【图文】(08)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第八章】()_百度文库
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(08)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第八章】()
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237.首因效应(primacy effect)
　　首因效应，也称为第一印象作用，或先入为主效应。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强。
　　首因，是指首次认知客体而在脑中留下的“第一印象”。首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。
首因效应的理论解释
在心理学中，首因效应也叫“第一印象”效应。第一印象，是在短时间内以片面的资料为依据形成的印象，心理学研究发现，与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位。近代心理学家艾宾浩斯就曾经指出：“保持和复现，在很大程度上依赖于有关的心理活动第一次出现时注意和兴趣的强度。”并且这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以后的一系列行为。
实验心理学究表明，外界信息输入大脑时的顺序，在决定认知效果的作用上是不容忽视的。最先输入的信息作用最大，最后输入的信息也起较大作用。大脑处理信息的这种特点是形成首因效应的内在原因。
首因效应本质上是一种优先效应，当不同的信息结合在一起的时候，人们总是倾向于重视前面的信息。即使人们同样重视了后面的信息，也会认为后面的信息是非本质的、偶然的，人们习惯于按照前面的信息解释后面的信息，即使后面的信息与前面的信息不一致，也会屈从于前面的信息，以形成整体一致的印象。
在生活节奏如同飞快奔驰的列车的现代社会，很少有人会愿意花更多的时间去了解、证实一个留给他不美好第一印象的人。
如何把握首因效应
　　首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关。如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上认识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。对于这种因信息输入的顺序而产生的效应的现象，有种种不同的原因解释。一种解释认为，最先接受的信息所形成的最初印象，构成脑中的核心知识或记忆图式。后输入的其他信息只是被整合到这个记忆图式中去，即这是一种同化模式，后续的信息被同化进了由最先输入的信息所形成的记忆结构中，因此，后续的新的信息也就具有了先前信息的属性痕迹。另一种解释是以注意机制原理为基础的，该解释认为，最先接受的信息没有受到任何干扰地得到了更多的注意，信息加工精细；
而后续的信息则易受忽视，信息加工粗略。
首因效应的运用
　　首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。实验证明，第—印象是难以改变的。因此在日常交往过程中，尤其是与别人的初次交往时，一定要注意给别人留下美好的印象。第一印象主要是依靠性别、年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等，判断一个人的内在素养和个性特征。首因效应在人际交往中对人的影响较大，是交际心理中较重要的名词。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。我们常说的
“给人留下一个好印象”，一般就是指的第一印象，这里就存在着首因效应的作用。因此，在交友、招聘、求职等社交活动中，我们可以利用这种效应，展示给人一种极好的形象，为以后的交流打下良好的基础。当然，这在社交活动中只是一种暂时的行为，更深层次的交往还需要您的硬件完备。这就需要你加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质，不然则会导致另外一种效应的负面影响，那就是近因效应。要做到这一点，首先，要注重仪表风度，—般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往。其次，要注意言谈举止，言辞幽默，侃侃而谈，不卑不亢，举止优雅，定会给人留下难以忘怀的印象。首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，定能给自己的事业开创良好的人际关系氛围。
238.生态位法则
　　生态位法则也称“格乌司原理”、“价值链法则”。原指在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”：亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。应用在企业经营上就是，同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争难以同时生存。
生态位法则的来源
　　俄罗斯人格乌司，将一种叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，这两种生物的种群数量都呈s形曲线增长，然后，他又把它们放入同一环境中培养，并控制一定的食物。l6天后，双小核草履虫仍自由地活着，而大草履虫却已消逝得无影无踪。经过观察，并未发现两种虫子互相攻击的现象，两种虫子也未分泌有害物质。只是双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，大草履虫被赶出了培养基。
　　接着，格乌司又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种虫子虽然竞争同一食物，但袋状草履虫占用的是不被大草履虫所需要的那一部分食物。大自然中，凡存在者就有自己的“生态位”，亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。若同时在一个区域必有空间分割，即使弱者与强者共处于同一生存空间，但弱者仍然能够容易地生存，所以鹰击长空，鱼翔潜底，没有两种物种的生态位是完全相同的。在食物依赖上也完全不同，有吃肉的就必有吃草的，吃肉吃草的分时供应，狮子白天显威，老虎傍晚横行，狼深夜觅食。这是一种“生态位”现象。人们把格乌司的这种发现称为“格乌司原理”。
生态位法则的启示
　　生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理，同样适用于人类，因为生物所具有的各种属性人类都具有。每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。人们在总结成功与失败的经验时，往往喜欢从资金、产品、市场来寻找原因，很少有老板是从生态位的角度来寻找原因的。这里所说的“生态位”。包括两个方面，一是自己所处的生态环境，一是自己所需要的生态环境。所谓“生态位环境”，即自然环境和社会环境。自然环境为气候、食物、土壤和地形；社会环境为文化、观念、道德、政策等。生态环境影响着一个人的性格，性格又对人的创业有直接影响。
　　同时，
“生态位法则”，对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略也有着很大的作用。按格乌司原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，如一山不容二虎，并不是说A山的老虎不能到B山，老虎饿了哪里都能去，不过去了就会发生一场生死搏斗，这种现象在商界叫市场竞争。企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的，均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。企业无论大小强弱，都要像狮子与羚羊一样训练快速奔跑，否则你就会被吃掉。
　　可以这么说，吃老鼠的猫即使成了老虎，充其量也只能吃狼吃狗，决不能吃狮子吞大象，这就是“生态位现象”。一个企业的成败的原因有很多，“生态位”应该是主要的原因之一，因为它要求的是人与自然、人与社会的和谐发展。
　　好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度，是看这个物种是否能延缓下去，而检验一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下来，能否长久生存下来。做企业不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。衡量企业成功的标准不是强大，而是生存，能生存就是最好的企业，偏离自己的生态位去做强者的企业，非垮不可。世界上的好企业都是百年不衰的企业。如美国的通用电气公司（120年）、可口可乐公司（115年）、吉列安全剃刀公司（100年）、法国的人头马白兰地酒业公司（241
年）等。而这些百年不衰的公司往往都是选准了自己的生态位。这些企业既是强者又是适者。强者与适者的结合，是对自己“生态位”的高度发挥。在动物界，老虎是强者，但因为人们的开发，老虎在慢性饥饿中减少，而被视为弱者的老鼠，人们虽然天天灭，然而还是到处都有，因为老鼠的生态位没有发生根本的变化，它可以避开老鼠药和人们的棍棒生存。因此，谁适应大自然创造的法则就可以生存下来，否则就灭亡。
239.生鱼片理论
&什么是生鱼片理论
　　在竞争激烈残酷的电子产品市场，今日高价热卖的宠儿很可能在短短数月内就沦落为低价售卖的过时黄花，这是谁也无法改变的市场法则。谈及三星如何维持高利润时，三星CEO尹钟龙作了一个生动的比喻：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。所谓的“生鱼片”理论指的是，一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆，如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了，到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱。而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。鲜鱼一旦捕获后，每天跌一半的价，而电子产品的开发与推向市场，也是同样的道理。
　　因此，电子产品市场的生存法则之一就是：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，就能赚取由额外的时间差带来的高价格。只要能缩短产品研发和推向市场的周期，就一定有利可图。在市场上，只要迟到2个月，就毫无竞争优势可言。
　　在这方面，没有哪家电子厂商做得比三星更好。兵贵神速，三星的产品永远是市场上的新鲜生鱼片。在全球高端电子市场上，三星不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润。
　　三星创造的可谓是一个奇迹。6年前，它还处在严重财务危机之中，且只是一个低端的彩电与空调品牌。近日，尹钟龙在汉城接受美国《商业周刊》记者采访时，详细阐述了他在1997年（亚洲金融危机爆发前半年）接手改造三星的历程。
经典案例:三星集团
　　三星的决策转型
　　1997年，三星最大的挑战是，要不要继续一项耗资数十亿的记忆芯片投资。当时，三星是全球最大的DRAM（动态随机存取存储器）制造商，而DRAM的价格一直走低，厂商销售疲软，利润微薄。三星的风险在于，一旦继续开发，它很可能失去记忆芯片市场的现有份额和技术领先优势。当时的三星几近破产边缘，尹钟龙回忆道：“我们在现金流动上存在严重问题，因为（韩国）起亚汽车的破产，以及国际资本的流入，所有的员工陷入衰退的恐慌之中，电子产业内没有人愿意立刻投资。”
　　在主席李昆喜主持下，三星召开了一次5小时的高层会议，决定继续投资。李昆喜看到，日本的记忆芯片厂商都在投资开发，他认为这将是个大有可为的市场，三星应该抓住这个机会。然而决策容易融资难。1997年，三星的负债约为110亿美元，并被韩国和外国银行列为拒绝来往户。三星竭尽全力，以自身的资产作抵押，总算拼凑到了20亿美元。
　　之后，尹钟龙开始大刀阔斧地改革：裁员30%（约2.4万人），出售了20亿美元的非核心业务。
　　像韩国的大多数巨型企业集团一样，三星的宿疾之一是片面追求大生产量和大销售量。经过亚洲金融危机之后，三星开始反思这个策略的负面效应。这时的三星有
4个月的彩电、电脑存货量，以及大量其它电子产品。这批过度存货量总值20亿美元。尹钟龙立刻看到，如果再不将存货清掉，就可能亏损更多。
　　此前，无论是衰退期还是繁荣期，三星都加足马力开工，因此许多经理不理解清货决策。有的经理甚至鼓动要加大产量，以弥补1997年底爆发亚洲金融危机带来的损失——三星产品的价格在全美以及别处下跌。然而，他们缺乏长远目光，没有看到加大生产量除了带来存货量的增加之外，什么好处也没有。
　　清货只是一个开始，尹钟龙还着手寻找提高三星产品价格的方法。三星在1998年的金融危机中蒙受了巨大的损失，而假如能将售价提高10%的话，三星将多增加6亿美元的利润。尹钟龙开始考虑以提高价格来获取利润这一策略了。
　　双管齐下，三星重生
　　首先是缩短存货周期。以1996年为例，三星支柱产品DRAM的价格，每个星期就下跌1%，每年则下跌50%。也就是说，这些芯片在仓库里放得越久，投放到市场时就越不值钱。如果能大幅缩短产品从制造到投放市场的周期，三星就能获取高于同类产品均价的价格差。
　　金融危机2年后，即1999年，三星电子开始再度盈利。到2002年，三星的债务由110亿美元下降到了20亿美元，净利润率也提高到了可观的12%。另一个促使三星好转的因素是它决定将自己定位为高端品牌。三星不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品。　　与此同时，尹钟龙再次作出了一个更惊人的决策。在欧洲的几个国家里，三星只销售一些低端彩电。但尹钟龙决定从这些国家的零售市场上撤走所有的低端彩电。他解释道，彩电是三星电子产品的门面，如果总是卖低端产品，会破坏三星的整体品牌形象，“我们相信，今后的5到10年，三星的未来就寄托在保持品牌的均衡性上了”。
　　在提高管理、研发的同时，三星采取了更积极的吸收人才的策略。即使是在金融危机时期，三星仍然在人力资源上投以重资。在过去5年，三星共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA。
　　尹钟龙认为，数码革命带来的电子业的历史性转折是三星能缩短与其他几个电子企业巨头——如东芝、索尼、摩托罗拉、夏普——
差距的另一决定性因素。在一切靠模仿的年代，企业靠的是经验和技术，后来者只好采取努力追赶的策略。然而在数码时代，则是群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。虽然今年三星第一季财报不算太理想，是因为全球液晶显示及半导体市场一片疲软，价格大幅下滑。但分析家预测，今年下半年这些产品的需求将会增加。因此，尹钟龙仍相当有自信能维持10%的净利润率。
　　高利润之外的弱点
　　在分析家眼中，三星也有几个弱点，其中之一就是家族式管理。虽然三星主席李昆喜不至于事必躬亲，但是他仍是三星的幕后老板，负责所有的高层人事任免，决定所有重大投资。
　　最近，三星因在一个有问题的信用卡集团上投资9300万美元而倍受争议。专业评论人士甚至批评道，这是在李昆喜的授意下进行的。对此尹钟龙解释到，虽然这次的信用卡投资存在争议，但是制造厂商控有信用卡公司并不足为奇。他还坚持，投资者至少都看到了所发生的事情，“我们一直是以透明的方式去运作的”。
　　此外，李昆喜的儿子还是三星电子的副总裁，这一职位明显地高出了其能力，以致令人怀疑是否有任人唯亲和裙带关系之嫌。对此尹钟龙解释道，“这是一个很复杂的问题”。不过他指出，虽然目前的企业管理理论否认家族统治，但在某些时候，主要投资者的家族成员参与企业运作并非全然没有好处。“摩托罗拉、杜邦公司以及很多美国公司都是由创业者的第3代管理，它们运作得很好。而安然、世通，是纯粹的职业经理人管理，但看看它们发生了什么吧。在日本，家族拥有企业控制权，然而他们并不参与管理。但是，这并不意味着日本企业的运作就有更高的透明度。”
　　起初分析家认为，三星的管理风格有点离经叛道，但是由于三星在财务、利润以及市场占有率上达到的高度，现在，分析家们已经接受了尹钟龙的管理方式，并看到了其中体现出来的商业智慧的闪光点。
240.隧道视野效应
　　隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。不能缺乏远见和洞察力，视野开阔，方能看得高远。
隧道视野效应
　　美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。
　　柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。
　　美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说："你们怎么不把买的柿子带走呢？"美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。"天底下哪有这样便宜的事情呢？"那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道："
没想到世界上还有这样的傻瓜！"
那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。
　　柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的"小利益"还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的"大利益"呢？
　　现在的麦当劳，已经发展成了全世界快餐业的巨无霸。可你知道吗，这并不是它的创始人麦当劳兄弟的功劳。将麦当劳一手做大的，是另一个叫瑞·克罗克的人。
　　克罗克是一个一生坎坷的人，年过五十后还事业无成，做着一门小小的生意--推销奶昔机器。一次偶然的机会，他发现业务报表上有一家叫麦当劳的汽车餐厅，一口气订购了八台奶昔机器。他认定这是一家不一般的店，立刻动身前往观看。他发现，这家餐厅的生意很是红火。克罗克敏锐地意识到，随着社会生活节奏的加快，麦当劳这样的快餐店会越来越受到人们的青睐。于是，他立即找到了餐厅老板麦当劳兄弟，要求合伙与他们做生意。克罗克向他们陈述了自己的想法，告诉他们要是去别的城市开几家分店的话，将会大大提高现在的营业额，并自告奋勇为它们开路，只要他们提供资金。但麦当劳兄弟并不感兴趣，他们已经很满足了。因为当时凭着这一个店，一年就已经能够稳赚25万美元，这在当时不是个小数字。不过，他们同意让克罗克加入进来，帮他们料理生意。
　　克罗克进入快餐店后，很快就掌握了经营快餐店的一套办法。他曾多次建议麦当劳兄弟改善营业环境，以吸引更多的顾客；并提出配制份饭、轻便包装、送饭上门等一系列经营方法，以扩大业务范围，增加服务种类，获取更多的营业收入。由于克罗克经营有道，为店里招徕了不少顾客，生意越做越好。这使麦当劳兄弟对他极为看重，对他更是言听计从，百依百顺。餐馆名义上仍是麦氏兄弟的，但实际上餐馆的经营管理、决策权慢慢已经完全掌握在克罗克的手中了。与此同时，克罗克不忘做大麦当劳的想法，建议麦氏兄弟在全国各地开设连锁店。在克罗克的努力下，6年之后，麦当劳在全美国的连锁店达到200多家，克罗克已经看到了一个快餐帝国的前景。
　　通过与麦氏兄弟的合作，他发现这两个人目光短浅，跟他们长期合作不会有太大发展前途。看着快餐帝国的美妙前景，克罗克决定买下麦当劳，自己独自单干。
　　1961年的一个晚上，克罗克与麦氏兄弟进行了一次很艰难的谈判。起初，克罗克先提出较为苛刻的条件，对方坚决不答应，克罗克稍作让步后，双方又经过激烈的讨价还价，最终克罗克答应以270万美元的现金，买下麦当劳餐馆。麦氏兄弟尽管有种种忧虑与不安，但面对如此诱人的价格，他们终于动心了。"270万美元，整整270万美元呀！这么优惠的价格，傻瓜才会不接受呢！"双方就此达成协议，并很快进行了产权交割，办理了有关移交手续。这件事在当时引起了巨大的轰动，而快餐馆也借众人之口，深入人心，大大提高了其在美国的知名度。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有7万多家店铺，遍布全球100多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。日，麦当劳公司股票上市时，每股为225元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。
　　麦当劳兄弟创立了麦当劳，最后却又失去了麦当劳，他们可以经营好一个店，却没有战略的眼光，看不到未来的趋势，所以经营了25年，一个店还是一个店，直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个王国。
　　识时务者为俊杰。一件事情，重要的不是现在怎样，而是将来会怎样。要看到事物的将来，就必须有高远的眼光。看清了它的将来，坚定不移地去做，事业就已经成功了一半。明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的利益。
241.双木桶理论
&双木桶理论的提出
　　企业管理中有一个被熟知的“木桶理论”，指的是企业能力的整体水平取决于企业各项具体能力中最弱的一项，就像一只木桶，装水的容量最多只能达到所有挡板中最短的挡板的高度。
　　“木桶理论”也被广泛引用来发现与解决企业人力资源管理中的问题。在这里企业木桶的各块挡板代表了企业人力资源管理中人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甑选和雇佣、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。企业要提高人力资源管理的总体水平只有不断地发现并弥补人力资源管理中的短板。
　　但将“木桶理论”应用于企业人力资源管理实践中时，容易不知不觉陷入一些误区。很多企业经常性地考察自身人力资源管理中的短板，并学习或引入最优秀的经验进行弥补，但最后的结果却不如人意。这主要是因为“木桶理论”容易引导人们孤立地去替换或修补企业的短板，而不是系统地考虑企业人力资源管理的整体现状和企业全方位的管理现状。一谈到公司的绩效管理水平比较低，就容易想到引入最新的最优秀的方法，流行的360度绩效反馈、KPI、平衡记分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘请外脑参与设计这样的新体系。但在实施维护中才发现新方案根本无法全面地推行，或是实施中受到很大的阻力。有时新方案的推行不了了之，企业绩效管理回到原先的状态。其实仔细分析优秀企业的绩效管理方法卓有成效的原因，不仅因为其绩效管理体系本身的设计合理，还离不开组织结构、职位设计、薪酬体系等等人力资源其他方面的良好管理。而学习企业由于人力资源管理的基础比较低，甚至合理的职位设计等工作也没做到位，许多基本的数据信息也无法方便取得。这时盲目学习人家的先进管理方法并达不到弥补短板的目的。
　　如果引入“双木桶理论”来考虑同样的问题就容易避开前面的误区，一只木桶是自己的企业，有部分短板影响了企业整体能力水平，以另一只木桶比喻标杆企业，我们要借用或学习标杆企业相同位置的挡板来提升自己企业的短板。在“双木桶理论”下，企业不但要将企业人力资源管理的各个方面作为一个有机的系统来进行综合分析，而不是把他们看成各个独立的挡板；同时还要认识到企业的学习是一个渐进的过程，优秀企业的管理方法所在的挡板是长期建设的结果。
双木桶理论分析
　　企业作为一个系统，每一个部分都是相互匹配、相互支持、相互影响的，不可能割离地对某一部分问题开出一个解决地药方。在标杆企业的选择时，要避免动辄无条件地选择世界上最优秀的企业。这些最优秀企业全方面管理水平都相对较高，我们可以称之为大木桶，在分析他们的人力资源管理的某一块挡板时，会发现这块挡板得到了其他高挡板的支撑，并非孤立超群。如果引用这类企业的挡板来替换自己小木桶的短板，不但费用昂贵，而且许多情况下无法安装。中国目前的很多企业学习西方企业的先进人力资源管理经验时就容易出现这种状况，由于国外优秀企业的发展历史远远长于国内企业，不论是企业人力资源管理本身还是企业整体规模实力、人员素质、管理基础等都优于国内的大部分企业。那么单纯套用它们某一部分的管理方式到自己的企业，结果不想而知。
　　相反，选择一些同类型的企业，而正好它们在自己的短板处做得非常好的企业作为标杆企业，学习的效果容易比较好。等企业在发展一个阶段后，人力资源管理的各个方面都有提高时再选取更优秀的企业作为标杆企业，发现与弥补新的短板，企业人力资源管理的水平则能再上一个新的台阶。
　　有些企业希望在某些短板处超前发展，这时企业可以视自身情况选择一些比自己更优秀的标杆企业。这时标杆企业的木桶比自己企业的木桶稍大，而对方的木桶挡板比自己的短板更是高出许多。在学习过程中要看到对方的高挡板是长久积累的结果，不一定能直接搬到自己的企业中来。很多时候有必要多个阶段逐步提高，让新的管理方法引入的过程中有个消化的过程，这样成功的几率才能提高，企业人力资源管理木桶里的水会也越来越高。
242.失真效应
　　失真即失去本意或本来面貌;跟原来的有出入。在信息传递过程中,输出信息与输入信息不一致，出现差异的现象。有图形失真、语音失真、语义失真等。
失真效应是以失真的信息为真，为其“真”所惑，得假不而知的状况。 　　
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。
　秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。秀才的话本身无可厚非，然而在卖柴人面前，他选择了一种错误的沟通方式，其结果就是沟通失效：卖柴人以为秀才不会买。管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用不同的沟通表达方式。
案例:老板的要求
有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
243.史坦普定理
　史坦普定理：成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
　　提出者：管理专家彼特·史坦普
寓言:信赖猴子的国王
　　有一个国王老待在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
　　在王宫的附近，有一座供人游乐的树林。当春天来临的时候，这座树林简直美极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着爱之弦律，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。
　　国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。
　　一只蜜蜂闻到花香飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
　　同国王睡在一起的正宫娘娘吓了一跳，爬起来大声喊起来：“哎呀！你这个傻猴子，你究竟干了什么事儿呀！”
　　猴子把事情的经过原原本本地说了一遍，聚集在那里的人们把它抓了起来。
　　最后猴子也被砍头了。
　　“国王”作为管理者的悲剧最主要原因就是选错了授权的对象。授权的首要原则就是将权力授给能够胜任工作的人。授权之前领导者应该对下属进行完整的评价。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。没有正确选择授权对象只会有百害而无一益，寓言中的国王、猴子甚至整个王国都是错误授权的受害者。
　　有些企业管理者抱怨不敢给核心的管理部门的员工授予太多权力，因为常常会遇到这些现象：做销售的，把客户和核心的销售团队带走；做财务的，利用职权，中饱私囊、携款潜逃；做技术的，带走企业核心技术跳槽。这些人可能能力很强，但诚信缺失，一旦给他赋予过多权力，他就可能做出背信弃义、违背组织的事。这就提醒管理者在挑选被授权对象时应该考察他的品行，否则后果不堪设想。
244.史华兹论断
　　史华兹论断:所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件
　　提出者：美国管理心理学家D·史华兹
　　点评：能从坏中看好，就会别有洞天
在现实生活中，动荡的国际政治、经济环境常常使企业的周遭危机四伏，一不留神就会走上下行的坡道。面对挫败，你是自暴自弃，让它成为不可逆转的事实，还是让它变成促使你重新奋发的动力？其实，命运一直藏匿在我们的思想里。打击究竟会对你产生怎样的影响，最终决定权是在你手中。只要能够从坏中看好，采取有效的措施扭转这个趋势，耐心地找准一个方向，就一定会别有洞天。这样不仅能解一时之围，更能找出公司的病症并彻底消除隐患，使公司增强持久赢利的能力。
　　美国的波音公司和欧洲的空中客车公司曾为争夺日本"全日空"的一笔大生意而打得不可开交，双方都想尽各种办法，力求争取到这笔生意。由于两家公司的飞机在技术指标上不相上下，报价也差不多，"全日空"一时拿不定主意。
　　可就在这关键时刻，短短两个月内，世界上就发生了3起波音客机的空难事件。一时间，来自四面八方的各种指责都向波音公司汇集而来。这使得波音公司蒙受了奇耻大辱，产品质量的可靠性也受到了人们的普遍怀疑。这对正与空中客车争夺的那笔买卖来说，无疑是一个丧钟般的讯号。许多人都认为，这次波音公司肯定是输定了。但波音公司的董事长威尔逊却并没有为这一系列的事件所击倒。他马上向公司全体员工发出了动员令，号召公司全体上下一齐行动起来，采取紧急的应变措施，力闯难关。
　　他先是扩大了自己的优惠条件，答应为全日空航空公司提供财务和配件供应方面的便利，同时低价提供飞机的保养和机组人员培训；接着，又针对空中客车飞机的问题采取对策，在原先准备与日本人合作制造A3型飞机的基础上，提出了愿和他们合作制造较A3型飞机更先进的767型机的新建议。空难前，波音原定与日本三菱、川琦和富士三家著名公司合作制造767客机的机身。空难后，波音不但加大了给对方的优惠，而且还主动提供了价值5亿美元的订单。通过打外围战，波音公司博取到了日本企业界的普遍好感。在这一系列努力的基础上，波音公司终于战胜了对手，与"全日空"签订了高达10亿美元的成交合同。这样，波音公司不光渡过了难关，还为自己开拓了日本这个市场，打了一场反败为胜的漂亮仗。
　　英国航空公司也曾遇到过一次危机。有一次，一架由伦敦经纽约、华盛顿的英航班因为机械故障，在纽约被迫降落后禁飞。乘客对此极为不满，对英国航空公司怨声载道。该公司立即调度班机，将63名旅客送到了目的地。当旅客下机时，英航职员向他们呈递了一份言辞恳切的致歉信，并为他们办理退款手续。尽管英航因此损失了一大笔钱，但起了力挽狂澜的功效，大大弱化了乘客的不满情绪。英航的这一举措被人们广为流传，这不仅未损害，反而大大提高了英航的声誉。此后，英航的乘客一直源源不断。
　　通过自己的高明手段，英航在危机面前得以化被动为主动。这得益于英航面对危机的一种快速反应能力。无独有偶，正是靠这种快速反应能力，美国的约翰逊药品公司平安地渡过了一场中毒危机。
　　1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了"终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众"的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10%。
　　出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速作出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。要记住：所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
245.舍恩定理
　　舍恩定理:新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里，才能开花结果。
　　提出者：美国麻省理工学院教授舍恩
　　点评：只有信之不疑，才能开花结果。
　　人是有思想的动物。意大利著名历史学家克罗齐说过，一切历史都是思想史。历史的发展过程，就是新思想不断取代旧思想的过程。创业也是如此。每一个新思想都可能为你带来巨大的物质财富，就看你能不能真正相信它并积极将其转化为物质力量。杨志远创造的雅虎神话很好地说明了这一点。
　　大约在1993年底，正在美国斯坦福大学电机研究所攻读电机工程博士学位的杨致远开始迷上了全球网络。他与和自己有共同嗜好的学友大卫·费洛建立了一个工作室，整天捣弄网络。不久，他们发现国际网络范围广泛，要找一个题目往往需耗费多时。如果能建立一套搜寻的软件，有系统和分门别类地加以组织，使用网络资料时不就会很方便吗？二人一拍即合，决心要共同开发出这种搜寻工具。在后来的日子里，他们二人每天只休息几小时，专心于新工具的开发设计工作。第二年，杨致远首先取得突破，开发出了一种全球资料目录软件，并为它取名"雅虎"（YAHOO！）。
　　杨致远将这个目录软件放在了自己的主页上，一时间访问者络绎不绝。由于许多网友纷纷进入斯坦福大学电机系的工作站使用这套软件，使校方大感困扰，抱怨这项发明影响了学校电脑的正常运作。看到这项发明如此受欢迎，杨致远萌生了要寻找潜在的投资者、将发明推向市场的想法。他与费洛积极活动，为新发明寻找投资商。
　　他们找到了硅谷成功的企业家、国际购物网络的创始人亚当斯。亚当斯对他们的产品很感兴趣，不但帮助"雅虎"出世，还将"雅虎"介绍给硅谷的风险投资公司，由这家公司帮助"雅虎"计划上市。亚当斯说："硅谷隔几年就会出现世界著名的企业人物，杨致远就是其中一个。"
　　"雅虎"创建伊始，每周用户就多达七千万个，每日为软件增加的新目录就达两百多条。由于它的检索系统实在方便，前景被普遍看好，广告收入也相当乐观。结果，雅虎一上市就一鸣惊人，风头大出。
　　后来杨致远总结自己的创业经历，说："只要有好的Idea，就不要放弃，要有恒心、毅力，这样就有可能成功，因为世界上什么事都可能发生。"
　　正是因为有对"好的Idea"的确信，另一位对雅虎的发展有决定性影响的人孙正义，才将雅虎从一个大学生的网站资料手册发展成为国际大型的网络公司，并使它在全球数十个国家和地区里，牢牢占据着"第一门户"的位置。
　　与杨致远一样，孙正义也对网络很痴迷。他曾自陈自己"钟情"互联网，说上网是他一天中"最重要的事情"。他认为"互联网是历史上最重要的一个发明，比汽车、电话、电视的发明都要重要"；并认定网络将是未来经济的主要增长点，它可以为自己带来巨大的财富。他创办的软件银行这个名字，一直与新经济联系在一起，或者更确切地说，与互联网企业联系在一起。
　　在投资雅虎之前，孙正义领导的软件银行已经以惊人的远见和魄力投资了最早的一批互联网公司。这些公司包括Buycom、ETrade、ELoan、ZDNet等著名的互联网公司。当别人向他介绍了关于雅虎的一些情况后，孙正义马上对这家还是一个由5名学生创立起来的不起眼的小公司产生了兴趣。与杨致远等人的见面更是令孙正义喜出望外，谈话只进行了半个小时，孙正义便决定投资雅虎公司，并先后把36亿美元投给雅虎。
　　在当时，几乎所有的人都认为他疯了，但没用几个月，事实就让人们开始转而佩服他了。1996年，雅虎公司在纳斯达克挂牌上市。其股价高举高打，孙正义卖了手中股票的一小部分就换回了45亿美元。
　　而雅虎只是一个开头。仅仅在过去一年里，孙正义投资并成为其大股东的公司就达300家，这些公司清一色地与互联网有关。即使针对互联网行业目前低迷的现实，孙正义也是信心十足，坚信互联网现在不是"故事"的结束，而恰恰是"故事"的开始。他还说，准备再投资10亿美元到中国的互联网企业。目前，孙正义领导的软银公司（SOFTBANKCORP）旗下共有21家上市公司，股票市值约合230亿美元。
　　互联网创造了奇迹，也创造了杨致远和孙正义的成功。他们的成功有一个共同点，就是看到了互联网的巨大发展远景和价值，并把这种思想坚持下来投之于实践。正是这种对好的Idea的坚持，成就了雅虎和软件银行的事业！
246.史提尔定律
　史提尔定律：合作是一切团体繁荣的根本。
　　提出者：英国前自由党领袖D·史提尔
　　点　评：团结就是力量。
　　团队就是有着互补技能的一小群人，为着共同的目的，建立一系列现实的目标并通过共同努力而达成。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。合作能将一件事情简单化、专业化和标准化，也就能集合众人的力量，完成更大的事情。合作是团体存在的基础，是团体得以高效运作的保证。合作可以使团体产生正协同效应，使团队的产出达到比成员单个工作的产出之和大的效果。一个成功的团队，必定是一个合作良好的团队，合作是一切团体繁荣的根本。
　　美国UPS公司成立于1907年，是世界最大的承运人和邮递、包裹与货运公司。1999年，它的营业收入达到20752亿美元，利润额为883亿美元。在2000年《财富》全球500强的排名中位列第130位。现在UPS在美国亚特兰大、佐治亚分别设有全球业务总部，拥有344万名员工。连续3年被《财富》评为"全球最佳邮件、包裹、货运公司"。
　　UPS的企业文化是：携手工作就能成功！它有两重含义：团队精神极为重要；相互帮助、相互信任是企业之本。在UPS，不分种族、民族、性别、年龄，只要你是公司的员工，公司就会给你提供相同的发展机会。公司强调，员工之间是融洽的伙伴关系，应该互相协作、互相帮助，共同为公司的发展出力。
　　UPS公司为了让员工能愉快地工作，在录用员工时就会问他们，最喜欢干什么，最讨厌干什么，从而在安排工作时将他们放在最合适的位置，以让他们能取长补短，精诚合作。UPS认为，如果有人受过很好的教育，又很聪明，可是团队协作精神很差，公司还是不会用。许多被公司"赶走"的人都是有能力但协作能力较差的人。
　　成为公司雇员后，UPS公司每年都进行"民意测验"。根据调查的结果，确定管理人员的工作是否合格。公司判断一个管理人员的业绩如何，其中一部分要看他是否愿意和是否善于与其他员工进行合作。正是这种强调合作的企业文化，促成了UPS一派欣欣向荣的景象。
　　于1977年才成立的苹果电脑公司，能发展成为可以与IBM具有同等竞争力的电脑公司，其秘诀也在于有一个精诚合作的团队。
　　面对强大的竞争对手IBM公司，当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。因为在他麾下，有一帮充满着青春活力、有着亲密无间合作关系的伙伴们为他撑腰。在这群年轻人中间，乔布斯在充当着教练、班子的领导和冠军栽培人的多重角色，是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，对传统观念提出挑战。
　　而团队中的年轻人是他的各种构想的实践者，他们精诚团结，相信乔布斯的眼光，都希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术来造福于人。
　　苹果电脑公司招聘的办法是面谈。一个新来的人可能要到公司谈好几次才会被录用。当对录用做出最后决定时，苹果电脑公司一般会把自己的个人电脑产品--麦肯塔式机拿给他看，让他坐在机器跟前。如果他没有显出不耐烦，苹果公司就说这可是一部挺棒的计算机来刺激他一下，目的是让他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是否志同道合。
　　这样，由于公司的员工都是志同道合的一群人，有共同的目标，所以他们很容易就能进行密切合作。正是这种密切合作的文化氛围，造就了苹果计算机的一个又一个突破。
　　在苹果电脑公司中，如今一切都要学习麦肯塔式的经验，每个制造新产品的小组都是按照麦肯塔式的模式干的。麦肯塔式的例子表明，当一个发明班子组成以后，能够多么有效地完成任务，其办法就是分工负责，各尽其职。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。成绩是大家的，但名誉可以归个人。这就是优秀的合作团队的境界。
　　合作是团队精神的灵魂。团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业共同的经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。合作不能靠命令来维持，而是要通过有效的沟通机制，使合作变成一种心甘情愿的行为。而正是这种精神，对企业的经营成效具有重要的影响。&
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