沃尔玛大数据时代下的电商供应链变革
& &“通过1号店进入中国的电商市场。”在日前召开的易观电商年会上，1号店董事长于刚表示。自2012年沃尔玛实现控股以后，1号店被业界寄予厚望：它将有可能创造零售业线上线下渠道完美结合的成功案例。而“网上沃尔玛”更是业内人士对1号店的高度评价。
　　众所周知，沃尔玛的供应链是全球零售商中最先进的。早在上世纪80年代，沃尔玛就率先开发数据交换系统(EDI)与供应商信息系统直接对接，实现了商品的自动补货。为了加强数据的共享，沃尔玛还投资4亿美元发射卫星进行全球数据联网。通过全球网络，沃尔玛数千家门店可在一小时内对每种商品的库存、在架以及销售盘点一遍。
　　作为“网上沃尔玛”，1号店同样注重利用信息技术对供应链进行整合。1号店将供应商平台、结算系统、WMS(仓储管理)系统、TMS(运输管理)系统、数据分析系统以及客服系统集成于自主开发的1号店SBY(Service
By YHD)平台，从而实现数据统一管理。
　　那么，有“网上沃尔玛”之称的1号店，与传统零售商在供应链上最大的不同在哪里？1号店拥有500万会员，每个会员的关联信息为1号店形成了巨大的数据库，1号店如何利用这些数据使得其供应链更加快捷有效？互联网的特性是共享与开放，1号店如何把控与供应商的合作？请看本期案例。
　　收集顾客信息
预测顾客需求
　　6月5日下午，家住西四环的北京女孩王晓楠从1号店网站订购了一套钢化玻璃咖啡壶。王晓楠不知道，就在她点击“确定付款”，轻击鼠标的一瞬间，在整个1号店信息系统及供应链体系中就产生了复杂的变化。
　　首先，当王晓楠将自己购买的钢化玻璃咖啡壶放入购物车的一瞬间，1号店信息系统已经将该商品“冻结”了。在1号店位于北京的配送中心库存里面，该商品数量减少了一套，尽管它的物理位置并没有发生变化。
　　其次，当王晓楠付款完成之后，她订购的这套钢化玻璃咖啡壶便形成一个订单，以每秒10G的速度迅速传输到仓储管理系统(WMS)。由于仓储管理系统与1号店的购物平台数据进行无缝链接，收到订单后便形成一个拣货“任务”，根据系统的计算，安排人员以最佳的路径进行拣货、打包并发货。
　　次日稍晚一点的时候，王晓楠已经收到包裹，等确认商品完好，王晓楠便签收快递，而这一信息又被及时回传到1号店信息系统。
　　事实上，王晓楠通过鼠标触发的“蝴蝶效应”并不局限于此。作为1号店的老顾客，王晓楠的购物习惯已被1号店信息系统记录并且分析。因此，王晓楠登录自己的账号时，她之前的浏览记录，她经常购买的商品以及她有可能喜欢的商品都会被推荐在页面上。
　　仅王晓楠这一笔订单就引发了1号店整个系统的连锁反应，而目前1号店的会员数是3000万，其中每天都有500万在1号店网站进行浏览。大量会员产生的巨大信息，使得1号店叩开了大数据时代的大门。为了处理这样巨大的数据，1号店独立开发全套系统，并且有一支数量巨大的技术团队。据了解，仅1号店在武汉的IT基地就有千人。
　　1号店的互联网基因使得其更加重视对数据的整理和挖掘。“在传统门店，一个消费者拿起一瓶水，看了一下，然后又放回货架。对于传统零售商而言，这一轻微的举动很容易被忽视掉，但其背后反映出消费者的购物习惯。对于1号店而言，由于能够保存消费者的浏览和购买记录，从而能更加精准地预测订单，使得供应链相应更加快捷。”1号店运营副总裁王海晖告诉《中国经营报》记者。
　　“比如，系统发现某顾客喜欢用某品牌的矿泉水，他上个月买了一箱，估计现在快喝完了，又该买水了。我们就会提前预存该品牌矿泉水。”王海晖表示。
　　“1号店在SBY平台上投入很大，因为它有大量顾客的数据，反映出很多规律性的东西。1号店利用这些规律进行数据挖掘，把顾客过去的购买、搜索、收藏，甚至商品浏览的路径信息全部记录下来。1号店把这样的记录作为顾客行为模型，用顾客行为模型去预测顾客会有什么样的需求。同时为顾客开展个性化的服务，提醒顾客购买自己喜欢的商品。这就是的优势，所有的电商都应该充分用到这个优势，让我们真正做到个性化服务。”于刚表示。
　　波次拣货与路径优化
　　在位于上海浦东新区的1号店总部大厦，有一个数十平方米的监控中心。在该监控中心，数十台显示器整齐排列在一面墙壁上，它们如同1号店的仪表盘，实时显示1号店的数据。比如，首页和每个频道的浏览量、实时订单分布地图、订单趋势图、商品销售排行榜以及用户搜索关键词等。“1号店每时每刻的运营状况都能在上面体现，比如，当显示屏上面呼叫中心变成红色的时候就说明排队的人太多了。”1号店监控中心负责人告诉记者。
　　1号店每天有500万会员在线，甚至每一秒都有订单下达，每笔订单的商品品类、数量以及配送地址都不一样。以王晓楠为例，在她订购一套咖啡壶的同时，与她同一小区的其他客户订购了别的东西，为了减少物流成本，当然将同一位置的订单归结在一起最好。但问题是，1号店系统如何能够自动识别每个订单的关联性，并且将来自四面八方、杂乱无章的订单与配送中心整齐存放的商品一一对应？
　　为此，1号店发明了“订单池”概念。1号店配送中心接收到订单之后并不是立即按照订单内容进行拣货，而是把订单投入订单池。如同水池一样，订单池里面永远“沉淀”一定数量的订单，系统根据每个订单的关联进行“分波”，每15~20个订单为一个波次。
　　“所谓波次就是一项拣货任务。理论上讲，一个订单也可能成为一个波次，但仓库人员有限，没有那么多人去一个订单一个订单地拣货，为了提高效率，我们将具有相同属性的订单归结为一个波次。”王海晖告诉记者。
　　所谓的“相同属性”大有文章。信息系统为了提高效率，将具有关联的订单合并为一个波次，这些关联度完全是从数学的角度计算而来的。比如，有的同一波次的商品的共同属性是同样的商品，而有的同一波次的商品的共同属性是同一个地址等。“我们有专业人才和专门的系统去研究算法，从而不断优化我们的拣货流程。”王海晖表示。
　　当一个波次在订单池形成之后，拣货人员的RF枪(数据采集器)就会出现相应的指令，告诉他到什么位置去拣什么样的商品等。这里面涉及一个路径优化的问题。
　　为了追求效率，电商的仓库一般是平面库，货位上的商品以销售的最小单位存放，而不是传统零售常用的立体库或托盘存放。货位的优化很重要，它直接影响到拣货的效率。传统零售仓库内的单次拣货量大、种类少，效率不是问题，而电子商务的单次拣货按波次，拣货量小、种类多。
　　据了解，1号店的库位按照商品的关联度和畅销度来决定。一般有个畅销商品区，离包装区很近，以便快速拣货。商品的关联度越大(顾客在同一订单里同时购买两个商品的概率越大)则放的越近，捡完一个马上可以捡另一个。
　　货品上架可按预先计算好配置的库位，也可动态地随机摆放(random
show)。后者库位的利用率要高不少，但需要RFID技术(射频识别技术)支持，实时定位。随机摆放的另一个好处在于可以在上架现场根据实物商品的尺寸扩大或缩小库位，提高货架使用率。
　　“商品在入库前都会规划自己的位置，这些位置也将输入系统。订单池形成一个波次之后，系统就会根据该波次中订单的情况以及商品的位置为拣货员规划一条最优路径。一般情况下，最优路径是拣货员行走的最短距离，或者是先拣较轻的商品，后拣较重的商品，以节省拣货员的体力。”王海晖表示。
　　当每个波次拣货完毕之后，拣货员就会将商品进行打包，随后该商品进入分拣中心，根据订单的地址通过自动滑轨进入相应的发货区。在该发货区，早有车辆在等候。
　　事实上，拣货也是一个数据与实物的交互过程。“拣货员手中的RF枪会告诉拣货员到某仓位拣某商品，拣完之后，还要扫描该商品。这就意味着通知系统，该商品已经被拣完，在库存中不复存在。”王海晖告诉记者。
　　通过波次分配和路径优化，1号店的拣货效率得到了很大的提高。1号店提供的数据显示：一个1号店仓库拣货员在上海单个面积约30000平方米毗邻的4个仓库里，从约30万件商品中拣出16.7件产品(16.7件是1号店平均每单的数量)，需时不超过80秒。
　　共享机制与KPI考核
　　美国作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中阐述了这样一个观点：跨国公司的诞生带来了第二次全球化浪潮，而互联网的广泛应用催生了第三次全球化浪潮。在互联网时代，共享机制与协同效应是最核心的理念。问题在于，如何把控协作的每一个环节，从而使得工作更加卓有成效。作为供应链整合者，1号店70%的配送订单自己配送，剩下的30%则交由40多家第三方快递公司来完成。
　　为了对40家第三方快递公司进行有效管理，1号店制定了严格的KPI考核机制。据悉，1号店对第三方的快递公司考核分为及时送货率、拒收率、顾客满意度、破损率以及信息及时率等几个方面。1号店采取加权平均的方式给40多家物流供应商进行打分和排名，每个月的排名及打分情况都要通过内部系统进行公布。
　　“对于排名靠前的供应商，我们的奖励就是给他更多的订单和业务，而对于排名后三位的供应商，我们实行末尾淘汰制，进行替换。”王海晖表示，“事实上很多合作伙伴都是业内知名的企业，他们不希望自己排名靠后而被公开，影响到他们在业界的口碑，因此他们比较重视我们的考核。”
　　据了解，在1号店的考核体系中，顾客满意度占到的权重最大。“其实顾客满意度是一个综合表现，你的送货及时率高，服务态度好以及破损率低，顾客自然就会满意。”王海晖告诉记者。
　　此外，在信息共享方面，1号店跟多个知名门户和搜索网站形成合作伙伴，包括腾讯、网易、GOOGLE、支付宝等。“这些成功的合作模式优化了我们的营销方式，提升了我们的投资回报率(ROI)。”于刚分析，以之前和天涯的合作为例，天涯给1号店带来流量、人气和高质量的顾客，1号店则给天涯用户带来更多黏性，比如将很多民生、独特商品提供给天涯用户专享，并冠之以“天涯1号店”，使用户不用离开天涯就可购买，等于是天涯开了超市。这是一个双赢的局面，双方利益共享，让SNS也有了盈利空间。
　　“是电子商务的核心竞争力，因为这个直接关系到顾客体验，关系到我们能够把成本足够降低，让商务模式改进。一个是集成化，可以看到所有的系统在一个大平台上共享数据、共享服务。还有就是所有的数据必须是实时的提供，让供应链透明，可以随时改变商务模式，随着规模做大成本要逐渐下降。1号店的体验就是通过这几年持续改善，成本持续在下降，效率在提高，周转率也在增快，但是还有很大的改善空间。”于刚表示。
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中美混血的1号店还能走多远 或成“网上沃尔玛”
对承载着美国思维的的1号店来说，未来市场的机遇也许和阻碍一样多，是激进还是保守也许没有想象中的那么重要，找到问题的根源，系统的解决问题才是走得更长更远的最终保证。
近日，有消息称1号店取消了大家电类目的自营业务，相应的品牌商均改为商城合作模式，同时医药保健类目也从11月份开始取消自营模式。
这或许是1号店成为“网上”的必由之路。毕竟按美国电商沃尔玛的想法，亏损是要止住的，取消自营是最立竿见影选择。但相比中国电商的“即使亏损也要扩大经营类目”的扩张战略，沃尔玛时代的1号店能走多远呢？
创业维艰的“1号店”
1号店创建于2008年，定位于网上互联网超市，2010年，1号店全年营业额超过8亿元，当年平安以8000万元投资收购了1号店80%股权，2011年5月，1号店宣布获得沃尔玛投资，表示是“少部分投资”，2012年，沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成最大股东。最近，沃尔玛宣布的交易直接把1号店全部纳入囊中。然而，沃尔玛控股1号店之后，似乎并没有带来预想中“1+1&2 ”的效果。
回顾一号店的发展，可以说绝大多数时间都是在矛盾与夹缝中艰难生存。创办初期，1号店找到了与淘宝、的差异化，避免了同质竞争的残酷。以线上商超为入口，博得了电商平台的一线地位，发展前景很不错。但由于其前期依靠大资本投入，希望做大规模打响市场知名度，再加上主营超市商品，导致了成本高、模式重而营收低，必须依靠巨额资金支撑的局面。因此不得不接受平安的入股获得资金与资源。
此后虽然销售额增长，但平安也发现1号店模式无法持续，用导资源的方式催出的是一个泡沫。恰巧此时沃尔玛急于在中国布局，希望完成线上、移动端和实体店几端连接，种种原因下，1号店是当时最好的选择。因此沃尔玛就成为了接盘侠。
“沃尔玛时代“下的矛盾与融合
但在沃尔玛全资控股后，迟迟没有见到大动作积极的市场发声，相反一波波离职潮的喧嚣不绝于耳。从某种程度上，这也折射出1号店与沃尔玛之际存在很大分歧，合作貌合神离。
产生这种分歧的根本原因在于：一直以来，中国的电商企业主要是扩张，跑马圈地，即便亏损也要扩张品类，扩大经营区域。但沃尔玛是一家严谨的传统零售企业，从沃尔玛的角度来看，就是不希望出现亏损，在合理的范围内健康地发展。
因此收购1号店以后，沃尔玛并没有很好的适应中国互联网电商平台的发展要求，甚至把在传统行业的考核套到线上业务的发展上。对于1号店来说，这反而成了线上业务发展的制约，本土的互联网基因在衰退。
关于未来的发展，首先，这种水土不服让整合的难度进一步加大。目前来看沃尔玛若只是想将1号店转为自己的网上超市，仍要面临线下成本省不掉，还要额外支付包装费用、配送费用、仓储费用、承担配送损耗等问题。而配送成本的增加，会使整体运营成本上升，压缩利润空间。
其次，1号店选择的是自建物流体系，目前表示可在8个城市当日送达，166个城市次日送达，但多数企业的自建物流水平短时间内是很难达到网上超市的配送要求的。并且与京东相比，1号店仍然还相差很多。
而目前在品类上其强调的移动、生鲜、供应链都还是突出在战术上的优化，不足为奇。互联网金融、跨境电商两大业务并未囊括。而阿里、京东两家已经开始跑马圈地。不过也能够理解，因为1号店在国内电商竞争格局中已处于第二阵营，不具备阿里、京东他们的资源优势，务实也说得过去。
在当前激烈的市场竞争中，1号店若想在保守的战略下仍然站稳脚跟，可以考虑依靠其雄厚的门店背景，进行线上线下联动。线下连锁超市通过、体验式服务和增值服务，解决线上业务所需的线下基础，为线上业务快速发展提供重要支撑;同时线上业务通过大客流反哺支持线下业务，实现双赢。
另一方面，1号店还可以选择尝试改变商业模式，试水社区O2O。这将最有效的提高顾客的购物体验，新客引入也成本更低，社区性质有机会增加顾客黏性，提升交易效率。
对承载着美国思维的的1号店来说，未来市场的机遇也许和阻碍一样多，战略是激进还是保守也许没有想象中的那么重要，找到问题的根源，系统的解决问题才是走得更长更远的最终保证。
（作者：科学的fan）
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