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太阳线直销系统
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太阳线制度 :&比如典型的公司有，安利Amway、康宝莱Herbalife、玫琳凯Marykay、嘉康利Shaklee等多家老牌直销商。
（代表Amway（安利）），主要诞生年代：50-60年代&
Amway（安 利）作为直销鼻祖，其制度出台是符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场，但社会贫富差距仍存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司（卖方）为主导，以推销获利为主的个人致富模式，将自己的收入建立在不断扩大的消费群体上。这种最原始的直销制度在当时已是非常先进，就算在今天，制度在经过许多调整后，仍保留了当初的特点：&
1、太阳线：一个人可以开许多前排，环绕推荐人，形似太阳，故得此名；&
2、级差制：从3%到21%再到各级奖衔，一级一级爬台阶，收入呈级差扩大；&
3、归零制：每月业绩归零，不能累积到下月。&
&Amway（安利）奖金分配制度以现在直销眼光来看，的确存在不少落伍的因素，这也与公司创业早，时间长，盘子大，船大难调头相关。且相对客观地看看Amway（安利）奖金分配制度的一些弊端：&
1、时间成本高。从3%到21%到更高的级别，直销商需要面临不断扩大的业绩压力，和维护团队开拓和维持不断扩大的业绩压力，加上团队管理和培训事务，时间成本高企。&
2、资金成本高。在Amway（安利）归零制下，每个直销商必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内达到21%的月销售额的数目限制，冲业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。&
3、管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况Amway（安利）需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。&
4、 人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程 中，在人治的管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的安利人无愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能体会一将功成万骨枯的感觉。 Amway（安利）的高淘汰率也是有目共睹的。&
&做Amway（安利）毕竟是代表着直销事业，这桩事业成功的成本是不应该回避的，但考虑到这套被奉为&完美无缺&的奖金分配制度本身也存在一些悖论，其行销过程的实际操作中也存在太多失败的细节考验，所以安利的成功人士，是绝对值得世人尊重的。换言之， Amway（安利）的成功率实际是很低的。&
加上Amway（安利）作为美商直销公司的典型，其每月归零和级差拿奖，也反映了美商公司的奖金拨出率低，利润沉淀高的情况，
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直销奖金制度的演变历史
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直销奖金制度的演变历史
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直销最本质的东西，最具有诱惑力的东西，就是奖金的分配制度，所以，几乎所有的直销公司都自诩它的奖金分配制度是最完善、最先进、最合理、最公平的。
奖金分配制度，直接涉及到直销员是否能获得合理的报酬，是否做的长长久久，是否能具有召唤力凝聚力，是否具有让人有成就感，是否能实现大多数人的梦想，打个比方，“制度”是骨架，“产品”是血肉，“文化”是外衣。“制度”不完善意味着，生下来就缺钙。长大了就是畸形，所以，所有的直销公司在推崇本公司事业，首先要宣扬就是制度：要么讲最公平合理，要么讲最轻松人性化，要么讲最具激励人，要么将赚钱最快。
什么样的制度是最好？还是这样一句话，“没有最好，只有更好，更合理，更适合您来运作。”大致翻翻直销制度发展史，从最开始的大阳线（代表Amway安利），到矩阵制（代表Melaleuca美乐家），到双轨制（代表USANA优莎娜），到改良双轨+级差+电子商务（代表ENLIVN茵莱），大致可分成四波发展史，现在分别品味一番。
（一）太阳线（代表Amway安利），主要诞生年代：50-60年代
Amway安利作为直销鼻祖，其制度出台是符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场，但社会贫富差距仍存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司（卖方）为主导，以推销获利为主的个人致富模式，将自己的收入建立在不断扩大的消费群体上。这种最原始的直销制度在当时已是非常先进，就算在今天，制度在经过许多调整后，仍保留了当初的特点：
1、太阳线：一个人可以开许多前排，环绕推荐人，形似太阳，故得此名；2、级差制：从3%到21%再到各级奖衔，一级一级爬台阶，收入呈级差扩大；
3、归零制：每月业绩归零，不能累积到下月。
Amway安利奖金分配制度以现在直销眼光来看，的确存在不少落伍的因素，这也与公司创业早，时间长，盘子大，船大难调头相关。且相对客观地看看Amway安利奖金分配制度的一些弊端：
1、 时间成本高。从3%到21%到更高的级别，直销商需要面临不断扩大的业绩压力，和维护团队开拓和维持不断扩大的业绩压力，加上团队管理和培训事务，时间成本高。
2、 资金成本高。在Amway安利归零制下，每个直销商必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内达到21%的月销售额的数目限制，冲业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。
3、 管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况Amway安利需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。
4、 人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中，在人治的管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的安利人无愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能体会一将功成万骨枯的感觉。Amway安利的高淘汰率也是有目共睹的。
做Amway安利毕竟是代表着直销事业，这桩事业成功的成本是不应该回避的，但考虑到这套被奉为“完美无缺”的奖金分配制度本身也存在一些悖论，其行销过程的实际操作中也存在太多失败的细节考验，所以安利的成功人士，是*值得世人尊重的。换言之，Amway安利的成功率实际是很低的。加上Amway安利作为美商直销公司的典型，其每月归零和级差拿奖，也反映了美商公司的奖金拨出率低，利润沉淀高的情况，此处暂且不表，后面有文将专题讨论Amway安利的现状。
（二）矩阵制（代表Melaleuca美乐家），主要诞生年代：70-80年代
美国人是很聪明的，而且善于理性地从管理上找问题——制度设计决定管理，管理细节革新制度。直销最重要是人的复制，太阳线下一个人理想般地要复制为多多益善的前排，但管理不善的问题使得直销公司开始寻求制度上的变革：
1、限制前排个数，使直销商得以压缩管理时间和精力，以带好队伍，
2、改归零制为累积制，使制度更体现“一分投入、一分收获”的人性化观念，甚至总业绩只有往上升而不会降下来
3、提高隔代奖金提取比率，相对容易体现回报的公司更易留人
这三点，无疑都可以*地提高经销商的积极性，但是从管理角度出发，最有亮点的就是限制前排个数，集中精力管理好自己的前排。在前排数量有限制的情况下，一般说来会按固定的深度提取奖金，宽深一定，则形成矩阵，这一点，从Melaleuca美乐家”宽五深七”的矩阵形式就可以看出来。
在Melaleuca美乐家宽五深七的矩阵里，当你推荐第六个人的时候，你只可能将其放在你的五个前排的下面，也就意味着你的五个前排至少有一个人可以得到你的直接帮助，当你能力足够的时候，你可以帮到你更多的前排。这时，不但是团队组织结构上可以达到上级帮下级，在业绩上也可以做到上级业绩和下级业绩重合，可以实实在在的帮到下级，上级也需要实实在在地帮助下级做稳做大才可能在高位获得更多的回报，在Amway安利里广开前排，然后管理不善死伤无数，形成高淘汰率的现象在矩阵制下相对出现得少多了。这一点，是直销公司制度的改进。
而且由于矩阵制一般是以计算下面N代的业绩进行提取奖金，Melaleuca美乐家就是提取七代的奖金，所以比较容易计算资金，因此也得到一些相对简单的实体的青睐（在国内操作中采用矩阵制在业界最出名的应该算是IBO俱乐部了）。而且矩阵制公司淘汰了奖金每月归零制，采用累积制，提高隔代奖金提取比例，拨出更多的奖金给经销商，实实在在的收入也更好地稳定经销商队伍，所以矩阵制公司的出现，给Amway安利等第一波老牌直销公司以很大的市场冲击。
管理上的问题引发制度的变革，形成了以矩阵制为代表的第二波直销公司对第一波直销公司的巨大冲击，在1996年美国*直销公司收入排行榜中，Melaleuca美乐家稳居第一，这也是Melaleuca美乐家经销商最值得在矩阵制公司实际操作中，由于每个人的推荐能力不一样，其五个前排的推荐成功率和成活率也不一样，特别是复制时，不同的前排因为获得的上级的实际帮助不一样，不是都可以因为得到上级直接的人脉帮助而省力，所以从组织结构上来说不可能尽量达到100%复制，复制的不统一使得实操上还是会有不是很“爽”的感觉。
（三）双轨制（代表USANA优莎娜），主要诞生年代：90年代
既然“复制”的困难所导致的管理变革引发了制度变革，使上级可以直接把自己的人脉直接帮助下级，有没有可以更*的帮助下线的方法以更好地维护和扩张团队呢？这就需要考虑团队新人的存活率问题。
直销公司留人比邀人更重要！
基于存活率考虑，美国直销业协会做了一项调查，发现一个直销人的成功推荐率为2.87（一般说是2.4），实证理论的发现昭示制度的进一步变革：一个人只可以推荐两个人，以保证团队稳定性和存活率！于是，1989年美安公司（Market of America）在全球首推双轨制，引发了直销公司发展上最具革命性的变革。
上级管理好两条腿，自己多的人脉向下级的下面纵向排列，从业绩和人脉上双重帮助下级，下级因为可以得到上级最大程度的帮助，使得操作难度降低，团队稳定性相对增加，用计算机编程中的二*树的形状，一管二，二管四来管理团队，形成高效有序的管理，最大化地重合上下级的业绩和利益。加上双轨制公司都提倡每月不多的自动消费，分解了经销商的业绩压力，形成真正以消费为导向的直销模式，达到直销业的精髓：“消费获利”，所以此制度一经创立，立马如风卷残云一般席卷整个直销业，迅速对前两波直销公司的市场造成了极大的冲击。
双轨制公司因为压力小、管理轻松、可操作性强，好的直销公司一样可以凭双轨制出人头地，如USANA优莎娜，在2003年，USANA首九个月于北美区的业绩已超越全球拥有十亿美元业务的NuSkin如新。USANA于澳洲及新西兰的规模，更是当地NuSkin如新的两倍。
虽然，USANA优莎娜证实了双轨制确实远远胜于前两种制度，但是，人们对制度的改进并没有停止。总是有人能找到制度的缺点：
纯粹走等边或不等边平衡道路的双轨制公司还是存在一些实践中无法克服的问题。
一方面，传统的双轨制公司一般比较注重平衡对碰，但是对大象腿不能拿奖金的问题没有做太多思考，于是形成了美商公司奖金沉淀率高的业界评价，这一点在USANA优莎娜里也没有解决。另一方面，现代公司都需要E化。所以解决大象腿不拿钱和电子商务成为直销公司需要解决的两个问题。
进入21世纪，新兴直销公司大多在双轨制基础上，同步推出电子商务，并且用制度上的创新，往往是结合级差方式，解决大象腿不拿钱的问题，同时，为了更好的吸引直销商的加入，还设置了推荐奖。
（四）双轨+级差+电子商务（代表ENLIVN茵莱），主要诞生年代：2000年后
于是一时间，以ENLIVN茵莱为代表的直销新锐在网上开始了风云扫荡，以眩目的（推荐奖）+（双向奖金）+（代数奖金）+（矩阵分红）夺人耳目，再以以ENLIVN茵莱公司网站为背景的全体经销商统一的网站系统+结合美国最畅销的诺丽（NONI）系列产品+全球统一物流配送和国际邮购体系+更低的单月消费压力+独创的将大象腿业绩也可以拿奖金而形成的完美改良双轨制等特色为导向的矩阵加权平均分红，是依经销商级别的不同，获取不同级差的分红收入；ENLIVN茵莱公司是全球市场同时启动，所以不存在哪国先哪国后的问题- - - -中国人和美国人站在同一个起跑线上，所以试运行不到半年，经销商号就排到了15000以上，着实惊人！
直销公司的制度总是在不断改进，反映在直销公司和直销商之间的责权利上，就是直销公司需要做的事情越来越多，从单纯供货到包办宣传网站、国际物流配送等，直销商所做的事情相对越来越少，而且奖金拨出率也是不断提升，但更需要的也是最难的事出现了：组建起庞大的自用消费群体并做好维护工作。这一切，也都是直销公司和直销商利益博弈的结果。
尽管中国对“直销”二字还是很新鲜，但是这些直销公司的制度变革，却是在客观中不断进行，并且不以大多数不甚了解直销业的人的意志为转移。
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“直销同城网”归零和累计是新人最常听到的和提到的两个词汇，是级差奖金制度计算折扣比率所采用的两 种不同的方式。
很多人听到归零就皱起了眉头，但事实上业界最著名的几家公司，如安利、如新、立新世纪都采用的是归零制。
众所周知，直销员的业绩奖金是根据其业绩和奖金比率进行计算的。在同样的销售量下，加大对新人的奖金比率，有助于提高新人的奖金，在初期鼓励新人加大活动量。累计制度就是在这样的指导思想出世的。
和归零制不同的是它可以通过个人和小组的累计销售，取得业绩资金部分的最高折扣比率，而归零公司必须当月达成业绩，才可取得相应的比率。这样，在初期，如果销售额相同的话，累计公司的直销员就可能比归零公司的直销员获得的更多的奖金。但在后期，这情况正好相反。归零公司的直销员可以获得相当大的级差，而累计公司因为大家都是平级，反以就没有级差了。作为一个体系的上手领导人，下手体系的业绩越高，自己越没钱赚，因为奖金都被下手自己“累计”了。这样的话，要想获得更高的资金，上手领导人必须开辟新的市场，或者让体系往下发展，和自已脱离，这样才能让自己领取这个体系的领导奖金。因此，如果一家公司要采取累计制，在设计制度时，不能把业绩奖金部分所占的比重提得太高。必须为领导奖金部分保留大头，否则，会闹出一大帮人都是最高级别，但却都没钱可拿的笑话。
在这里，需要指出的是，设计累计式奖金制度的时候，很可能遇到这样的问题--当直销员达到最高级别时。如果不开新线，他的收入会保持不变甚至是递减，即使再努力也无法让自己的奖金因此而增加。这就是业界所谓的“封顶”，这是由累计制度本身的特点决定的。
为了说明“归零”和“累计”的不同我们以安利公司的制度为例加以说明。由于安利采用归零制，当一直俏员第一个月的积分为200pv时，提3%；假设下个月积分为1200PV提9%；第3个月积分降为1000PV又跌到6%。提成随每个月积分额的增减而改变，这就是归零的特征。
同样的比例，如果是累计计算，由于积分可以以无限相加，只要累积到某个程度，就可以达成某个奖金比率，因此该直销员虽然在第3月的业绩只有1000PV，但由于他的积分累计达到2400PV，奖金比率就变成了12%，以后，只要他继续做下去即使销售能力完全没有提升，最后却总能达到21%的最高奖金比率。
由于奖金是奖金基数和奖金比率的乘积，从收入的角度来看，在一定时间内，在固定销售能力的情况之下，同样的销售额，用累计制要比归零制能取得更的的收入。
但是，如果从奖金比率的角度看。同样的奖金比率在不同的制度下，会出现相反的结果。
在归零制度是，奖金比率的高低能直接反应个人或体系的销售能力。其奖金比率和个人与体系的销售能力成正比。因此，一个达到21%奖金比率的直俏员，其个人基体系的销售能力肯定具有21%的水准，如果当月做了10000PV他所在的体系一个月的奖金总额，也必然可达到2100元的水准。
但在累计制中，虽然其奖金比率同样是由积分额所决定。但由于每个人的积分都是累积而来，因此即使是同样的10000PV 能获得最高的21%，但其个人基体系的销售能力却可能很低，如果当月只做了200PV，虽然能拿到21%的比率，可一个月实得的奖金却吸有42元。
一个是2100，一个是42，是不是我们计算有误？显然不是，我只能说，相同的奖金比率在不同的制度，其意义的差异可能很大，甚至大到不可思议的程度。造成巨大差异的原因在于，累计制度取消了奖金与销售能力之间的关系，使你无法按照奖金比率去判断一个拥有21%最高奖金比率的直销员的实际销售能力。以至于让奖衔失去了他本应代表的意义。
在这里必须指出的是，在累计制度中，某直销员虽然通过累积取得了最高奖金比率，但如果他下面没有体系或不去做销售，那么，他的奖金收入绝对是0。而他上面的高阶也只好等着“饿死”。此外，一般累计公司都是靠发展新人拓展市场的，和归零公司相比，它们的业绩有相当一部分来自于新人的加人，有时候，新人加入的业绩占了公司整体业绩的绝大部分。为了摆脱这各“高奖衔，零奖金”的困境，同时也为了将来可能出现市场饱和的情况避免整个网络系统由于没有销售业绩而崩溃，在设计奖金制度的时候，公司都会考虑制定一项规定：即要求直销员个人当月必须购买一定数量的产品才能领取奖金。累计公司习惯把它称为“最低资格要求”，就是直销员个人每月必须达到的某个最低要求的业绩标准。
从某种意义上讲，这样的制度极其不合理，就个人的看法，比“老鼠会”更恶劣。“鼠会”只要求新人在加入的时候一次性买上一大堆自己根本用不着，也销售不出去的产品。这样的公司根本不顾用不同直销员的个人消费能力及销售能力。不顾及将来有一天，该公司的产品在市场饱和的情况下无法继续扩大营业额，把他们的产品硬塞给直销员。
采用累计制度的公司面临的另一个问题是业绩压缩.
一般而言，采用累计制度的公司，其直销员的活力普遍比归零制度低，为防止直销员建立的网络变成一个只推荐不销售的空网，激励大家尽可能的多销售产片，公司除规定每个月必须个人消费(或销售)多少产品之外，还一业绩压缩的方式规定了领导奖金的领取资格。这样可以把有资格领取领导奖金的直销员控制在一个合理的水平上，虽然有资格领取的人不多，但能保证奖金的额度对新人产生足够的吸引力。从另一个角度看设立业绩压缩制度事实上为了达成个人小组的最低资格要求，这和个人最低资格要求一样，他可能产生囤货的问题。
事实上，在累计制度中还存在另一种不公平的现象。如果一个直销员有钱，他可以一下子买到最高比率，然后，他可以获得最高比率的折扣。此外，他每推荐一个新人，在那个人达到最高比率之前，可以拿足他全部的级差。而一个没有钱的直销员只能从零开始奋斗，因此，累计制度比较有利于有钱人。有人可能会问，归零制度不同样如此么？显然不是，如果有直销员在归零公司采用同样的方式，他将无法达到更高级别。他的特权只有当月有效，和一个从零开始奋斗的直销员相比，他的富有没有丝毫的优势。
很多累计公司标榜自己可以超越，意思是下手的业绩和奖衔可以超过上手，但事实上要作到这一点很难。由于直销公司的组织业绩都是由下网上累计，所以采取无限累计制度必将产生这样的情况；上手的业绩永远比下手高。因此，实际上公司衡量直销员业绩的唯一标准是看其入会的先后而不是新人的销售和推荐能力，结果会出现“早加入捞钱，晚加入掏钱”的结果。
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