执行力。没有执行,执行力将失去基础。年轻干练的杰克加入A公司两年,刚刚30岁的他就成为了这个制造企业的人力资源部经理了。他虽然参加工作后一直在人力资源部工作,但是最近所发生的事情却让他非常为难,困惑不已。董事长最近在和同行的CEO交流中得知360度考核法的好处,便在回去的第一时间让杰克推行这套考核系统。董事长说:杰克,我觉得我们公司的考核流于形式,大家都在评分,但没有具体的量化。比如说行政部的前台文员凯蒂和市场部的文员莎拉有着不同的工作态度,但是在考核评价中都是写着5分事实上,上个月凯蒂因为3次接听电话没有礼貌,致使一个大客户严重投诉我们。这个为什么在考核中没有体现呢?随着一番批评和期望后,杰克神情沉重而又踌躇满志地走出了董事长办公室。第三天,杰克就凭着扎实的理论基础和实践经验,编制出一份360度考核制度及推行方案,并获得了董事长的批准。按照推行的第一步,组织6个部门经理和两个总监开会,沟通一下新考核方法的目的和指标设定等问题。等到开会时,只见部门经理和总监三三两两地陆续来到会场,总算到齐了,一看表已经延迟了15分钟。其实,公司开会每次都是这样,董事长开会时大家到得比较早,但是每次也都要延迟几分钟。会议开始后,大家似听非听地看着杰克在演示、比划,生产部门经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。在大家明白了怎样做,计划可以实施后,会议总算结束了。到了第四天,杰克按照上次会议大家约定的时间向各部门收取考核方案所需的《职务说明书》时,又出现了问题:生产部门和采购部门提交的是和以前一模一样的没有经过修改的职务说明书,而且在上次会议上很明确地说明了有些职务发生了变更,而财务总监则说自己忙还没有做,也不知忙到什么时候才能有空做。杰克迷惘了----不是说好了吗?怎么都没有按要求完成?在等了两天仍没有见到进展的杰克,终于忍不住向董事长说明了他工作的困难。董事长听后很平淡地说:财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。杰克听了董事长这样说,只好再去追那些茫茫无期的必需资料了。1991年至1993年IBM公司累计亏损160亿美元,大批工人失业,股票价格大幅下跌。1993年末,郭士纳入主IBM。到1994年底,公司又亏损150亿美元。然而,到了1996年,该公司发生了翻天覆地的变化。1996年第二季度就获得了710亿美元的收益。1997年,纯收益就达到了785亿美元,位居当年《财富》杂志世界500强企业第14位。郭士纳是如何带领员工扭转局面创造奇迹的呢?郭士纳刚接手公司时,有一种状况使他大为惊讶:各种各样的过硬产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。而当问及某产品进入市场后的表现如何时,总是反复听到这样一个回答:该产品从未被推出。为什么会这样?郭士纳不停地追问,他得到的答案只能是无望的神情和无奈的耸肩。这个首席执行官经过反复调研找到了答案:公司不缺乏人才,不缺乏产品,而缺乏的是实施,缺乏的是执行。很多人都在岗位上混事,没有很好地执行分配的任务。要彻底改造公司,郭士纳感到不需要豪华的战略,需要的是各部门协调、有效地完成分内的工作。在摸清情况的基础上,他开始行动:清除了政客式的人物,狠抓质量管理、团队合作,向员工灌输竞争意识,考核发放绩效工资,坚守商业道德,按游戏规则办事,他赋予部门经理大权,然后告诉他们:要么完成工作,要么走人。公司上下以今天就做好的精神推动各项计划的执行。在推动过程中阻力重重,他拿公司最大的硬件部门----个人电脑部开刀,撤换了执行不力的经理,换上了一个声名卓著的人来管理个人电脑部。他为该部门设定了明确的目标:务必保证新产品更快地上市,更有效地处理库存,采取更有效、更灵活的定价策略,以保证更多的产品顺利卖出。经过一系列的努力,个人电脑部起死回生。经过两年多的努力,整个IBM重振雄风。通过以上两个案例我们可以看到执行的重要性,所以,抓执行力要从抓执行做起。为什么这两个企业没有执行或执行力如此低下?关键就是这两个企业没有建立执行的机制。执不执行一个样,执行的(研发出好产品的、制订出好的市场营销计划的)没有受到激励,不执行的(不按时到会的、不及时完成工作任务的)也没有受到惩罚,长此以往大家都在混事。所以说,研究执行力应该从根上抓起,先要把有利于执行的机制建立起来。执行的机制原则上说就是全方位的考核机制,就是能把考核结果真正运用的机制,后者尤其重要。很多单位不是没有考核,有的还叫得很响,甚至考核搞得轰轰烈烈,但是如果不能把考核结果真正运用,不能奖惩分明,那只是在轰轰烈烈地演一场闹剧。全方位的考核机制中,人力资源管理机制、制度流程机制、检查监控机制、激励约束机制最为重要。人力资源管理机制解决用人问题。联想集团原总裁柳传志说:什么叫执行,怎样才有执行力?那就是积极地寻找合适的人并把他放到合适的岗位上。这个工作主要是要由人力资源管理部门来完成,主要由高管层来完成。制度流程机制解决工作标准问题。必要的工作制度、生产制度规范的是工作的标准,产品的标准。这些规章制度和标准规范执行就成为流程。严格按照流程办事,才能使员工的一切行为纳入规范、标准的轨道,检查监控才有标准。检查监控机制解决干好干差问题。我国历史上形成的不重视制度程序建设和实施的缺陷,导致现在人们依然是重结果、轻过程。在工作中重视事后的总结,不重视过程中的监督检查。这个问题后面将做较为详细的探讨。激励约束机制解决奖优罚劣问题。这个机制特别重要,就是要对检查监督的结果动真格的。对于执行力强、任务完成好的,要利用恰当的方式予以表彰和奖励;对于执行力弱,严重影响工作质量和进程的要敢于利用合适的方式批评和处罚。现在企业管理中普遍存在的问题是领导过于中庸,对于执行力低下、任务完成不好的人和事不但怕得罪人,不敢批评和处罚,而且对出色完成任务的人也不敢表彰和奖励,怕刺激干得差的,引起这些人的不满。长此以往,好人不香,坏人不臭,这样的单位还谈什么提高执行力?另外,从IBM的例子中我们还可以体会出两点:一是要想改变一个没有执行或者执行力很低的企业的面貌是多么的困难;二是执行和执行力的作用是多么的巨大。同样一个企业在没有执行或执行力低下的状态和在有了执行、提高了执行力后,竟然产生了如此大的差别。另外,从这两个案例中,我们还可以看出,执行应该从一把手做起,一把手的执行力决定着企业的执行力。三、提高执行力需要领导层强势推动在一个单位,最高指挥集团或指挥者的重要功能就是统一发号施令,确保方向一致,步调统一。没有统一的指挥,就会众说纷纭,各行其是,找不到共同的方向,形不成合力。这样就不会有真正的执行,就更谈不上队伍的执行力。为什么我行在推进公司治理结构的进程中,一再强调统一法人意志,道理就在于此。只有树立统一法人意志,才能指挥统一,方向一致,步调整齐,形成强大的执行力。统一法人意志不是一般的号召就能树立起来的。尤其是我们的企业是在由计划经济向市场经济转轨的探索过程中,摸着石头过来的,树立起来更加困难。日常工作也是一样。对待常规性的工作,也必须统一指挥,上下一致,形成合力,这样才能产生强大的执行力,把工作做好。因此我们说,发号施令是必要的,它是统一步调的前提。但是,仅仅满足发号施令是远远不够的。发号施令之后还有很多工作需要去做。其中很重要的一点就是领导者对工作的强势推进。怎样强势推进?具体的做法、主要的手段就是跟踪检查,对自己的部下和部下所承担的工作施行有效的监控,发现问题及时解决,使工作朝着预定的目标前进。柳传志进军农业“褚橙柳桃”引人关注,而“柳桃”则是柳传志麾下的联想控股“涉农”后推出的一款水果产品金艳猕猴桃。据了解,联想农业先后并购了青岛沃林蓝莓果业和四川中新农业科技,后者拥有独立知识产权的猕猴桃品种金艳。原标题柳传志进柳传志大学生借钱创业不靠谱,在联想控股董事长柳传志看来,大学生创业一定要慎重,特别是如果用父母的养老钱或是借来的钱创业,就更要谨慎了。这是月日柳传志在参加“中国创业榜样”大型公益活动时给予年轻创业者们的忠告。大学生就业压力大,创业也是柳传志揭秘创业之道建班子、定战略、带队伍,联想集团董事局柳传志针对目前广大中小企业的管理之痛,用案例分析了联想早期创业和成长中的问题,以及通过具体如何度过早期艰难的创业岁月,帮助中小企业提高管理水平。柳传志指出,企业管理一般有个层第一财经周刊柳传志归来,柳传志与包括杨元庆在内的联想位新任高管坐在了一起。这是月日联想公布高层人事变动之后召开的联想集团第一次高层管理人员会议。柳传志希望联想的核心高管们能够和他讨论清楚一些问题当年我们打了那么多的胜仗,(这些经验柳传志联想不能“背着棺材跑”必须是中国人,联想集团董事局柳传志穿着竖纹的衬衫走进会议室,他满面笑容。前段时间,经不住巨人集团董事长史玉柱(博客)的撺掇,他破天荒理了个光头。此时,头发早已重新生长出来,但不妨碍他饶有兴趣地问别人如何看柳传志自称为幸运的褚时健表示联想控股上市年后退休,柳传志就格外的忙,作为中国企业家的代表形象之一,有很多会议需要他参加,像《中国企业家》主办的“中国企业领袖年会”,就是柳传志先生常去的一个平台,而且他会精心准备,做出精彩的发言。领导力特刊成为柳传志,他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。三人中,柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由当张瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的国际化版图,柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆,自己则抽身转型成为联想集团创始人柳传志的超凡魅力领导风格,柳传志“各个阶段都不太一样。年公司经营面临困难时,我往返于北京和香港,忙得不可开交。那时,书桌上方写着‘勿躁’两字。公司情况有所好转后,我想干更大的事,座佑铭变成了‘弘毅’两字。是柳传志忆创业曾被骗万急到住院,泡泡网资讯频道月日柳传志在出席无锡联想之星创业讲堂时,回顾了自己创业之初被骗被刁难的经历,以此勉励创业的海归人士要善于克服面临的困难。上世纪年代,柳传志创办联想之初,也是中国经济从计划向张越铭律师个人网站
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执业感言：诚信认真，专业务实
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中国工商银行个人住房借款质押合同
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&　　质权人（甲方）：____________________________　　出质人（乙方）：____________________________　　第一条　为确保甲方与_______________（以下称借款人）签订的________年_______字_______号借款合同（以下称借款合同）的履行，乙方愿意以其有权处分的权利向甲方提供质押担保。　　第二条　乙方出质的权利由本合同项下的质押权利清单载明，该清单为本合同的组成部分。　　第三条　本质押合同担保的范围为借款合同项下的本金______________（大写）及利息（包括因借款人违约计收的复利和加收的利息）、借款人违约金、实现质权的费用（包括诉讼费和律师费）。　　第四条　乙方承诺　　（一）以合法享有的权利出质，出质行为真实、合法；　　（二）将出质的权利凭证于_________年_______月_______日移交甲方占有。　　第五条　未经甲方书面同意，乙方不得以任何方式处分出质的权利。若甲方同意乙方处分该权利，乙方应在处分该权利后十日内将所得的价款（酬金）提前清偿所担保的债权或者作为出质财产存入甲方指定的账户。若甲方认为乙方处分出质的权利所得价款（酬金）明显低于该权利的价值，乙方应按甲方的要求另行提供相应的担保。　　第六条　乙方出质的有价证券的兑现日期先于债务履行期的，甲方可以在债务履行期届满前兑现。其价款可作为出质财产存入甲方指定账户、或提前清偿乙方所担保的债权、或继续购买债券出质担保。　　第七条　借款合同履行期限届满，借款人不履行债务的，乙方授权甲方兑现或以其他方式处分质押权利，并以所得优先受偿。　　第八条　发生下列情形之一的，甲方可以提前兑现或以其他方式处分质押权利，并以所得优先受偿：　　（一）乙方死亡、被宣告失踪、被宣告死亡或丧失民事行为能力而又无人代其履行债务，或乙方的继承人或受遗赠人或代管人不能全部或拒绝履行偿还借款的；　　（二）乙方破产、歇业、解散、被停业整顿、被撤销、被吊销营业执照；　　（三）甲方依据借款合同的约定提前收回贷款时，借款合同项下的债权未能实现或者未能全部实现；　　（四）其他足以影响乙方偿债能力或缺乏偿债诚意的情形。　　第九条　本合同生效后，借款人与甲方协议延长借款合同履行期限，应事先取得乙方书面同意。若乙方同意延长借款合同履行期限，且本合同项下质押的权利办理过出质登记，由乙方按有关规定向原登记机关办理变更登记。　　第十条　有下列情形之一的，本合同自行终止：　　（一）借款合同履行期限届满，借款合同项下甲方的债权得到足额清偿；　　（二）甲方依据本合同第八条的约定实现了质权的；　　（三）甲方依据本合同第九条的约定实现了质权的；　　（四）甲方依据本合同第十条的约定实现了质权的。　　本合同因前款（一）被终止时，甲方应在三十日内将质押权利凭证交还乙方。本合同因前款（二）、（三）、（四）终止时，若甲方以处分质押权利所得价款受偿后尚有剩余的，应在三十日内将其返还乙方。　　第十一条　乙方有下列情形之一的，对甲方实现质权造成损害的，应向甲方支付借款余额_________％违约金；如果由于乙方违约给甲方造成的损失超过违约金的，乙方还应进行赔偿，补偿违约金不足的部分：　　（一）违反本合同第五条、第六条、第十条、第十一条的约定；　　（二）隐瞒出质的权利存在共有、权属争议或其他不利于乙方的情形；　　（三）妨碍甲方实现质权。　　第十二条　约定的其他事项：______________________________________________　　第十三条　本合同正本一式__________份，具有同等法律效力，由______________各执一份。　　第十四条　本合同自质押权利凭证移交甲方占有之日起生效；质押权利依法应办理出质登记的，本合同自登记之日起生效。&
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