[案例分析]我与一家半死不活的企业(求助)
最近接手了一家濒临倒闭的小型乳制品企业，该企业有自己的生产车间和六个零售店面，员工二十多人。主要的产品是酸奶和鲜奶，面向一个地区级市场，目前有一家竞争对手。　　　　在我接手之后就发现经营情况很不乐观，营业额从去年的４０００份下滑到现在的２０００多份，主要是靠固定的定奶客户支撑。仅从这一点来看，该企业问题重重，当我对情况大致了解之后，就提出了“权责分化，奖惩分明”的方针。因为在我看来，不首先确定每个人的权力和责任，任何战略都是空谈。　　　　但是老总对这企业很有信心，他并不觉得在人事和管理上存在严重问题，告诉我说现在主要的问题在于销售量上不去。　　　　于是我只得去制定销售战略，虽然在我看来攘外必先安内。　　　　第一步就是安排市场调查：这个工作其实很简单，就是要求营业员在卖出每一袋之后做一个简单的记录，顾客的年龄性别，可能的话问一问他们的意见。　　　　这第一步的实施就遇到了阻力，六家分店的总负责人反对这样做，说这样做没有用。我面临两个选择，一是利用高层的压力强行执行决策；二是避开这一个矛盾，从其他方面着手。因为我刚刚来到这个公司，我不打算一开始就使用强硬的手段，所以我选择了后者。　　　　这样我准备执行“许可经营”的模式打开市场，倒是有很多人对代理我们的产品感兴趣，但是他们看了我们的供货价格和零售价之后都表示不能接受。（供货价为１.１元，零售为１.３元）站在他们的立场上，这样的价格的确是赚不到钱；更何况我们的竞争对手的报价更低，产品也多样化。　　　　问题变成了降低成本或者提高售价。成本已经没有太多的可降空间，而提高售价的唯一途径是换包装、推出新品种。但是该企业并没有利乐包装设备，也就是说他们只能生产保质期为三天的“酱油包”。现在企业本身就是在苦苦支撑，要引进一套近百万的设备是不可能的。　　　　而涨价又很可能会流失现有的２０００份固定销量。这样，各方面的制约下该企业几乎是没救了。　　　　打了低价位这一张牌肯定是非常愚蠢的，而在没有预算的前提下盲目的开了六家店简直就是自杀，但这是我来之前就决定了的，不由我去选择。　　　　我想过紧缩战线，关掉其中几家，但又觉得似乎于事无补，而“关门”通常是倒闭前的信号，会引起一系列连锁反应。置死地而后生这样大的决策，我做不了。　　　　在我看来，公司仍然存在着巨大的管理问题，几乎每一个决策执行起来都有很大的阻力，懒散已经成为传统，每一个人都只想着混口饭吃。我非常希望先解决这一块，作为一个快倒闭的企业，不知道还养活着一些拒不执行命令的人干什么？　　　　有时候，我真想放弃这家公司，但是我觉得这是一个机遇，也是一个挑战；而且重要的是，现在我心里还有很多疑惑，比如为什么产品成本不能降低......我不想带着疑问离开。　　　　希望各位朋友献计献策，踊跃发言。
　　看来这不是你一人能够解决的问题，与其是孤身奋战还不如动员整个团队。而老总则是关键。（感觉是一个家族企业）
　　关掉分店或裁员降低成本。　　不懂行，不知道可不可以外包那部分包装工作。（见笑）也就是调开这个产品层面的竞争，改为更低端或更高端。　　————————————　　或者找其他企业（包括你们的竞争对手）合作，以股权或其他方式融资或联营。以此丰富市场和改变产品结构。　　———————————————————　　最极端的，壮士断腕，告诉你老板卖掉这家企业吧，趁着还值几个钱。　　———————————————————————　　呵呵，没有学过企业管理，只是想到的便说了。ＬＺ恕罪则个。
　　1，成本核算：2000袋牛奶*1.3元*30天-[20人*600元/月工资+（2000袋*0.7元每袋成本*30天)+税+铺位租金}=老板约有11，000～12，000的收入；　　2，由此可以推想，老板觉得挺满意这样的月收入，起码比过去拿几百元的收入好多了嘛。所以谁谈改革妨碍了他赚这个钱钱，可能就宰谁；　　3，如果这个钱钱降到4000元，还可以接受。再降下去，才有改革动力；　　4，他要你来干什么？你的学历高，有什么事由你去挡着。而且留着一个后招，就是降到4000元以下，就让你拿出改革方案，可以让你试一试；　　5，你却是满腔热血，一心想通过自己的努力，改变这种“吊盐水”的局面；　　6，于是“老板的愿景”与“你的愿景”无法融合，导致出现第7点问题；　　7，问题：愿景不合，必有一伤——伤谁？　　　　
　　非常感谢各位的认真回复.　　　　TO:康熙铜币　　　　目前整个团队如同一盘散沙,因为我的加入他们中间也有人看到了一线希望,这也许也是我留下的一个原因.　　　　你说得很对，老总是关键。我一直在考虑要借助他的力量去解聘员工还是自己先做出点成绩来再炒人鱿鱼。本来我自己是主张前者，但是我一个资深经理人朋友却主张后者，他建议先团结员工解决矛盾。　　　　　　TO:西装革履的狗　　　　　这家企业的弊病就是想什么都自己做，从冒险开了六家店这一点就可以看出来了。——他们当时完全可以招聘代理商，先避开经销这一块，集中力量攻克成本和品种等技术层面的。　　　　目前在当地找不到可以代包装的企业，而竞争对手没有合作的意向，完全是想把这烂摊子给他端掉，吃掉我们现有的客户。　　　　卖掉也没人买，真的。　　　　TO：苍山老狐　　　　１，成本核算：目前人工工资平均在９００／人／月，而他家每袋的成本在０.８６元／袋。这两个数值应该是真实的。即使不算上税收，每个月亏出去几千元。　　　　２，之所以亏着本还在做，情况是这样的：这个企业是老头子的，但是他有意交给自己的儿子——算是给儿子一点立身的资本。他儿子对每月收入多少都不在意，不难想象。　　　　所以呢，老头子不想花大力气去整改，觉得已经交给儿子了；儿子又不太在意，也不知道怎么办，现在情况大概如此。　　　　３，其实老头子是希望这企业能做大做强的，我看不做大手术撑不过今年了。　　　　４，作为我个人，并不是很在乎这个工作，而是很在乎这个机会。因为一直都想自己创业，而现在这企业面临的情况也许我自己将来也会遇到，所以想借这机会把能力锻炼出来。　　
　　如果把这个企业的资产放大一百万倍，就有一个常用的招数了，这又似乎不太好在网上公开说。
　　上市圈钱？　　　　我只要把成本降低2毛就可以起死回生了
　　找到好贴不容易，我顶你了，谢了
　　这年头，连搞个小牛奶生产铺子，也想着上市圈钱了。怪吓人的。
　　哈哈，徽章的帖子，义务帮顶
　　我觉得这种环境，只有2条路，随大流混工资，不然就离开。　　有一句名言，叫抵抗不了的就加入他。做出头鸟有好下场的　　不多。
　　到了现有的阶段，内部才是最为关键的。但你现在又不宜处理内部的事情。你一定要记住，改革必须牺牲某些人的利益或者习惯。很多改革的失败是因为过急操作而内部失衡。　　　　既然内部人员不能动，就可以尝试做一些人以外的事情：　　想想4P：　　产品的细分，是否推出针对小孩的产品？老年的产品？更强调产品的功能性？　　定价的合理性？看看竞争品牌的主力产品是什么？是怎样的价格策略你可以采取哪些定价策略？（很容易操作啊，你只有一家竞争品牌）；　　渠道：除了自营门店外，是否可以走学校？单位的团购用户咧？？　　推广：那不更好做了？两个重点：维持老客户的使用频率与数量在此基础上拓展其个人的使用量和家庭成员的使用量（也是新品推广的一种主力方式）？　　关于竞争：你千万别把那家同类公司作为竞争公司来看待，他的真实身份是竞合，有竞争也有合作的。终究液态奶的市场份额很大一部分是被利乐包装的产品所侵蚀的。　　
　　这个时候， 切记别动手内部的人事问题。除非你有几个亲信以后！不然，你的下场将会很惨：）
　　首先 你没有说明为什么销量从4000下滑到2000的原因　　再 换包装、推出新品种 这个很容易做 你只要添加一些食用香精 就可以推出新产品 例如 花生牛奶等，还是原来的包装
当然图案要修改
然后提价 开始向社会渠道发货 　　这样 把销量做上去 树立威信
再来解决根本问题
　　TO:luciferoz　　　　混是很容易的啊,就怕不是我在混工资,而是时间混了我.　　　　TO:七侠行　　　　要按照我的脾气，是恨不得快刀斩乱麻，来个大换血，借助新人的活力推动改革，脱离恶性循环。　　　　不过我没有这样做，站在我的位置上做这样的决策后果是不可估计的。　　　　在明白了不能动人之后，我想到的就是使用各种手段增加销量了。在产品细分方面我希望能够进行市场调查，虽然我可以用经验去判断，但我还是希望尽量的客观些......因为这一步不能进行，只好连零售这一部分都整个回避掉。　　　　接着就发现技术力量跟不上，成本又居高不下：成本高的原因是该企业和当地奶农签定了收购合同，无疑，收来的牛奶用不完。成本制约着销量，销量又制约着成本。　　　　竞争对手的总部在省城，对方开始的策略中高价位，产品多样，针对主流消费人群。我接受的这家一开始就采取了低价回应策略，这看起来顺理成章，因为我们有地利，不用承担运输费用。但我要说这充分体验了这家企业不尊重市场的一贯作风，这完全就是主观主义错误。　　　　现在有事，一会回来说。
　　大换血???傻*才做的事.最看不惯的就是每个空降兵来了之后就是砍人,好像除了这招其他都不行的,黔驴技穷乎?江郎才尽乎?我是老板的话,肯定心里不爽,这批人好歹也是和我一起打下江山的,你说不行就不行?那不是说我以前有眼无珠?　　想想怎么做出成绩才是正道吧.不然换血的首先是自己了.
　　　TO:luciferoz　　　　　　　　混是很容易的啊,就怕不是我在混工资,而是时间混了我.　　
　　先回楼上的吧。　　　　即使我不换血，该企业两年前留下的老员工也不过剩下三、四人而已，而且都嚷嚷着要走人。　　　　实际上现在剩下的这些员工，都预料到了企业即将倒闭的那一天，他们不过是在里面混工资而已。我和这些人并没有私人恩怨，也不存在谁看谁不顺眼，只不过我用人的方法很简单——你完成任务，你可以留下来；你做得比我要求的好，你可以得到奖励或者升职；你要是做不到，那只说明这工作不合适你。　　　　作为六家分店的总店长，以“没有用”为由，拒不执行市场调查，这已经很荒谬了。——定时进行市场调查并将信息反馈上来本身就是就是她的工作。我不动她，因为她还有用，没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳。　　　　但是作为办公室文员的另一位，以没有“输入法”拒不执行工作，导致帐目不清，效率低下。——在我看来，她不是不懂得装输入法，而是觉得反正公司要倒了，她做这些又不能多拿一分钱，费这事干吗。　　　　......只通过这两个例子，折射出的是这样一种风气：大家不过是来混口饭吃，能不做的就不做，能抗拒的就算是公司老总亲自下达的任务也不做，大不了走人，反正现在公司也要垮了。　　　　做与不做一个样那就变成大锅饭了，既然什么都不做的人可以在里面混饭吃，那么其余的人为什么还要去认真工作呢？管理一家企业和统帅一支军队道理是相通的，号令下去了，一个人不服从，不处置他，所有人都不会服从。　　　　我是希望自己先做出成绩来，但我很清楚，如果我一个人做完了所有事的话，那么我就该拿这二十个人的工资，他们的结局同样是走人。因此我现在的在给他们机会，让他们证明自己存在的价值，有能力拿这一份工资。　　　　商场如同战场，是不讲人情的地方，如果这老板亏着本都要养着这些蛀虫的话，那么我是不会再浪费自己的时间的。　　　　
　　大致看了下贴子，随便谈几句。　　销量下降也能理解，走传统的快速消费品渠道，对品牌知名度与可信度要求很高，牛奶是价格关注度很低的产品，但是对口味和品牌的要求就很高，不论是专营店还是走渠道商，你都没有优势。　　现在地区品牌的生存空间在全国性品牌的挤压下日子都不好过。　　有一个小建议，可以供你参考：走特殊渠道，与相关产品联合销售。直接说就是：试试能不能走咖啡厅，酒店之类的地方，与奶茶粉之类与牛奶可以调合的产品捆绑销售。　　你的公司是个小厂，相信这种方式你还能承担得起。不过这样的话，品牌就差不多了。　　　　人事上，建议不要太多动作，先把销量做起来稳定军心再说吧！
　　这个企业面临的最急迫的问题不是内部管理问题，而是基本的盈利模式问题。建议：　　1，利乐包不行，那么，可否在保留酱油包的同时，推出瓶装产品（投资测算、销售预测）　　2，保留门店（撤除门店的阻力估计你承受不了），门店作基地（展示、中转仓库、兼零售），走直销道路（直接向酒店等销售，向家庭订货、送货上门）　　3，在解决盈利模式前提下，再逐步去考虑优化内部管理
　　说句很残忍的话，小型的乳制品厂如果不进行产品创新，拿老三样在市场上拼，不管什么渠道，最后一定是失败。　　　　竞争的本质是产品与服务的竞争，楼主想好这二点，就有办法了！
　　上文说到低价位的竞争策略是主观主义的错误。　　　　是什么人在消费牛奶？为什么我家楼上的年轻妈妈要花二百多一罐的价钱去买进口奶粉而不是花六分之一的价钱去订购鲜奶？　　　　奔驰降价到5000块一辆，就能取代法拉利保时捷了吗？所以我要求搞清楚是谁在买我们的牛奶，为什么？因为廉价？因为卫生？因为方便？......一方面保证实施新战略推出新产品不至于流失现有客户，另一方面客观的去尊重市场需求，而不是闭门造车最后要求营销人员去把梳子卖给和尚。　　　　产品的细分一开始我就提出来了，然而老总对现有的几种产品很满意而且极有信心，认为我们生产的梳子很好，和尚不买梳子是销售工作不到位。　　　　又缺乏市场调查，这样我只能用主观推断。比如我喜欢喝花生牛奶，但是市场真的需要花生牛奶吗？用决策者的主观去判断无形中增加了风险。　　　　我要顶着这些风险去推出新产品，目前这一策略正在执行中，当然，管理体系上的矛盾和人事上的阻力使得执行过程缓慢之极。——我在的时候他们就来跟我诉苦，告诉我这不行那不行；我要不在工厂，他们还不就是“一杯茶一支烟一张报纸看半天”。　　　　渠道上是主攻方向。前面我说了打算放弃自营门店的零售，但因为之前零售价压得太低，与出厂价仅有1-3毛的区别，无论是招代理还是团购都缺乏吸引力（所以一提当初这个低价策略，我是哭笑不得）。　　　　我的想法是关掉亏损严重的店面，压低成本零利润开拓市场。但这就要砸掉很多人的饭碗，而且老总肯定很犹豫——毕竟是辛辛苦苦开起来的店，就这样关了？　　　　另一个想法是筹集资金打造一家旗舰店出来，这个策略也在规划中，但是缺乏了技术的支持，我认为最多是一时的辉煌。——撑个门面，骗人加盟，似乎也是一个办法？　　　　我们的竞争对手早就推出了利乐包，他们完全有能力吃掉整个市场，所以，竞争的关系大于合作的关系。——当然，做他们的生产基地，贴牌生产他们的产品也是一条路。　　　　　　　　-------------------------　　　　销量从4000滑到2000的原因有两个：一是市场来了竞争对手，据说他们拿走了客户资料......具体怎么操作的我不知道，恐怕这个和我们人员流失得太快有关，那是我来之前的事。第二就是公司的内部问题，前来投诉的客户意见迟迟得不到处理。　　　　说到这些，各位就知道了仅仅靠推出新产品，销量还是上不去的。办法我不是没有，能力也还有一点，可问题是就算我自己是蓝博第二，我一个人是不可能代替一支军队的作用的。　　　　清理门户的事情还是留给老总自己干吧，他自己要是没有这个魄力，不管怎么也扶持不起来的。　　　　　　　　　　　　
　　TO：爱如君 water水　　　　两位的说法深得我心，撤掉店面现在只停留在理论上，压力确实很大。　　　　所有的问题其实都集中在销量上了，但是成本降不下来的话，产品根本不具有竞争力。于是想到撤店降低成本的狠棋。　　　　但这也要老总自己做主。　　
　　你现在需要做的是：　　1，把你发现的问题，及可能引发的潜在风险（倒逼），策略性的和老板沟通，首先让老板产生危机感，把老板拉入你的战线。　　2，提出整套的盈利模式、营销方案等，给老板画一个美好的可能蓝图，让老板产生期望。　　然后让老板和你一起行动起来，如果你、你老板做不到这一点，你可以考虑溜了。　　其它的东西，呵呵，你都有了
　　也可以团结部分可以团结的群众，企业中一定有不愿混时间的人的，找到这些人，团结这些人，。。。。。－－－这个策略可以和做老板的工作结合起来。
　　to:water水　　　　现在只剩这两步可以做了，不行的话真的可以溜了。　　　　
　　早溜早好，干越多越没戏。
　　一.没有共同的目标,没找到共同的价值观,所以动员不起来.　　二.一个长期的问题说解决就能解决的,要是想从上到小的一下解决掉,不如先解决小问题,行成大家的共识,然后在解决大问题
　　老树长新枝　　　　从20人中抽调几个人组建一个专班， 推一个新包装牌子。成本单独核算，看看效果如何。　　　　我现在也面临同样得问题，一个去年亏本的烂摊子。
　　我z喜欢，请大家鼓掌支持，谢谢
　　爱如君说的有道理！　　　　你就是一个慢性自杀式的短期短视行为，没有魄力脱胎换骨，就只有慢慢枯萎了。　　　　再降低成本好比——人不能靠勒紧裤腰带或不上厕所来止饿。　　　　这就是你的现状，痛下决心，改天换地了!
　　呵呵，我想明白了你的问题所在。 　　　　你老板并不是要你的战略，而是要你的战术。　　　　但你却偏偏在战略层面跟他沟通这些。　　　　加强战术性动作吧。比如狠抓销售队伍，在短期内有所局部改观是你的关键所在。过了这一个坎，再跟老板提其他事宜吧。
　　打鲜奶牌，小包装一次喝完。　　尽量拓展市场，内部成本问题需要市场销路打开后才能摊下来。　　好好计算一下，既然有多余的奶用不完不如直接做成促销装，白送！　　通过一个地点的密集促销白送，重新积累客户源。关掉2个店，把人抽出来去站街送牛奶。与其浪费掉，不如充分发挥生产潜力敲平底端市场。　　店面可以一个一个慢慢关，留2-3个店集中人力做事情。　　人员惰性不是一两天可以搞定的，只有胡萝卜+大棒，不是你能控制的事情就留给老板去做吧。　　　　
　　另外如果舍不得店，那么就充分发挥店的潜力　　店又不是一定要买自己的产品的，竞争对的差价大我们一样可以做　　奶粉的利润高，为什么不同时卖奶粉？　　什么奶酪，奶糖只要和奶有关系的都可以卖。　　控制不了自己生产成本，我还不能控制采购成本阿
　　竞争对手的产品　　工厂无药可救，那么打渠道牌吧
　　　　我只有一个建议,你必须先把老板搞定.　　　　
　　恩　　觉得楼上说的有道理　　老板搞不定做什么事情都是阻力重重　　产品，渠道都单一，队伍人心涣散，不下猛药整治就等倒闭了。　　当然整治要讲究艺术，否则出师未捷身先死的必是楼主。　　话都会说，关键要怎么去做。　　我不知道楼主资历，但楼主觉得这是一个机会，那就放手做吧，　　哪怕失败了也是人生浓墨重彩的一笔。　　
　　1,增加销售是最主要的，可以找学校等。　　2，老店面同时卖其他东西。把店面能够各自作战。　　3，如果#2有问题，合并关掉店面。　　4，员工20人太多，削减。　　　　你的目标是生存，小店的好处是一个固定客户可能就能对付　　竞争对手的恶意竞争。
　　其实你现在能做的是如何增加销量的问题，只有在你让大家增加收入的基础上你才能做点改革。多跑点市场，了解自己和竞争产品优势和劣势，自己先去尝试，成功了再推广！
　　看楼主也是很有想法的人，干下去肯定能干出名堂来。　　但企业家还有一项极为重要的使命，就是善于平衡“时间与机会成本”，懂得“进退之道”——有时，“退出”比“进入”更为重要。
　　没有执行力的团队如何可以做出成绩？在其位就要谋其事，对找借口拒绝做事的人，一律开！
　　去开拓新的市场,比如学校(大学),推出更灵活更多的促销计划,比如会员制,比如累计积分奖励比如交钱时订户免费抽奖一次,中奖免费一月,概率为10%等等....
　　……我觉得，应该玩一票狠的，自己悄悄拉起一只队伍（销售方面）然后哄老板降价，给竞争对手一副鱼死网破的假象。之后主动沟通竞争对手，争取被招安。
　　1，楼上很多建议楼主溜人，此建议不可取：这是一个思索、锻炼、施展才华的机会，可遇而不可求。通过这个过程，不论成功或失败，对楼主都是一生的财富。　　2，牛奶市场虽然大品牌多，但区域性品牌应该有生存空间，生存的理由在于和大品牌的差异性（产品差异性、销售方式差异性等）。所以，不要因为企业小而妄自菲薄。　　3，楼上的的分析（老板要的战术动作，以提高销售，但实质问题是基本战略和盈利模式问题）很对，所以，如果还有任何提高销售量的战术动作的可能性，就努力实施这些战术动作。在战术动作见效的同时，团结群众，影响老板，以图战略性动作。
　　任何改革都离不开高层,职业经理人的一厢情愿的改革如果不得搞高层的支持等于白费力,目前的局面和未来的结果,包括队伍的状况需要跟高层进行深入沟通,在此基础上提出改革方案,获得老板的支持,如果老板对现状不清,或难以下决心,可以走人,个人英雄主义的思想不能有.从目前的状态,队伍需要整改,在与老板达成一致意见后,这是关键.只有这些才能向所有人表示决心改变企业状态,其次是解决销售问题,开发新产品不是当务之急,实现现有产品更高现金流是关键
　　我现在把工作重点集中在订奶服务上。原因是对于这种中小型巴氏企业，能够与常温奶抗衡的唯一底牌就是订奶业务渠道。这是巴氏奶与常温奶相比最具优势最有排他型的封闭渠道。如果巴氏奶盲目跟风上常温奶，丢掉自身的差异性，由于资金、技术、产品、广告的弱点，其结果只能是坐以待毙。举个例子说，北京布鞋如果不做布鞋，改做皮鞋，未必竞争得过红蜻蜓这类的品牌。而现在北京布鞋在全国四处开花，其秘诀是保持了自身的独特性，扩大与皮鞋厂家的差异点。　　现在好好挖掘订奶这棵摇钱树，可以说是巴氏奶企业在市场致胜的关键。　　我认为订奶二字传递的是新鲜和服务。　　针对新鲜，引导消费者识别常温奶与巴氏奶的区别是重点。让消费者知道常温奶相比巴氏奶最大的好处――保质期长，实际上是常温奶的致命劣势！打个比方来说，常温奶其实就相当于罐头水果，能保存很久但活性全无、营养受损；而巴氏奶则相当于新鲜水果，因需保持新鲜，而富有活性、营养丰富。　　我打算利用翔实的科学数据说明巴氏奶和常温奶的异同，引用发达国家的消费观念，让消费者知道饮用巴氏奶才是国际潮流。具体的宣传操作包括传单发送；员工工作过程的服务讲解；社区、广场设置的服务台等等；　　针对服务这块。主要是提升员工素质和形象；优化、固化订送奶服务流程；加强订奶热线；提高终端形象；建立完善客诉解决机制。　　而现在首要做的是加强员工的产品知识，传授一定的客服技巧，激发他们的主人翁精神。　　
　　寻求差异化，坚持为差异化，建立起系统是好的解决办法，希望楼主能够持续下去，改变企业现状～～
　　看的也很有意思，我父亲也是做这个的，不知你们在哪里做，　　可以考虑一下在学校做一个专供品种，你们的店面不少，日配奶也可以考虑啊，比如减少一包的克数（降低成本），或者开发新的小区等等（开发客源）。。。。。再想想，有意思。
　　如果可以以提高销量能大量减低成本的话，建议降价给零售商（路边买早餐的小摊也不要放过)，毕竟零售商是谁的利高卖谁的，但由于你的种类不多，达不到打压竞争对手的目的。至少可以暂时减少公司的亏损　　包装看是否需要改进，和竞争对手比较。是否更让人看上去舒服。消费者购买时（在未品尝过二者的差异时）很少考虑到味道而更注重包装　　推出新品种，做到每一种的数量少，但品种尽量多，最后每一种的销售数量根据销售情况调整；推出品种多也会给人公司实力强大的象征　　如果情况改善的话，就可以做旗舰店了，不过大多旗舰店都是赔本买卖，你就当是广告投入了　　鄙人刚刚了解了一点销售的东西，现学现卖，看看对你能否有帮助
　　看了那么多项提高销量的问题，我想问一下，产量如何？有没有浪费现象阿？特别是奶制品保质期不长。到不如先截流再开源。寻个稳定再图其他。
　　楼主所在的企业现在是在走急速下坡的道路，此时不光是员工对企业没有信心，企业的供应商的信心也可能是严重不足。我担心的是楼主的企业被竞争对手釜底抽薪，想想这是极有可能的。　　此时我认为有两个关系需要搞好：　　１、稳定和巩固与供应商的关系（可以借助老板的力量，老板跟他们的关系肯定不错）。　　２、搞好员工的关系。找个时间请大家一起吃个饭（找几个有威信的、岗位比较重要的），具体讲一下是每个月拿固定的900块钱还是咱们一起来鼓劲多拿点好呢？　　只有两条，这是我认为在关系层面上讲目前比较重要的。与老板好好沟通，有助于第一条关系的发展。　　希望各位拍砖。
　　有一段时间没有来了，看到各位朋友的认真回复还是比较温暖的。　　　　比较遗憾的是，目前的情况并没有好转。上文说到我把定奶作为主攻方向，然而这一个星期中出现了两个比较突出的问题。　　　　其一：老板的想法与我不同，他还是坚持“两手都要抓，两手都要硬”的想法，不想放弃已经严重亏损的店面零售这一块，从情感上我理解，但是从理智上我只能苦笑了。　　　　我不想和他说取舍的问题，大家都是成年人了，某些思想不是一两天形成的，也不是一两天能改变的。避开了这个问题，我开始着手准备宣传资料，然而第二个问题很快浮现出来。　　　　其二，内部执行上的问题。当我把辛苦写好的资料和员工劳务合同以及营销战略拿到公司之后，发现公司高层并不重视，然后很自然的在执行中遇到了重重阻碍。　　　　比如财务上并不出钱去印刷，比如办公室混饭吃的那一位说这没用......种种阻碍使得无论怎样的策略都得不到执行。其过程让我想到了某些事业单位的走过场。——一群人坐在一起，认真学习上级的某文件精神，三分之一的人在挖耳朵，三分之一的人在打毛衣，三分之一的人在打瞌睡。最后大家关心的是散会之后到哪里去吃饭。　　　　由此引发的另一个问题是我的电话费和交通费也要自己掏腰包了，这原本是说好了报销的。虽然并不是为了钱接手这个工作，但是公司出尔反尔的做法无疑打击了本人的积极性。　　　　－－－－－－－－－－－－－－　　　　在这里，很多朋友都提出了比较好的建议，然而，如果来印制宣传资料这样简单的营销手段都得不到执行，那么再有可行性的计划也不过成了一纸空文。——纸都没有，还处于文本文档阶段。　　　　莉莉安娜说：“我只有一个建议,你必须先把老板搞定。”是的，关键问题是我搞不定他；或者说，像曹操那样，雄才威略做事干净利落的老板太少了；最起码，有点自知之明，像孙权那样，明白企业垮了，员工仍然可以做员工，老板就做不成老板的人太少了。　　　　对于在其位不谋其事的人，这个问题我已经提过很多次，该员工不仅仅不谋其事，还挑拨其他员工不执行命令，其工作也经常出错，弄得很多人对她不满。　　　　但是年轻的老板却十分软弱，我要开除她，老板却含含糊糊。这件事情上我不能太过强硬——如果开除她之后效益没有上去，那么我下一步会面临更大的执行阻力。一个这样问题重重的企业要在短时间内扭亏为赢，相信没有人敢打这个包票。　　　　问题简单来说就是这样：“开除她之后你有把握扭亏为赢吗？”我没有，所以我不能强硬的去这样做。站在老板的角度也是这样考虑的：既然开除她之后不能保证赢利，那么我们先避开这一个问题，解决其他。　　　　但我无法向他说明：有的事做了不一定有效果，但是不做却一定没效果；开除她是企业发展的必要但不充分条件。这个道理你懂我懂大家懂，可是老板不懂。　　　　而允许一个模范不遵守纪律的员工存在，其结果是可想而知的。由于她上一次没有完成工作并未得到处罚，目前已经发展到了挑明了处处故意和我对着干的态度。　　　　－－－－－－－－－－－－－－－　　　　渐渐的，我对一开始的方向产生了怀疑，都说新官上任三把火，刚刚接手的时候树立自己的威信也许十分必要。正如康熙杀熬拜杀吴三桂一样，如果不是这样，居功自傲的群臣怎么会听命于一个乳臭为干的小皇帝呢？　　　　在整个帖子里，我看到大家的意见也大致分为两种，一种像我的想法那样，攘外必先安内，改革自然就是大刀阔斧，牺牲部分人的利益在所难免。另外一种意见则和我的做法那样，力求避异存同，希望先做出成绩来再说。　　　　然而事实证明后一种想法不可取，也许是中国人的奴性太过深重了吧，主子手里不拿鞭子他还就给你蹭着鼻子上脸了，所谓的人性、和谐、双赢......不过是一个伟大美好不切实际的理想。　　　　
　　你们可以通过工资改革,用企业的营业额和员工的工资相结合,从而达到只要公司好的员工才能有更好的待遇,更好的发展前途,,也可以从看到的管理上的问题....我只是路过,,
　　但是老总对这企业很有信心，他并不觉得在人事和管理上存在严重问题，告诉我说现在主要的问题在于销售量上不去。　　-------------------------------------------------　　这就是了，老板找你来好象是让你做销售的，你管他那么多财务不出钱印资料了，炒人炒不掉之类的事干吗？　　　　屁股决定脑袋，首先确认自己所处的位置，再考虑怎么开展工作的问题，很多时候老板和你说的其实并不是他真正的意图，至少他没有给你财权和人事权。　　　　销售与成本相互制约确实是瓶颈，其实完全可以跳出这个圈子，只从现金流的方面入手，我想这是每个老板都欢喜看到的事情。　　　　比如：自己组织一个推广部门，人手自己找，抽调几个老员工，再找几个临时工，或者干脆全部外招临时工（有学生勤工俭学更好），工资以天结算，从当天销售收入里直接支取，免得进了财务你拿不出来被人追杀：）　　　　然后，开始=====做促销^^　　既然老板要你做销售，那促销方案应该会支持你（如果这都不支持就赶快走人吧，临走甩句郭德纲的话：死去！）　　1、把价格体系重新定位，定回原来的挡位，这是个好机会，以后便于理顺零售商渠道　　2、打价格战，搞什么买一赠一拉以旧换新拉====这似乎是价格战术永久的主题，比如订3个月送3个月，老订户年底可享受免费2个月订费，反正你有原料用不完的优势　　这样就先把钱收上来了，同时锁定了新的用户群，挽救了自己才能挽救党，老板见到钱，对你信心会足得多，你说话也可以大声了，炒人也没那么难了，做文案资料也可以先花钱了，反正有现金渠道：）　　这样做的后果是在不久的将来成为老板的心腹之患，本来嘛，兔死狗烹的故事天天都发生，何况你敢先斩后奏动他的钱，不过只要他需要你暂时就不会动你，你应该有足够的时间达到自己扭转局面的练兵目的，至于别的，估计你也不会在那呆太久。。。
　　做一下成本分析，看看主要是什么问题。　　　　管理上有些问题很容易看出来，比如员工懒散，但这些未必是关键问题。的确，开除一个工作不努力的员工，可以在管理上获得改善，但未必就可以在营销方面获得好处。而一个内部管理良好的公司，未必能够在营销方面也良好。有些山寨小厂，内部管理一团糟，但它们却能够有订单有利润，能够生存下来。　　　　不知道楼主在这家企业的职权是什么。如果是营销方面的，则只要管理好营销团队就可以了，如果工厂方面的不良管理没有太多的影响营销，就不要去计较太多了。但如果是你的营销团队不配合你的策略的话，那就必须整治了。　　　　现在的问题，是公司高层并不重视你的策略，这个可是致命问题。可能是你没有令人信服的数据，也可能是公司高层根本就不想管这个厂了。其中原因只有你自己才明白了。分析原因，采取对策让公司高层重视你的策略，才会有点希望。
　　倒是有很多人对代理我们的产品感兴趣，但是他们看了我们的供货价格和零售价之后都表示不能接受。（供货价为１.１元，零售为１.３元）站在他们的立场上，这样的价格的确是赚不到钱；更何况我们的竞争对手的报价更低，产品也多样化。　　--------------------------------------------　　这完全是你的问题了，既然产品有市场，价格为什么不能调控？据我所知快速消费品的价格是很流动的，你完全可以按他们的做法操作，（包括某些药品也是这样做的）　　产品搭售赠品，比例自己定，10送1，8送1等等等等，随成本、季节、市场因素不断变动，价格表一直不便，这样更方便核算，对分销商来说，赠品就是纯利，对你来说，这个体系也没有被破坏，一切以促销形式操作，扩大市场份额、增加现金流量并且使之渐渐稳定，销售增加了，单位成本随之会降低，2者成反比，看能否短期内达到保本点，即使不赢利至少可以扭亏，何况还有潜在的利益增长点---你那么多锁定的中长期客户，那时候你要关门市就关门市，转租卖掉随便，老板一个字都不会说
　　城市的大小,收入水平,都有直接关系,　　　　在没有多种的资料的情况下,很难给出楼主一个满意的答复.　　　　不过楼主好好思考一下消费群,应该可以找出很多销售渠道的.　　　　多琢磨琢磨.
　　TO:我就是酱紫和各位朋友　　　　　　　如果没有权力支配财务、人事，那么你说的找人组建推广部门，工资每天结算，这不开玩笑么？而从营业额中拿钱给他们发工资，钱没有进帐之前就发给员工，这样会有三个严重问题。　　　　1 样直接截断了老板的利润来源，我想没有哪个老板会容忍这样的经理存在。至于你说他会很高兴，是很高兴把我告上法庭吧。　　　　2 扰乱了公司的制度和财务，一但上行下效，最后甚至会营业款都收不上来——人家营业员为什么要把钱交到财务那里呢？自己揣腰包里顶工资好了。　　　　3 一家公司，我相信这样不过帐的做法会让工商、税务每天都来找我的麻烦。　　　　另：　　　　1 促销和价格重新定位很难挂钩，增价促销比较有创意，但除非是有新产品，否则没有可行性。而要开发新产品......这就涉及到人事和财务预算了是不？　　　　2 价格战原本就是已经错了的牌，用不完的是原料不是产品。即使积压的是产品，我也不能轻易拼价格。一但消费者习惯了买一送一，那么你下一步该怎么走呢？例子：霸王洗发水。上个月我去买，35元的套装，内有400ML洗发水一瓶，护发素一支；这个月去买，只有38元400ML的洗发水了。你说我会买吗？何况旁边的标榜和风影正在搞特价。　　　　上文有朋友说过了，“牛奶是价格关注度很低的产品”，哪怕你卖一分钱一袋，也不见得能让对这个牌子不感冒的消费者动心。　　　　3 任意的价格调控？预支？按照核算，所有的原材料加工为产品，并且没有库存成本的前提下成本才降得下来。再此之前我先把价格降下来（不管是以哪种方式）只能亏得更多。如果这家企业新开张，有这个预算我可以冒险这样做，现在吃了上顿没下顿的，如何去冒这个风险呢？倘若降低成本之后销量还是上不去，哪怕只是一个月，马上破产。　　　　这里不能把代理的意向看成是市场的需求，这些小代理本身不具有控制市场和抗风险的能力，这和一个工厂拿到订单不同，倒和快餐店加盟相似；我要给他们保证销量，不是他们给我分担风险。　　　　如果我在合同上注明每个月他们必须吃进多少货的话，就没有人会来代理了。——事实上在合同上注明的是可以当日退货，如果没有这个保障，换了你，你会代理？　　　　-----------------------------------　　　　因为牛奶这个产品的特殊性，导致了产品质量对销量的影响十分大。如果我是卖电器家具的，质量差一点无所谓，我可以降价，我可以倾销，照样有市场，照样做得活。　　　　但是牛奶本身注定了它针对的是高中收入、有相当消费素质的人群。——如果我是一个苦力，我是每天早晨先喝两袋牛奶吃点面包呢还是就着咸菜吃几个肉包呢？　　　　买电视机的人，可能不会在乎长虹和飞利蒲的区别；玩电脑的朋友，你能不知道赛扬和奔腾的区别么？　　　　星巴克定位到了大碗茶的价位，肯德基定位到了大葱煎饼的价位，它的利润还有这么高么？还能有市场么？还做得活么？　　　　出现这样的定位错误，是老板请我这样的人的原因；找出这个错误并纠正它，是我要去过问人事和财务的原因。如果我的工作是敲开每一家的门，向一个家庭的主妇推销我的产品，那我还不如去卖保险，或者卖手机——我自己就有货，而且品质可靠价格低廉。　　　　-----------------------------　　　　如果说品牌本身是由企业内涵、产品质量、服务三个环节构成的话，那么销售仅仅只占到“服务”里很小的一部份。仅仅去增加这一块木版的长度肯定不能增加整个木桶的容积。　　　　目前中国大多数朋友觉得销售是一剂万能药。如果是在十年前，甚至是在五年前，销售的确是挽救亏损企业的灵丹妙药，这也是为什么那个年代营销人员吃香喝辣的原因。但是现在已经是一个激烈竞争的年代，竞争远远扩大到了“与消费者接触”之外。　　　　简单说，以前是消费者与产品的接触不够，他们完全不了解产品，也不知道自己究竟需要什么，而且货物紧缺，所以提供两者接触的机会能够增加销量；而今天他们比专家还了解产品，消费意图十分明朗、坚定，只是去增加两者的接触又有什么用？他们并不是想喝牛奶买不到，或者是想喝点什么却不知道喝什么才好。　　　　先看市场需求，再针对消费群体生产，最后制定销售策略，这本来是多么简单的事，可是这家企业的次序颠倒了。先想当然的闭着门生产，然后自杀式的开零售店，最后希望来一个高手把现在产品都卖出去，都卖出去不说，还需要能持续化的卖下去。　　　　如果只是处理一批产品，各位说的方法都有一定可行性，但是如果要这样持续下去呢？一个错误的开始，要得到一个正确的结果已经很难；无限次的错误开始，希望得到无限次的正确结果，这......　　　　我要做的就是把次序纠正过来，不要说我能一次又一次的把梳子卖给和尚，就算只有一次，我自己做老板去了。——为什么不呢？现在那么多产品没有销路，我能无条件的打开销路的话，那我的身价就不可估计了。　　　　---------------------------　　昨天下午老头子总算出来主持了一下工作，开会确定了我的以定奶的长期客户为主的计划，并严格了规章制度，这算是很艰难的前进了一小步。　　　　如果不是这样，我很可能不干了。因为宣传资料一出去，销量肯定有一定回升。公司不给印也没人去发，这些都要我自己出钱自己做，做到这一步的话，我完全可以开公司了。——从战略到管理，从预算到财务，从编辑到宣传，从销售到出货，自己出钱自己出力自己执行，我一个人全做了。　　　　目前我的主攻方向是争取到老头的全力支持，能走多远算多远吧，我已经找到了怎么做企业的方向和方法，这对我自己的将来是很有帮助的。　　　　再留一段时间吧，有的问题还不是很清楚。
　　这个案例很有意思，继续关注。
　　看了楼主回复，一时无语。。。。　　恕我直言，你那么多问题和理由，在我看来很多都是FP　　懒得一一回复，现在只说我的想法和做法：　　1、价格　　销售决定成本-----如果不是看你前文有关于这个方面的议论我都不会在你帖里发言，这个其实你没有完全弄明白，比如你现在订户2000份，一份成本8毛4，如果定户4000，成本就不是8毛4，可能是6毛4甚至5毛4，如果定户6000呢？所以要先把这个做出来，多少销售决定多少成本，保本点是多少一定要测算准确，这个保本点销售额就是你的奋斗目标，前提是不能突破你的产值上限，总不能你搞到老板倾家荡产再买一套设备：）　　　　2、自我定位　　看你的自我描述，我推测老板是安排你做销售总监一类的岗位，在公司体系里你是没有财务和行政权利的，但是销售队伍你是应该有绝对权威的，销售人员，销售费用如果你不能动，立刻走人，和老板父子玩过家家多浪费时间啊　　　　3、推广　　对你行业我不是太了解，但是牛奶征订总算也亲眼见过，这是先收钱的活，价格政策订的合理，完全可以把下季度甚至下半年的钱全收上来，至于支付促销工资，呵呵，前提是和老板沟通好，预支促销经费，老板是你的大后方，但是也不能完全相信他，战略上支持你，小事也够害死你，何况你的手机费不是也没报销嘛：）如果有人作祟为难你，可你已经有直接支取货款的权利，这叫尚方宝剑，用了你该用的钱，剩下的一分不留全给财务进帐啊，看你前面得罪了不少人，如果你正忙在节骨眼，财务给你来个没钱了，老总不在没人签字了，小老板买房把钱拿走了，出纳生病每来上班了，你等着吐血吧　　
　　4、现金流　　为什么一直强调现金流？首先你用你的心体会一下老板，老板其实是可怜人，自己省吃检用买设备开厂想赚钱，其实他口袋里已没有多少钱，可是做推广，做价格让利一定需要钱，解决了这个问题，利润可以在以后实现，也许以后还是个死；可是解决不了这个，现在就死，你说，老板是愿意先死还是后死？后死还有希望，现在死就直接over　　另外说个题外话，现金流真实企业的命啊，看过不少很好的赢利模式，可是现金吃紧，利润无法以货币形式实现，只要一个环节出问题，全盘崩溃。。。所以，帐面赢利可以先不看他，关键是有钱好办事
　　楼主,看了对你的环境有同感,但我觉得你在目前环境应低调,尽量团结员工,因为你公司不是好公司,工人只是没路可走才留在你们那里,利用并调动他们才是上策.销量是不是和老板协商,能不能搞一个促销,扩大下声势.也可老板高兴一下.各企业情况不同,好多细节决定的,多努力吧.
　　ha ha !这是每个革米者共同点,不是个了别人就是被别人革了,兄弟,偶劝你搞个详细的计划先,和你老板或老总商量,行就开工,不行赶紧溜号吧,　　问题的关键,你是或跟对了老板,明白吗?
　　感觉楼主最近操劳过度可能上火了,呵呵.其它你再好好看看'我就是酱紫　'兄台的话,实际上蛮不错的嘛.楼主走好啊
　　原来企业管理不像编程那么简单啊..　　　　受益了.
　　可以通过工资改革降低成本吗，降低固定收入那部分，把奖金和业绩挂钩，多劳多得。　　那挖耳朵的打毛衣的这类不干活的等于降薪了，逼他们要么走人，要么努力。
　　亲爱的楼主啊，你把两个问题混为一谈，所以乱成一团
　　这不是一个太监帖，所以在此给大家交代一下后续的事情，也顺便整理一下头绪。　　上次说到老头子下放了权力给我，让我感到一线希望。正当我干劲十足想要一展拳脚时，第二天问题就来了：店里最优秀的员工卷款私逃。公司把责任落在了我的头上，理由是我管理不善，虽然他们明知道所有店面一直由店面经理一人掌管。我不过是因为老头子昨天刚下达权力，要求对所有事情负全责，而赶上这舂事件。　　事情的处理结果是不了了之，因为私逃的员工不满16岁。虽然小老板动用了派出所的力量，但是终究因为对方年龄太小，也只能不了了之。事后，这个员工给我打了电话，告诉我财务处结算款项不合理，她居然半个月时间有1000多元不对帐，于是才跑了。由此我想到自己上班不过月余时间，卷款私逃的店员已经有4个。为了堵住这个漏洞，我建议公司让店员直接和店面经理每日结算，财务直接与店面经理结算；另外引起员工亏钱的客户自己取奶的业务也逐步过渡给配送部，让配送员直接送奶上门。　　为了稳定店员，我建议公司把工资改革为底薪加提成，店员的提成不单是卖牛奶所得，也应该涵盖其他食品销售所得。　　这件事未果。　　又回到配送员这块，这是公司的根基。同样是为了稳定配送员，我建议了新的工资制度，小老板也答应签订合同之后就兑现买养老保险的许诺。谁知小老板玩了小聪明，把配送员的配送任务加大了100％，理由是2月份涨了200元工资。于是配送员完不成任务的就会按规定倒扣钱，这样所谓的底薪就不存在了。能够完成任务的只有区区一两个人，大多数人都说明说提了工资，实际还不如以前。而这一切只是因为小老板认为天热了，搞一点宣传，这个任务很容易上去。于是配送部又流失了一个好员工。　　紧接着，我们按照小老板的意思，开始了发传单，挨家挨户上门宣传的活动。时间全部选在中午，虽然大家都很卖力地做，但是效果并不好。究其原因是单纯靠嘴皮子说动别人定购牛奶很难，没有实物，没有免费品尝，没有赠送，说得天花乱坠还不如品尝一口。小老板没有和我们一起行动，所以他并不知道，他的牛奶并不是他认为好，别人就应该买的东西。　　接下来的事情，让我的积极性受了很大的打击。　　记得是22号，我正在小区拜访客户。小老板一个电话把我叫回公司。然后摆出了他的五一活动计划：订奶赠送，时间是4月24日到30日。我觉得这个计划还是可行的，于是按照他的吩咐回家做了两个海报样式。谁知，小老板已自己不喜欢为理由，另外自己做了一个类似公告的广告，一大堆文字，没有图案，隔远了不知内容的真以为是XX公告。广告公司老板建议说采用我设计的海报，小老板不喜欢，也就按照他喜欢的做了。问题接着就来了，小老板选的广告公司会做PS的人不在，海报必须是JPG或TI格式的才能喷绘出来。而他给出的是word文档，于是我又忙着给他转换成JPG格式，调好了版面和文字，交给了广告公司。然后电话给他叫他务必去广告公司亲自看看，是否还是采用这个海报。他去了，可是问题还是又来了。小老板去了之后，会PS的人回来了，于是小老板就告诉人家照着他的word文档做，也没有仔细交代人家注意排版，审阅文字。于是第二天我拿到的海报就是这个样子了：注册商标乡浓变成浓乡；4月份多了1天，变成了31号；排版价格表刚好错开一行，导致这张海报根本不能贴。于是返工，时间是23号下午了。　　24号，海报帖出去了，传单却没有着落。小老板交代的人根本就没有去复印。更糟糕的是，小老板突然心血来潮，把赠送的份数改成了21份，于是我又忙着叫广告公司打数字出来，安排人帖到海报上。很有意思。　　原定的1000份传单，小老板一个电话改成了500。配送员嚷嚷不够发，结果是我又申请了1000份。今天下午，我帮着配送员发了一下午的传单。　　配送员的合同已经放在小老板的抽屉里一个多礼拜了，我不用再催着他去劳动局认证。因为我已经明白了为什么。多拖一个月，他就能够少交一个月的养老保险。　　还有之前，和大家讲到的混饭员工的事情，小老板的解释是：公司存在互相对立的两个团队，有利于揭发公司内部矛盾。潜台词就是公司上下一条心就把问题藏起来了。我想的是，内部矛盾恐怕内耗的是公司自己。　　写到这里，我已经不想再说什么了。或许有些发牢骚的嫌疑，大家原宥则个。从制定战略步骤到上街发传单，我想在这个企业，我学到的已经很多了。于是我打算走人，我不想为了混一点点工资浪费我的时间。　　于是我等着5月2号领工资后走人。没有提前提出辞职是因为这个公司对于离职的员工并不善待，要么拖一个月再给你，要么让你跑很多次，每次都借故不给你。　　联系到财务的嘴脸，我觉得还是继续忍耐下去。我不想自己辛辛苦苦挣的钱成为她口袋里的灰色收入。　　最后感谢大家的建议和支持，我打算创业了，以后再请各位出谋划策。谢谢
　　良禽择木而栖。碰上这事，也说不好是谁的问题。如果真有如你本人说的这样惨，还是换个环境对自己和对公司更为负责。
　　很欣赏楼主的一些想法和做法。但总体来看，这不是间值得效力的公司。所以还是的批评楼主的眼光，早就该溜了。　　如果真想做实验，何尝不可采取激烈一点的措施，说不定有效的多。　　常规来讲，应该先是笼络人心，楼主做的也不够。　　对任何人而言，管理这样的公司都不是件容易的事。但楼主应该做得更好。
　　楼主好象没有找到一个问题的切入点，对于这种公司从内部切入是很苦难的，你提出任何创造性的建议和方案都很容易被扭曲和拒绝的。根据本人的经验，先维持公司内部现有局面，少说，少插手，先通盘了解内部人员结构，以及问题出现点，一定不要通过给老板建议的方式，来试图改变公司内部的问题，因为有句话说的好：空口白牙，凭什么相信你！　　我碰到过这样的公司，我一般是先抓市场，从外部抓入切入点，或则以公司碰到的一个问题，必须立刻解决作为切入点，这类问题必须是外部施加的，既市场或客户施加的，让老板明显的感觉到这个问题很麻烦，必须马上解决，老板处于这种景况下，如果你抓住了问题关键，立刻切入去改变就容易的多了。　　　　举个实际的例子：　　我新进了一个公司，进入了几周来我一直保持沉默，等待外部的机会，公司同时接了合同，同时执行，结果是老板每个合同都参与进去，一个合同两个人主管的情况出现，这样，老板冒火了，进展缓慢，天天每个人都加班到10点以后，但是情况都得不到进展，这个时候老板知道有问题了，但问题怎么解决，他自己有一定想法，但不明确，这个时候我切入进入了，在私下了提出了流程分工的的方法，既老板不参与合同，市场部每个人成为项目经理，以项目经理牵头，直接协调设计部、策划部、执行部来流水性执行，在这过程中，我没有参与进去，只是跟老板交流，将详细的执行细节方法写出来提交给老板，并建议老板着手一点，既单个合同项目经理执行来实施。　　　　这样的结果就很明显了，老板加大了你的信任度，你所想的在老板的计划下逐步进行，同时也避免了你与同事的关系恶化
　　“攘外必先安内”是放之四海而皆准的真理，只不过被蒋介石那个反动派说出来之后被我们误以为是悖论。
　　这个问题早就结束了，在我上一次回复之后我就离开了那里。　　　　最重要的原因是老头子和财务之间有永远都算不清楚的帐。　　　　所以，开家小企业来，一边可以培养儿子，一边又安抚了手里握着老底牌的财务——就让她贪污，反正贪不了多少。　　　　值得庆幸的是我离开前还是给他拉来了不少有合作意图的代理，可惜没机会谈了，当然也没必要谈了。　　　　现在这个小企业，还靠他老子每个月“输血”救助，这种奇怪的现象还真不少呢。
　　现在看来矛盾很多，就是先前的矛盾已经积累到一定程度造成的，你改革的话也得先说服大老板，你说服他之前得先考虑到后果，现在肯定有个关键环节是瓶颈，全力以赴解决瓶颈，给各部门负责人摊牌，要么活下去，要么就是大家等死。　　　　建议你读下 高德拉特的 《目标》。针对这种困境他会告诉你最简单最有效的解决办法。　　《目标》里面跟你这情况差不多，他们大老板只给那厂子三个月去解决，如果不能改变的话就死了。　　这里面是个大的系统，而且这个系统运转不正常，是瓶颈造成的，　　你想一个一个解决这种问题，还是改变不了全局。　　利用现有资源，一定能有所突破。
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　　现在这个企业活了吗？
　　还有这样的人才吗？本公司也需要个这样的副总。
　　拜读了，学会了不少东西！嘿嘿　　
　　给我10000元，我给你成功方案　　
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