智库沙龙精编：如何做好一场发布会？
　　家居圈每天都被不同样式的发布会充斥着，但是除了剪彩、启动球，是否还有更具创意的形式与内容引爆行业焦点、达成超出预期的效果？为此，搜狐焦点家居把第六期家居智库沙龙的主题定为了“如何做好一场发布会”。　　9月24日，近30位家居业内人士齐聚搜狐媒体大厦，主讲嘉宾刘建华，现场通过两个案例分享，再现发布会中“策略影响形式”、“细节决定成败”的重要思路。同时，也与现场观众就发布会的时间准备、形式创意进行了充分的互动和解读。　　嘉宾简介：刘建华，有13年整合营销经验，2004年加入体验营销中国，这期间为思科、IBM、联想、克莱斯勒、宝马、奔驰、陆虎等客户提供服务。2008年加入联想，负责火炬传递和联想体验中心的等项目，为锐驰做过很多优质的项目，其中东风标致乐行动获得多项国内营销奖项。主讲嘉宾体验营销・中国 刘建华女士　　筹备期：策略主导形式　　评判一场发布会的好坏，不能单纯地看这场发布会执行的角度，更多应该从体验和传播力度来判断。如果把发布会分成筹备期、执行期两个阶段。在筹备期，应该“策略主导形式”，明确阶段性的定位，明确每个阶段需要传递的东西。然后根据“策略”去发展、拓展，列出来要传递什么样的东西，最终落实到执行。　　执行期：细节决定成败　　在执行期，前期要有非常周密的考虑，“细节决定成败”。所谓的细节，非常考验执行团队的经验，以及要有充分的流程化为整个项目做安排，同时运营团队要非常专业。　　案例1：锐驰“为欲望而生”发布会　　简介：体验营销?中国跟锐驰合作已三年，从发布会到涵盖方方面面的营销规划，其中运用了些新兴娱乐营销的手段。　　发布会的成功是多方手段的介入，应既有形式又有灵魂　　选定场地符合艺术调性　　地点在798蜂巢剧场，共170人出席。这个发布会的目的，是希望品牌的信息和重点无时无刻的通过执行的细节体现出来。因为这个品牌是讲艺术与设计，选场地就推荐了平常就做艺术展的地方，具有艺术性。经过数次考察为了更好规划，现场分为序厅、前展厅和后展厅。　　搭建：细节传递艺术感　　场地是不能动的，通过对场地反复地核实后做了这样的艺术装置来去配合它。在这个艺术装置中每一片悬挂的位置，前期都用尺寸、用施工图核实过，能够每一个角度全貌的呈现。灯光的位置、灯片的样子、效果也都是反复推敲和琢磨过的。　　目的是希望把这种艺术感传递给大家，引起大家的思考，什么叫艺术与设计。锐驰现场活动装置体现细节现场吊装搭成“DESIRE”意为主题“欲望”　　重视来宾体验　　这个装置还有一个小的功能性，就是落有的来宾来签到之后会写下自己的一句话，会有礼仪人员帮他一起把这句话悬挂在艺术装置那儿，最终完整呈现整个的条幅。投影墙做了一部分文字，就会阐述什么是欲望，什么是设计，通过投影的方式打出比较发人深省的话，希望大家做停留通过这样文字引起情感上或者是思考上的共鸣。现场茶歇的区域，其实也就是说我们在前展区休息区也是通过放置一些甜品和艺术品的方式，用一种很美好的方式去展现另一种欲望，食欲也是一种欲望。　　不是生硬的品宣　　主会场的区域。在这个阶段要去传递的信息就是演绎，主要通过三个环节，就是TVC观影、舞蹈的表演和后展区揭幕。　　后展区揭幕的舞蹈表演，同时启程进入下一个阶段，后展区为大家详细解读锐驰的历史与成长，以及要展示的影片其背后的故事即锐驰的品牌故事。来宾看到的不是生硬的品牌宣导，而是会有一种自发的感受，唯美的感受。　　进场也有纸桶卷装置，通过一些材质的变化，包括施工细节的变化，我们去营造这种画展的效果。这是后展区空镜，大家看到全景的效果。这些隔断上面会有一些文字，也会在阐述欲望与设计，为欲望而生，就是“欲望”一些小的文字，设计一些小的文字，都会在隔断中体现，很多细节到现场之后会有更直观的感受。　　特别设计的赠送礼品环节　　为了避免所有来宾最后参加完活动后，都堆在外头以传统方式去领礼品，因此设计了一个小的环节。在错落有致的气球上面有小的卡片，上面会有锐驰家居二维码，同时也会有一句话，也会有一个小的礼物的代码，只有拿着小卡片到签到台才可以换取一份礼品。这个卡片本身也为企业做宣传，传递企业的品牌信息。锐驰发布会中观众可扫描官方二维码　　邀请函　　通过钢笔画面方式，把蜂巢剧场外观做了一个很好的传递，来宾收到邀请函就知道要去的地方是哪，而且是非常艺术的形式。这里继续贯穿艺术与设计的细节。　　总结　　锐驰此次活动的流程并不麻烦，色调也只是白或蓝，但细节要花费很大心血，每一个细节都经过反复推敲。另外“策略决定形式”，回归到最初的策略定位“为什么要这么做”，就是因为要“传递一种艺术感和设计感”，决定了后期发布会现场所呈现的信息是否精准。　　案例2：东风标致308乐行动之陈坤代言陈坤代言东风标致现场活动图片　　背景：东风标致308，2012年上市。综合对比，决定请陈坤做代言，共做了“乐行动”三季。三季当运用了全方位的营销手段和形式来去配合代言人做各种深层次的互动，最后2013年底东风标致308月销售过万，10626台，这对于法系车来说是非常大的成就，也是东风标致历史上首个销售过万的车型。2012年该案例被评比为东风标致年度十大网络营销事件，2012年度中国最佳网络广告案例奖，2012年凤凰卫视年度营销创新大奖等等。东风标致308的营销效果　　明星代言要与其深度互动 发挥最大能量　　乐行动围绕陈坤代言做了很多事情，广告歌创意、MV、主题曲推广、音乐分享会、微电影发布、首映礼。2012年6月份正式宣布代言人签约，7月13日做了广告主题曲《选择出色》，为主题曲精心挑选了几个主创人员，其中梁翘柏是参加过《中国最强音》等湖南卫视名牌音乐节目的录制。　　影迷与车迷受众一致　　7月16日做了MV上线，7月28日做乐行动启动发布会，围绕陈坤做了陈坤音乐版，2012年9月做了武汉站、南京站、重庆站活动，这三站大受4S店的欢迎，因为很多用户对这个活动非常感兴趣，直接带动他们的销售。　　因为陈坤的粉丝跟这款车定位人群非常一致，他们的宣传过程利用陈坤这样一个媒介，来影响到东风308自己的授众人群。围绕着陈坤这个代言人，可以做一系列线下发布会的互动，发布会也会因为这个代言人而获得更多的关注，包括有一些非常大的媒体，会主动过来报道这个事情。陈坤因为做了关于电影和音乐的事情，他也非常愿意在现场分享。　　继续深度推广发布会现场的舞蹈表演　　还有微电影的导演，微电影的导演是去年拍《我想和你好好的》的导演，后做了一个阐述爱情的现代舞，作为一个开场的小节目引出活动，这个舞蹈配合这款车，配合现场效果和微电影故事细节做了中心的编排。后续围绕这部微电影又做了一系列娱乐性的推广，包括传统媒体的投放、万达广场户外投放、KTV的投放。微电影传播细节　　总结　　作为企业的营销部门来说，它对于自己市场营销活动的全面、持续性的规划非常重要，不可能今年选择点在A，明年就突然是B，其实应该是今年是A，明年可能是A+，应该有一个持续性的关注。针对于这种营销点和营销案例，全年营销规划其实是非常合适的，其中有很多的手段和方式都可以介入，取得的效果也是非常好的，它会由于不同手段综合的打包，效果是1+1大于2。　　如何考虑代言人？去思考品牌与明星的契合度　　有很多发布会的形式是明星代言，但是大家能感受到效果的不同，比如吴彦祖之前签约凯迪拉克，围绕他做的深度互动就非常少，而东风标致则把陈坤代言的商业价值发挥到最大。　　企业考虑自己签约代言人，需要思考，首先我希望什么样的人群关注我的品牌，这个人群他跟我要签艺人会不会有很多的契合度，如果有的话，是值得做的，如果没有的话，代言人签的就很失败的。同时还是要围绕这个艺人的价值去做一些后续的关注和报道。思考他的价值能够在后续的宣传和推广当中怎么去使用。比如邀请了艺人出席，他坐了这个沙发是否就可以继续挖掘。前两天是王思聪说京东送货慢，王少爷同款书桌一下子带动了销售，这就是这种点怎么做刺激到我们的销售，需要专业营销人员给一些点子。　　软性植入 与明星要做好资源整合　　去年《爸爸去哪儿》让田亮很火，《都市主妇》给田亮和叶一茜夫妇做了一期主题，其中用到了锐驰家居。实际上，锐驰家居只需要承担拍摄期间的摄影师等最基本的费用，不包含媒体合作费用和艺人出场费用。　　这是因为，对艺人来说，他看重了上这个杂志的封面，对锐驰来说希望拍摄过程有软性产品的植入。资源就此进行了整合。后期，跟锐驰持续合作了有12个新锐导演还有艺人，像秦岚、刘涛等。　　启动仪式的创意形式　　LOGO的创意展示。例1， Windows7发布LOGO在灯光下闪现：现场用相对硬一点的纸打了一个盒子，2米×2米的盒子，里面放了Windows7立体字。纸立起来上面穿孔线围起来，远处看看不出来孔，现场线抽走纸倒下，字就亮出来。这需要灯光的配合。又比如某智能系统发布，LOGO升起如荷花瓣层层打开。　　遇到发布会领导上台讲话，可以借领导的手象征性指一下或者做射箭的动作，通过后台操作配合，现场隐蔽的装置就会准时爆破，有启动的效果。还有，一个人待在一个气球里，气球瞬间爆破，里面的人或事物就此出现。　　若有剪彩，剪的可以不是实体的彩带，大家拿一个剪刀，用激光做虚拟剪彩，把激光剪断。　　另可加入互动投影，人在投影幕前，动一下，画面跟随你而动。或者把按启动球的老套仪式放到按屏幕，比如领导触摸屏幕两个点，中间屏幕以一段视频让打出一个激光，两个激光碰撞出发布会的主题（如发布的新品或主题）。启动按纽也可以把围着所有嘉宾椅子的跑马灯点亮，给观众感觉很棒。　　司米橱柜：　　11月8日要做一场发布会，面向中高端40岁左右人群　　解决方案：　　建议整合营销。需要前期预热和铺垫。预热，不建议在微博上做，微博人群所限不太合适，微信可能会受关注，但需要做具体人员调查，比如说这样一群人40岁左右的中高端人群，是否伴随天涯论坛成长？　　如果是，可以在这类论坛做一个深度帖子，做一轮预热和炒作，炒作的点要根据橱柜本身。还有一个建议，在这个地方可以引入“娱乐营销”的概念，不用说请一个代言人来做，这个费用太高，但可以请一些艺人做这件事情，跟他们的合作方式并不是签约，只是要求他们到店，免费把产品送给他们，他们需承担试用的责任，然后在论坛或者哪里发布一条使用的感受。其中要求有到店的一些视频和照片，这些视频和照片可以成为线上做宣传非常好的内容，能够吸引一拨人关注，有些娱乐媒体会因为是艺人的活动，即使不做邀请也可能会关注到艺人的活动。　　其次，专业媒体还是需要邀请，专业媒体关注橱柜功能性的东西，传导给消费者相关的品牌理念。　　发布会现场要有娱乐元素，这些客人参加发布会的意愿就会随之增加。所谓专业性的产品做发布会，要以现场嘉宾、客人的人群结构，以他们的喜好导向为出发点、策略性，影响整个发布会最后的样子，而不是发布会要做出专业度，而如果是面向行业媒体的发布会，结果又是另外一个层面。　　发布会如何留出准备期？　　从发布会品质本身以及实际能达到的作用性来讲，还是尽量给足一个完整生命周期会比较好一些，大型、中型、小型筹备期不一样。大型发布会给8到10个星期，两个月左右的筹备期。中型6到8个星期会比较合理，小型4到6个星期。但是都有例外，有过两个星期就筹备好的那种活动。　　从一个保质保量、专业的建议来说会是刚才的周期，那个周期会给你充分的时间让你去思考在这样一个发布会当中你要传递信息是什么，经过思考和沉淀的东西往往是最精准，不是就为了做发布会做发布会。　　签约仪式要注意什么？　　签约仪式最不一样的地方，是要考虑嘉宾的接待，这些人当中有没有级别较高，需要特别安排的，更多地挑战接待的细致程度。签约仪式重点是嘉宾，发布会的重点是媒体或者自然人。()&
[] [] [] [] [] [] [] [] []
[]&[]&[]&[]&[]&
[]&[]&[]&[]&[]&傅盛：一家公司CEO该如何做战略?--百度百家
傅盛：一家公司CEO该如何做战略?
分享到微信朋友圈
我的战略三部曲：预测，破局点，All in 。
最近，我开始重新思考一家公司的管理。
去年，我写了一篇，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？
回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。
总之，一句话，你为什么就可以做到？
这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略？
前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗？
答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom out）抽象和(zoom in )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。
战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。
比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。
战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。
我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是战略？
我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。
需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。
创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。
我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两天内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。
所以，一定要想清楚执行力到底是什么？
有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。
当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。
一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？
这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。
创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。
那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。
把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
那么，如何才能制定一个好战略？
我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。
先说战略第一步：预测
预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。
预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。
其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。
我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
具体到怎么做预测，我认为有三点：
第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。
很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？
我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。
现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则：
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。
从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很鲜明。
因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。
举个例子。大家都觉得Clean Master很小，去年1月份，我们用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，非常快。这说明了什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创造“第二”。
第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，如果360实力比我强很多倍，这场仗能赢吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为什么能成功？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的能力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内安全形势的变化，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
战略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点的作用。
这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。
此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。
这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。
当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满足司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。
最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。
战略第三步：All in
任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。
在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多，但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。
所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。
当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。
后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。
最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。
欢迎大家关注傅盛微信公众号（fstalk），也希望大家分享自己理解和看法。
阅读：33877
分享到微信朋友圈
在手机阅读、分享本文
还可以输入250个字
推荐文章RECOMMEND
阅读：8539
阅读：25万
阅读：22万
阅读：15万
热门文章HOT NEWS
小米4C依旧是价格屠夫，寄予了小米冲击8000万销量的野心。作...
冯先生失眠中
扫描二维码下载 新闻手机客户端}