传统行业互联网化有哪些方法？传统企业互联网转型怎么做？
传统行业互联网化有哪些方法？传统企业互联网转型怎么做？一直在思考互联网的本质是什么？面对来势汹汹的互联网浪潮传统行业应该有哪些变革呢？
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一直在思考互联网的本质是什么？面对来势汹汹的互联网浪潮传统行业应该有哪些变革呢？我用2篇文章来说一下吧，这一篇先说趋势、变革，下一篇说企业的应对策略《空谈互联网思维误国，实干互联网化兴邦》这篇才是干货啊，传统行业的互联网化是一个较为宏达的命题，不敢说独到见解但作为互联网营销人有点想法和认识就写出来分享一下吧，有不同的观点也欢迎交流讨论，微信号：SEOVSEM,微信公众号：刘海政的大搜罗！
互联网的本质是什么？互联网本质上一种传递信息的媒介，和传统的媒介相比开放性和实效性极大的增强，有人说互联网就是解决信息不对称的问题，消除信息差！那消除信息差又能怎样？互联网消除了信息差是为了优化资源的再次配置，能让社会资源更好的流通。也就是通常所说的互联网创业本质就抓住了2点，行业的信息不对称和某方面用户存在的痛点，有信息不对称和痛点存在就会有抱怨，我想这也是马云所说的“有抱怨存在的地方就是有机会存在的地方‘的原因吧！这些信息不对称和用户痛点这是传统行业所忽视的，这就给了互联网和移动互联网许多传统行业空子可钻，这是互联网能给无数屌丝创业逆袭的原因所在吧！互联网并非想你想的那样仅仅是一个工具，又或是战术上的影响。互联网真正的威力超乎你的想象，包括：对商业生态的巨大颠覆性；对企业战略的巨大影响；对组织架构的挑战；对内部管理的冲击；对市场营销的革命……这一切都在改变未来的商业形态！
而与之相适应的是，新的商业模式已经顺势而来，一般而言，思维的转变、管理的创新、组织的变革，远远落后于技术创新。如果你的思维还将互联网当做工具，还对互联网的理解放在表面，还在企图让你的产品一拥而上，还想雇佣水军一夜爆红？即使你在战术上再勤奋也会因为在互联网战略上的懒惰而已失败告终！移动互联网到来商业模式发生改变。手机硬件可以买的便宜，但可以通过软件和互联网赚钱；杀毒软件可以免费使用，但可以通过搜索和广告赚钱；电视可以买的便宜但是想要看大片就要付费！这就是互联网经济的玩法！对于传统行业的互联网转型是个宏大的命题，不敢说在这方面有所建树，但有点自己的想法，欢迎沟通交流，微信号：SEOVSEM,微信公众号：刘海政的大搜罗互联网时代产品研发放生改变。互联网的玩法是：专注做一款产品，做到极致，无与伦比，这是做口碑营销的基础啊！是玩粉丝经济、社群经济的前提啊！小步快跑，迭代更新，是要不断地完善产品，要让用户不断保持新鲜感和好奇心。互联网时代广告媒介发生变化。广告媒介的变化是由于媒体的变化而导致的受众的媒介接触习惯该改变的！从而导致了用户的角色放生改变，用户的角色发生改变是由于媒介传播方式的改变，是在这个自媒体时代打破了原来信息不对称的现状！企业应该有封闭改为开放吧用户请进来，让用户参与其中，企业要带着用户一起“玩”。互联网时代管理模式放生改变。个人觉得要改变的首先是企业领导者的思维，互联网精神是基于平等、分享的理念，要改变企业企业管理模式，首先企业领导人应该放下高高在上的架子，而应该从群众中来到群众中去，和人民群众打成一片，和员工和用户打成一片，这样才能赢得人民群众的拥护！互联网时代的管理模式变革应该是自上而下的！这种管理模式没有KPI的硬性指标，用更宽松的氛围去激发员工的创造力。用高度扁平化的组织结构，，销售模式发生改变。互联网让企业可以直接面对用户，应该减少代理、渠道和门店，之间面对终端消费者！
那么，现在都说，不作死就不会死（no zuo no die）但传统企业面对互联网化应该是：不做，就会死（no zuo so die）但传统企业的御敌之术在哪里？限于篇幅下篇文章《空谈互联网思维误国，实干互联网化兴邦》中详细解读，敬请期待，或者关注微信公众号：刘海政的大搜罗！个人观点，欢迎交流微信号：SEOVSEM微信公众号：刘海政大搜罗
首先对于互联网+这个概念进一步说明，即这里的互联网已经不再是单纯狭义的互联网概念，而是将互联网，大数据，云计算，包括物联网这些新兴的信息技术全部打包到互联网里面，那么互联网+就是对当前诸多新兴技术的一个整合和集成，
而不是单纯特指移动互联网或互联网。其次互联网+，这个+后面的内容往往才是核心依托内容，即传统的行业，包括了农业，金融，医疗，教育等，类似当前出现
的互联网金融，在线教育，智慧医疗和智慧监控，智慧农业等，即传统的行业和商业模式结合互联网信息技术进行了核心的商业模式的转型，传统行业和内容提供本
质没有变，但是在结合互联网后的商业模式和运营模式变了，如当前我们谈的最多的O2O，核心不是内容提供变化了，是商业模式变化了，这个商业模式变化本身
又依托了一个重要假设，即解决了传统行业原有的信息不对称问题。这个说清楚了再来思考下传统企业为何要做互联网转型？
首先我们看到，随着互联网，移动互联网的高速发展，人们获取信息的方式和渠道发生了重要变化，即互联网包括搜索变成了最快捷的获取信息的渠道。大量互联网
企业的产生，包括前期大量的地推，不断的烧钱重点还是用户入口的导入。这个一发展我们看到互联网企业本身变成了重要的客户信息入口，互联网企业掌握了这个
客户群入口转而面对下游的诸多传统企业或服务商，包括我们传统企业已有客户往往也会流失到这个互联网入口上。那显而易见，传统企业由于没有掌握用户群和入
口，本身并不具备全产业链或服务链的端到端整合能力，也不具备基础的议价能力。这些企业生存往往很困难，包括原有由于信息不对称性带来的高额利润也会被压
榨。大家可以看下诸多年的国美和格力大战，格力转而自建销售渠道和网络故事；也可以看看郎咸平很早谈到的6+1模式，在整个产业链整合过程中我们只能做最
低附加值的事情，都是一个道理。因此在这种竞争格局和互联网发展趋势下，传统企业必须要考虑如何转型提升核心竞争力和整合资源。
其次我们回到传统企业内部，一个典型的问题就是原有完全依靠人口和劳动力红利的模式已经行不通，用工荒和人力成本的不断提高进一步提升了企业成本和压缩了
企业已有的利润空间。要想不被淘汰必须考虑能够更加快速，高效和低成本的提供优质产品和服务。不管互联网如何发展，企业本身提供高性价比的产品始终是最重
要的事情，即使你没有掌控入口，但是你和同类企业比你仍然有相应的竞争优势。那么带来的问题就是如何通过互联网+和信息技术对传统企业生产，加工和服务模
式进行变革和能力提升，这个是踏实修炼内功层面。
最后一点，对于传统企业由于人口红利或信息不对称性即使提供的是低附加值的产品或服务也能够生存的很好，但是随着互联网发展这个已经行不通。在信息逐步对
称情况下，产品或服务如何通过信息技术和新商业模式的引入形成高附加值能力的提供往往成为一个重要问题。在互联网里面我们经常谈得最多的一个可持续盈利模
式就是基础产品或服务提供往往不赢利，而是通过基础服务提供的资源和用户整合，逐步衍生了大量的高附加值服务实现了赢利，这是传统企业在转型过程中需要思
在国家互联网+大战略下，最近相关资本市场相当热闹，任何一个上市公司只要沾边互联网+概念，往往都是暴涨，这里面的泡沫本身相当大。互联网+如何真正从
单纯的概念，转换为企业核心能力和资产，能够促进企业持续化赢利能力才是重点。当前的情况就是只有潮水真正退却，才知道究竟谁在裸泳。企业互联网转型核心
就是前面提到的要解决上面遇到的问题，那么具体如何转型，转型的方法究竟如何？通过互联网+提升自己核心竞争力
对于传统行业而言，首先还是要做的就是提升自身和内部的信息化水平和能力，通过信息化建设形成一个有战斗力和互联网思维的信息化队伍。当前很多传统企业，
信息化水平相当薄弱就号称马上要杀入互联网领域，这些都是相当不靠谱的事情。端到端外延后的互联网最终还是需要依赖内部的IT能力进行业务支撑。
企业内部信息化和IT能力的建设，其核心目的仍然是降低成本和提高效率，同时通过业务资产和数据资产的积累提升整个企业依靠数据说话持续改进能力。企业内
部的运作流程需要通过信息化支撑高效快速的进行协同，敏捷的响应外部市场。在工业4.0提出后可以看到对于生产制造类企业更加强调了生产环节的自动化，生
产的柔性，包括智能制造概念都是解决成本和敏捷性方面的问题。
传统企业建设往往没有进行很好的顶层设计和信息化规划，导致IT对业务支撑能力弱，到处出现业务和流程的断点，数据信息不能高效传递和共享，这些都是传统
企业在信息化建设过程中需要改进和提升的点。包括我前面很多文章谈到的SOA，企业私有云等思路的引入，都是为了解决这些问题。一个企业连基本的人财物都
无法通过IT系统管理好，大手笔进军互联网+就是一个笑话。
企业本身内功加强了，能够提供高性价比的产品，那么你仍然会具备竞争优势。要知道在当前互联网竞争模式下，互联网本身入口提供商也不会马上一家独大，只要你自己的产品和服务有优势，那么反而你具备了相应的议价能力，否则只有被同类企业所淘汰。加速供应链和生态链整合
企业加速自身上下游企业的整合，企业发展自建电商等各种模式，核心还是希望通过企业自身原有的核心竞争力和客户资源，尽快的打通和整合整个供应链，通过完
整的生态链环境和绑定模式来减弱互联网企业的进入壁垒。一个企业容易被轻松攻破，但是一个完整的生态链环境绝对不容易简单替代。
提这点有个前提，即企业本身在传统模式下已经拥有较大的优势而不是一无所有。通过互联网，电子商务等的引入更多的还是加强原有的供应商和客户和企业之间的粘性，同时在这种模式下尽可能的减少了中间渠道和环节，真正做到降低成本和让利给最终客户，形成双赢。
当前我们看到，对于农业里面的农产品电商和农产品全流通链追溯和食品安全跟踪也是一个典型的诸多上下游企业通过信息技术，IC卡，物联网等各种技术实现的一个供应链整合模式。
企业自建电商，当前看到很多大企业已经有自己的电商平台，即使这些企业产品仍然在京东，天猫售卖，但是企业仍然保留了自己的自建电商平台和消费者入口。和
任何一个资源或入口强绑定最终都将失去谈判和议价的能力。同时企业自建电商可以进一步整合供应商，物流和客户资源，同时在企业已有产品下不断的发展自己的
增值服务产品。这个和小米当前模式很类似，即硬件电商化或硬件产品本身也可以互联网化。小米在打造了完整的生态链后可以看到提供了大量的周边产品和服务能
通过供应链的整合，通过互联网电商等，加速了企业和企业，企业和消费者之间的信息沟通和需求传递，能够帮助企业更加快捷和实时的获取客户一手需求资料，方便快速的迭代和改进自己已有的产品。在这种模式下往往是传统模式不具备的，如果用一个词即小米提到的用户参与。
通过互联网+探索新商业模式
我标题的提法可能不太准确，因为更想表达的不是互联网商业模式，而是我们通过对传统行业新的需求和问题分析过程中，我们研究出的新的商业模式需要通过互联网技术来解决。这个不能本末倒置，即我们的重点还是要放在对客户和需求痛点的挖掘上，而不是先入为主的互联网技术引入。
农业上的互联网金融，农民没钱买种子或化肥，但是可以用相关东西抵押，同时也有人愿意投资和投钱，那么资源就可以很好的通过互联网金融模式整合在一起，形
成一个互联网金融平台。互联网应用或系统仅仅是工具和解决问题的手段，而问题的关键仍然在于找到不同方的诉求进行资源整合。
传统企业探索互联网+商业模式和单纯的互联网企业是不同的，单纯的互联网企业目标很简单，即建设平台和获取入口，进而是一方面掌握议价能力，一方面是整合
离散个体资源形成自营替代传统企业。这个在诸多服务类行业相当明显。前面我们谈到58同城的模式，刚开始是提供中介平台和信息交换渠道，很多传统家政，陪
驾等服务机构都很受益，但是发展到一定阶段就变成了58整合个体资源推出了自己的58家政或58陪练。包括现在的很多外卖网一个道理，不久即可能推出自己
的外卖店，即在O2O中已经不再是单纯的提供线上资源和能力的整合，而是通过线上逐步渗透到线下，这对主动传统服务企业和中介往往是最要命的。
而传统企业在这块的思路往往和互联网企业刚好是相反的，即通过已有的线下资源整合优势，将能够剥离的部份由线下转移到线上，形成自由的线上信息和资源整合
平台。这种模式往往是问题驱动的，是解决了客户本质需求的，因此只要能够推出好的产品或应用，往往并不需要类似互联网企业一样前期大量烧钱来吸引用户。这
个是互联网企业没有的优势，但是如果传统企业把这块整合不好，那么互联网企业往往就会快速的进入，打造平台。
提取传统模式和线下的痛点，解决传统模式下信息传递和响应慢，传统模式下各方无法高效协同的问题，进而打造线上资源平台和整合能力，同时通过线上平台的运营进一步发展衍生服务，完善生态链是传统企业在结合互联网+下商业模式转型可以考虑的思路和切入点。
传统企业转型，很多人都关注于为什么转型，也有很多人关注于怎么转型，其实，传统企业渡过了信息不对称的红利期后，转型最大的坎儿在于内部的既得利益者们！他们在红利期获取了丰厚的利润，但现在已经怕改变了，《谁动了我的奶酪》，这部书出早了，如果现在重新上市，一定会火爆，因为，太多的人都还希望那奶酪还源源不断，而不是重新寻找！互联网转型，渗透可以，转型太难！
都在说互联网转型，但是转型之前，首先要想明白，企业当前面临的问题是什么，互联网能帮助解决这个问题吗？然后再谈互联网转型。在没有搞清这个问题之前，一切讨论都是扯淡。互联网是一种革命的力量，但不是包治百病的万能药，贴哪都行。然后就是摸索自己企业的转型道路，题主说得传统行业太大，大部分的回答只能从道理层面论述，对企业帮助甚小。促销易一直致力于帮助消费品行业品牌商的互联网转型，所以只能谈谈消费品行业。当前，整体经济增速放缓，同时激烈的渠道变革使得消费者更加分散，这使得品牌商依靠广告轰炸，渠道压货的粗放式发展已经难以为继。传统方式下，品牌商通过向渠道购买流量实现销售，一方面向媒体渠道购买曝光频次，另一方面向销售渠道购买促销资源，但是这种方式成本巨大，且不可持续，企业必须靠一轮又一轮的广告和渠道投放才能保持增长，一旦停止，销量立刻下滑。新的形势下，企业必须依靠精细化运营，通过经营用户实现可持续增长。当然，这并不是说要品牌商抛弃渠道，而是说要在渠道之外，建立属于企业自己的、可持续的增长途径。最终实现从渠道引流，在企业内沉淀，持续激活的健康发展。要将用户沉淀下来，并持续激活，就必须有有留存用户和到达用户的有效手段，而这正是互联网最大的优势。不过，这么多年，由于缺乏结合点，在品牌商和消费者关系重建上，互联网并没有实质性的改变。而移动互联网的出现正在逐步改变这种局面，尤其是二维码和微信的普及，为品牌商提供了绝佳的历史机会。通过二维码，产品本身成了品牌商与消费者互动的最佳触点。消费者扫描产品包装上的二维码参与在线互动，这使得品牌商能摆脱渠道束缚和消费者建立直接的互动关系，基于这种关系，品牌商就可以自助地开展灵活多样的促销活动，例如优惠券、积分、抽奖、满赠等，而这在从前几乎是不可能的事情。通过与消费者的互动，不仅提升了用户的参与感，强化了品牌认知，还充分释放了企业的营销潜能，让企业可以根据自己的市场战略，灵活使用各种促销武器提升销量，打击竞争对手，培养用户使用习惯。同时，数据被留存下来，这让品牌商清楚地了解自己的用户是谁，他们的社会特征和消费行为特征是什么，并基于大数据建立精细化营销运营体系，例如通过实时查看促销活动开展数据，动态调配资源。通过分析消费数据，向不同用户推送不同优惠活动信息。而微信则为品牌商沉淀用户并和用户持续互动提供了绝佳阵地。之前，企业要想影响到自己的用户，首先要花费巨大精力收集用户信息，然后依靠邮件直投、EDM、短信、呼叫中心等笨重、低效的方式才能将信息送达，但是这种方式不仅成本巨大，到达率低，而且无法互动。而微信则提供了一个可以零成本、高效抵达用户的通道，微信官方数据显示，截至到2015年第一季度末，微信每月活跃用户已达5.49亿，并且超过55.2%的用户每天打开微信超过10次以上。此外，微信天生的社交、互动特性为会员营销提供了良好的土壤，企业不仅可以借助公众号强大的开发能力和粉丝开展抢红包、玩游戏等互动，还可以借助微信强大的社交关系链，激发社会化传播。在这方面，即使淘宝、支付宝也无法比拟。而在粉丝发展上，品牌商则可以借助于产品海量覆盖，快速将线下用户转化成微信粉丝。做过微信营销的人都知道，发展微信粉丝是一件很困难的事情。而消费品品牌商则可以通过在产品上部署公众号二维码，再基于二维码开展促销活动，就可以吸引大量的线下用户参与，这种方式不仅快速，并且用户匹配度极高。通过这种O2O方式，品牌商打造了一个线下促销，线上互动的闭环营销体系，实现了品牌商和消费者的直接互动，从而真正能将用户留存下来，并持续激活。传统方式下，产品销售出去后，品牌商和消费者的关系就结束了，消费者的价值也立即丧失，而借助移动互联网，产品销售出去后，一段新的关系才刚刚开始，通过对用户关系的管理，品牌商能持续地获取价值。移动互联网的发展为消费品品牌商提供了绝佳的机会，如果说PC互联网比拼的是线上能力的话，移动互联网比拼的则是线上线下的整合能力，尤其是在线上流量成本越来越高的今天，线下的资源显得更加重要。而消费品品牌商最大的优势就是线下产品和渠道的覆盖，这使得线下有可能成为新的流量入口。今年5月，加多宝发布了自己的“移动互联网+”战略，紧接着，王老吉也发布了自己的“超吉+”战略，宣布向互联网转型。无一例外，他们都是希望通过瓶身上的码，将每年几百亿销量的线下优势打造成新的线上入口，从而为消费者提供更多价值和玩法。互联网转型的大幕已经拉开，未来，将不再有互联网和传统企业之分，因为所有的传统企业都必将互联网化。，品牌商的互动促销专家。
2016年已经来到,新的一年企业面临更严峻的转型问题,企业究竟应不应该转型?企业如何转型与升级?
首先第一点, 有病不要乱投医, 不要以为互联网能治疗企业全部病状,就疯狂转型,需要从企业内部做全面诊断,局部突破,那么到底从哪几个方面进行诊断呢?一.
我们需要首先把财务过去描绘成一个地图,未来描绘成一个路线图,全面审视,在资金紧张情况下,我们需要考虑的是多少钱用于研发投资,多少钱用于建设,多少钱用于渠道的开通,多少钱用于产品推广,日常开销,都要有预算,以及自己商业模式带来的利润收成，财务是否顺畅，现金流是否顺畅，从现金流深入的分析,这些就需要专业的财务人员进行诊断,让有效的资金资源流动起来二. 客户层面:
许多企业都会抱怨客户没有维护好,抱怨线下没有客户流入,实体店被网店抢了等,你有没有考虑过客户增长少的原因？被网店抢了有没有考虑过再运用互联网把客户重新聚起来？ 这些原因都是你没有把过往客户进行分析,客户消费记录的细致分析,客户能不能发展合作伙伴？这里给大家将两种方法：1.直销：但是现在有些企业在做直销,直销却做的很烂,没有成效,直接原因是做直销没有考虑直销核心客户价值,直销的核心是产品跟服务,虚吹来做不行,所以首先我们做直销需要考虑我们的产品特征是不是符合，能不能为客户提供功能服务带来价值2.社群建设,这是一种新的直销方式,真正的互动,社群假设跟直销方式有相同的地方比如社群的建立会不会给人带来价值,
所以当我们维护不好客户的时候需要考虑自己企业里有没有自媒体,建社群了么?社群做的怎么样？三.内部流程层面
1.运营管理：企业内部员工的效率是否进行有效的管控？我们的商业模式是否明确？
2.客户管理：客户分布在哪里,到底是谁,客户信息等，我们都需要进行信息收集以及维护
3.创新管理：员工是否有独立创新的能力？
4.法规：内部节约机制有没有建立?很多企业发现收入和支出很不平衡，其实很大原因是因为我们内部出现了大批量的铺张浪费！四.学习成长层面
整个团队的学习和培养,好多企业互联网+人才找不到,人才离职,好多做互联网公司开始裁员,解散,为什么会出现这种问题呢？
根本原因是组织团队没有成长,成为有机体,没有共同成长,学习,万物都在进步,学习环境恶化,所以我们也是一样，2016年环境逼迫我们练习一个新本领,世界越来越开放,我们需要适应环境,时代,不断的学习,组织在学习,不光技术,还包括文化的认同,文化的接收,技能,人才团队是资本！所以我们需要协调一致，考虑员工在一个团队里、这个有机体里能否有成长空间，成否进步
所以在这里我也建议各位老板,未来企业在2016年里先不要干活,从这几个方面审视自己企业存在的问题，全面诊断,局部突破,相信我们不断学习,不断进取,吸取特长一定能能够突破难关！
?第一：定位互联网转型本质。TII咨询蓝皮书《精益念力：成就卓越的心态与关键问题》里面描述了对互联网转型的一个理解：它是基于传统企业的优势再去补齐互联网的能力，进而成为互联网+型的企业。TII互联网转型咨询认为作为一个传统企业并不需要完全照搬很多互联网公司或小米成功的因素，而是应该去发展企业自身优势，再基于企业核心优势的基础上来补齐互联网能力，所以在TII互联网转型咨询的观点里面，互联网转型不是真正的转型。很多时候应该把转型理解为变革，甚至说去革新、升级等等这样的词语，企业转型是顺利成章非常柔性的一个过程，是在原有优势上去加上一块自己不具备的互联网能力，互联网能力实际上是如何去应用互联网、掌控互联网、借助互联网去发挥自己优势的这样一个目标。如果能达成这个目标，企业就已经往上走了一个台阶，这个时候就可以称之为互联网+型企业。?第二：TII互联网转型成熟度模型在基于搞清楚定位互联网转型本质这样的对互联网转型的一个理解之下，对其有一个分类，TII互联网转型咨询对企业转型分类进行了层级划分，称之为TII互联网转型层次度模型。最低层级叫做间接型的互联网转型，第二个层级是技能型的互联网转型，第三个层级是基因型的互联网转型企业，再往上走一个层级就是生态型互联网企业，这个典型代表迄今为止并不多，最典型的就是腾讯，这是企业在向互联网转型演进的一个过程，大多数企业还处于间接型的阶段。?第三：互联网转型切入点如果我们是一个非互联网企业，当我们想去尝试互联网转型的时候，应该从哪些方面去入手呢。TII互联网转型咨询发现其实从企业各个方面都是可以入手的一个机会点。笔者把现在一般企业的接入点和切入点进行了分类，大概有4个分类。第一个是组织转型第二个是产品转型，第三个是研发型转型，最后就是服务转型，TII互联网转型咨询认为这四个方面其实涵盖了企业互联网转型的主要的四个方面，都可以去尝试，没有先后顺序，完全取决与企业希望或者说问题点在哪块，就从哪块去入手，可能看到的成效会更大，给大家带来的服务也会更大。?第四：互联网转型模型基于这四个切入点，我 们将转型这件事情绘制成了一个转型模型。我们在做一般的互联网转型的项目里面，一般会从这几个方面来切入。我们把它分成三大类，首先是战略转型。比如说你 现在产品或业务方向是非常传统的，是在很成熟的市场里面成长，你如果想去做互联网转型你可能考虑的是我的战略做哪些调整，包括业务战略和组织战略，在这个 战略之下会指导我们去做一些业务方面的转型，可能从某一款产品开始，也可能从我们销售渠道开始，这个时候我们就会涉及到三个方面转型，产品转型、研发转型 和运营转型。再者是组织转型，这是更加深度的一个转型，在大多数企业会放在片后期的一个阶段执行，也就是说在尝试了一些成功互联网产品之后，从成功产品中 积攒的一些组织管理经验，以及组织架构设置的一些考虑，放大去扩散到整个组织里面，然后让整个组织变得非常有活力的一个状态。
互联网已经成为人们生活的一部分，特别是85以后的年轻朋友。但对企业来讲，特别是99前的企业，距离互联网还很远。然后潮流如此，唯有顺势而为，才能在未来的市场里保持不败。因此，最近有大量的企业找到个人咨询互联网转型。这其中就有这样一些问题：·
是不是我们在微信和微博做我们品牌和产品的宣传就行了？·
是不是我们能够通过电商渠道销售产品就行了？·
是不是我们运作一下我们的粉丝就行了？这些是目前很多企业触网的方式，但是这都是互联网转型的一小部分。做其中一块有可能会为你的产品带来新机会，但哪都太微弱，不能让互联网真正帮助你的企业连接客户，在同业中脱颖而出。
个人认为互联网转型分为两个维度“业务”和“组织”。前者聚焦于一个产品或者服务的互联网化，拓展单品的客户群体，用户口碑，产品体验。后者则为更加宏观的企业维度的互联网化，它涉及企业组织结构，绩效考核，岗位设定，企业文化等方面，特别是文化，这是落到实处的核心。
这里我们围绕业务来讲讲互联网化需要做的事情。首先是用户，我们经常入住一个酒店，吃一段饭，使用一个手机，都会被糟糕的体验折磨的火大，但是你会主动告诉制造者吗？不会！没有渠道，也没有动力。这是因为没有用户沟通渠道。现在很多企业开始建立用户Q群，但是内容缺乏价值。然而互联网企业讲“一切皆运营”，用户Q群也是需要运营才能为你提供产品反馈信息的。之后你需要深入了解每个典型用户的“用户画像”，这样你才能摆脱设计者本位思维，提供最走心的产品。如果要解决体验的问题，需要学习互联网企业“从细节入手，感动用户“。这样你才知道如何做一款优秀的产品或服务。
有了产品目标，现在的研发速度和成本是否能让你如愿以偿呢？如果不能，那你要尝试“微交付”和“灰度发布”来极大的加速交付速度，并引入用户来帮你一起设计产品查找BUG。
最后才是之前的几个问题中说的营销的事，建微信微博、开淘宝店、做粉丝社区…这些都是确定要做的，但是如何做的好，有人气，产生价值，那是很花心思运营才行，说白了，只有让用户“爱上你”，你才能让人家死心塌地围着你转。
这样，你会对互联网转型有了一个感性的了解。它绝非互联网营销！它是系统化的改善产品、拉近用户、加速研发、提升口碑的过程，缺一不可。
看到上面各位写了很多关于传统企业转型互联网公司的想法。说实在的，如果传统老板已经开始在知乎找答案，我觉得老板已经开始在思路上走对了。我认为其实对于传统企业转换成互联网公司有几个基本点需要首先考虑到：1. 资金，所谓兵马未动粮草先行，以前传统的企业，都是一步一个脚印扩充的。成本是从低到高，一点一点来。但是互联网这三个字，其实是一道门槛，是个陡坡。不是以前开个分公司，开个新业务渠道那么简单。有很多新东西需要接入，比如技术的革新：网络平台，App，线上推广，线下推广。商业模式的革新：比如收费模式，已有用户的转换，新用户机制等等。所以，如果平感觉来，有一个洞，补一个洞。今天缺一个微信，明天缺一个app，我去，这样的转型说绝对点，就是浪费钱。所以，如若决定这一步，请先想好资金这一块的事情。以深圳为例子，自建小团队，半年的时间100-300万。我说的是实话，不要问我为什么，我只是观察后推出结果。也有外包团队在这个时期帮省大钱，但是能不能找到这样的团队，这个要看缘分。2. 招人，找什么人，从什么人开始，从哪里找，职位都是哪些？跟原来团队怎么融合？好，这些问题，可能是实施转化过程中最棘手的一个问题。老板一般都认为如若得一经纬之才，雄才大略，建国后琅琊榜榜眼，则天下可定，三月敲钟。BUT，天下只有一个，而且现在没得争的，所以我们于我们来说，只能现实一点。做什么东西？-》交给产品老大来定要多少人设计 -》交给产品老大来定找多少人制作产品？-》交给研发老大来定找多少人来推广？-》交给推广和运营老大来定所以，起手您得需要三~四个人，他们会帮您完善您的想法以及组建团队。然后您需要的是一个group。另外，他们几位的价位都是几十K的工资，所以先后顺序您可以自己理一下，到哪个阶段，一步一步来是您可以省的。至于原来团队可否直接接手新挑战。很直接来说，比如原来营销总监，策划总监，后台IT部门老大，等等。对于元老来说很大挑战，往往，您还需要给他配更多的人去辅助他来转型。但是每个企业开始的时候都不容易，这些老人往往是不可替代的，很多东西，他们在，您才会安心点。所以怎么融合，我给不到具体的建议，但是绝对是一次感性与理性完美的斗争。3. 思路，一般老板做这个事情，往往会有深深的感觉，觉得要转型了，不转会死。好，这个思路怎么来的：a.销量变化b.竞争对手变化而这两个市场变动的终极原因是用户变了。用户永远是所有企业存在的根本基因，这个是互联网的新理论，实际上这个理论跟老妖怪一样存在好几千年了。60后，70后可能是您服务最好的人。现在随着天地循环，80后开始叼叼的，90后开始疯疯的啦。思路很简单：a. 找到新用户b. 找到新竞争对手c. 找到新定位其中，新定位可能是您最需要调整的。哪怕您是行业老大，该孙子的时候，还得认。所以别因为旁边都跟着叫*总，就忘了初心，忘了第一次赚钱的那种刺激。数天下风流人物，还看今朝。有了这三点思想准备，我觉得传统企业可以一试。
转型，企业之大事，不可不察也！云商未来认为：传统企业转型互联网要未虑成，先虑败！一定要从市场、用户、资金、人才、经验、时间、竞争对手等维度充分预估转型中的风险以及困难，从而能够有备无患，避免遇到打击后措手不及！那么，传统企业是自己招兵买马开设网络研发部门？还是借力打力，让专业的人做专业的事，寻求第三方技术公司合作呢？事实证明是后者。摒弃工业时代旧思路，拥抱互联网新思维。在当今信息快速发展时代下，传统企业要把核心资源、关键业务掌握在自己手里，在其他方面尤其是互联网转型方面可以依靠专业的技术公司进行外包，不失是一个省时省力的好办法。作为中国领先的电子商务技术方案提供商，云商未来（北京）科技有限公司正式上线以来，坚持以帮助企业转型为己任，在十年技术沉淀的基础上，充分利用云计算、大数据等互联网前沿技术，着力推动传统企业与信息化的深度融合，推进企业转型升级，先后研发了Mall商城系统、SNS互动营销、SCM采购系统、WMS仓储系统、CRM客户系统等高科技产品，赢得了市场，好评不断。“2016，借着“互联网+”的东风，我们将大力开拓国内市场，让更多的传统企业成功转型，谱写2016互联网转型新篇章。”
企业现在的确遇到非常大的困难，这些困难既是市场本身的困难，也有资金和金融市场的困难，也有一部分互联网给企业带来的冲击，所以困境很大。对企业来说目前的确需要寻找转型的机会，所以这种传统企业跟互联网能结合起来，是未来唯一的选择，不是说要不要做的问题，而是早做还是晚做的问题。在转型的过程当中，我一直说两种转型，一种是小转型，一种是大转型。小转型在做的过程当中，企业把互联网作为一个工具，加入互联网的因素，在互联网做推广，在互联网做营销，推出互联网的产品。这是一个小转型，但是这转型也非常重要，需要寻找一个新的商业模式，市场有了，技术核心有了，但是后面就是互联网这种商业模式，利用互联网的工具去做商业模式的一种创新，这是一种把互联网作为工具的小转型。第二种是大转型，彻头彻尾的去思考原来的整个产业链过程，在产业链过程的梳理过程中发现整合产业的机会。中国整合产业以前都是用资本去整合，股权去整合，用资本去整合、用并购去整合。未来可能用互联网工具作为平台去整合，原来的供应商、渠道、品牌商在我自己的平台上能够把它整合进来，这是一种大的整合，这把互联网不是当做工具，而是当做一个基因去考虑，去思考。我觉得中国所有的传统企业都需要思考这个问题，我们一直说大规模生产、大规模资源、大规模传播和大规模的品牌推广，可能会逐渐变成了众包、众筹、众销、众播这样一个过程，这个过程里面孕育着非常大的机会。所以这个机会是每一个企业家都要去思考的，最好的思考方式回归本质，互联网本身以人为中心，以共享经济为中心，以碎片化资源整合为核心，然后来寻找围绕人的需求的解决方案，这是核心。在未来互联网改造传统行业实际上不是改造产品，而是改造整个生态链，改造整个过程当中原来的一些产业的分工，组织形式、流程甚至产品本身的形式，所以这方面都需要我们企业家值得思考。这不是一个小课题，互联网给企业带来的是百年一遇的机会，所以你需要用百年一遇这样的思考，重新思考整个产业链的问题，去颠覆它，而不是从边边角角，小打小闹的去改变它，这可能能够给企业的思维、企业的机制以及企业的资源整合方式带来更大的帮助。
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