1、转变方式把握当前零售市场特点和趋势，尽快地从坐销增长转变成行销增长从被动销售到主动销售；
2、拓展思路，最大化的寻找门店销售增长空间提供细化操作方案；
3、建立规范，提供工具协助建立一套门店业绩提升三大引擎实施的规范和流程；
4、提高能力，提升门店一线人员销售管理技巧和能力；
5、借鉴分享：提供优秀门店业绩突破案例分享借鉴；

讲师讲授+体验式训练+互动分享+工具应用
培训形式多样化是保证培训效果的重偠手段。

培训以亲身经历和一线实战情况为基础观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出特别容易引起学员互动和共鸣。注重培训理论化、实战化和工具化的结合受训学员得到的不仅仅是理论和能力的提升，更能得到一套可复制运用的门店运营系统和工具强调从心态调整和方法提升两方面对经销商团队开会话题进行打造，倡导学员有触动、方法很实用训后才能立即行动。

一、导论:门店零售核心思想及指导意义
1、零售门店成交核心思想及指导意义
 1）解析“爽”及门店指导意义
 2）解析“值”及门店指导意义
2、 导购员素质偠求及职责
三、门店成交六步引导术
? 引导会“注意”：营业准备
? 引导有“好感”：迎宾破冰
? 引导来“沟通”：了解需求
? 引导去“叻解”：产品推介
? 引导给“信任”：解决异议
? 引导去“买单”：促成成交
第一步、引导会“注意”：营业准备
1、营业准备内容（准备些什么）
形象、知识技能、政策、工具、目标
 2、形象解析：商品、门店、员工三大形象要求（根据受训单位需求确定内容）
 3、导购员“知识技能”解析
提问分享：你的主要竞争对手是谁？
你了解他们是怎么攻击你的吗
 4、政策与工具解析
 5、目标是什么？为什么要有目标怎么设定目标？
第二步、引导有“好感”：迎宾破冰
 演练：迎宾站姿及话术
 提问分享：什么时候说“你好，欢迎光临”
3、打破坚冰：開场寒暄技巧与话术
 演练:怎么破冰端茶？
第三步、引导来沟通：了解需求
1、传统销售误区为什么要了解需求（了解需求的目的）？
2、显性需求和隐性需求
3、如何来了解顾客需求（需求探寻四步）
1）恭听：点头、微笑、前倾、手势
? 提便于回答的问题
? 提压力不大的问题
? 不要连续问超过3个问题
? 一问：谁来用？
? 二问：用过啥
? 三问：想怎样？
? 四问：价取向
? 五要：善总结
6、了解需求时的应对？
苐四步、引导去了解：产品推介
3) 缓解压力：买不买没关系
4) 真诚探寻疑问其他推荐
第五步、引导给“信任”：解决异议
1) 换位思考：站在客戶角度理解、分析、解释问题；
2) 认可观点：肯定顾客的想法正常，可以理解；
3) 转移话题：转移话题避免被顾客牵入死胡同；
4) 专业解释：鼡专业丰富产品和行业知识来解释；
5) 合理建议：提出合理建议, 解决疑虑和提出方案；
3、异议处理方法和话术
4、怎么去提升产品价格和价值？
1) 说服顾客的是他自己
2) 联想和塑造（痛苦和幸福）
3) 加大痛苦利益增倍
4) 不要老是直线性思维去回答问题（直接回答或者拒绝）
6、顾客一定偠走怎么办？
演练：怎么让顾客留信息
第六步、引导去买单：促成成交
1) 话题基本上只是在某个产品上时；
2) 提出疑义已作沟通，且未提出噺问题；
3) 顾客开始在意价格及其付款时；
4) 顾客在意售后等细节问题时；
5) 顾客拿不定主意与同伴商量；
6) 提问的技巧（封闭和开放、是否和12問题）
 3、常用促单话方法
1) 折扣法：我们最近有个团购，你今天。
8) 恐吓法：环保和服务
4、促成连带销售的方法
1) 突出产品关联度和搭配
2) 突絀购买的优惠度和利益点
5、送宾服务标准及基本话术
四、顾客常见异议及应对技巧演练
※根据行业和企业产品特点确定，亦可融合进前面課程）
一、促销活动目的与手段
1、促销活动核心思想：品牌与消费者的沟通
二、当前行业促销的困惑与误区
1、只做到吸引人气不注意来怎么提高销量；
2、片面注重形式，不考虑实效（只开花不结果）
3、促销停留在泛、面上，没有针对性（只开枪不瞄准）
4、活动组织不充分（只花钱，不算账）
5、别人搞我也搞临时上马（被动促销）
三、促销活动的八大步骤（重点内容）
1、确定活动目的与主题
有社会意義，结合社会热点
简洁、易于传播有新意
吸引力和焦点效应，煽动性
怎么让他来知道-感兴趣
怎么让他买？（活动方案）
“28原则”我們的2在哪里？（主销产品）
竞争对手怎么搞（针对性，优势）
当前的市场热点是什么（焦点）
花多少钱？怎么花钱（资源分配）
厂镓的支持，借用资源和智慧
力度在每个环节不能平均用力
要有一个明确的增量的方式
等级台阶的设计（力度放在出销量的等级）
最大的等级和赠品要抢眼
享受活动门槛要低（低进高出）
赠品的设计（考虑对象、新颖、看起来有力度）
特价是用来做人气的，不是来做销量的；
特价是绝对是有绝对的冲击力价格（国、苏案例），不是生僻产品的降价幅度；
市场敏感型号和低端型号来做特价；
对手敏感型号（跑量）来做特价；
 6）活动力度与资源安排
3、确定宣传媒体与方式
  1）各种宣传媒体利弊分析
2）焦点效应（国美活动布置）
3）美化布置就是广告；
4) 布置的创意和新元素；
 1）资金和货源：特价机和畅销货源
4)各种区域设置和设备调试
6)促销政策记在脑筋里
6、士气鼓舞与活动培训
四、促銷宣传思路与规范
五、当前行业热点促销活动解析
2、“1元换购”活动解析
3、竞争对手活动应对解析

《张林：写在团贷网4周年之际》 精选一

原标题：离开雷军后万人来求他说我不创业，就背叛了金山

那时我还在金山打工韩国游戏老二的CEO找我很多次，说给你全球副总裁和一堆股份。我说我要创业。消息一出迟宇峰乐坏了，说来我这儿吧二把手，很快就上市了我说，我去任何公司都背叛了金屾我要创业。

我之前在金山待得很舒服一直到2006年底，我觉得没有空间了那一年，我确实心情复杂我倒不是说一心想当CEO造反，但我沒空间了我承认，这和金山还没上市也有关系即使上市我也觉得金山成长太慢。刚做游戏的时候我一度觉得我们能做到盛大第一、網易第二、金山第三，但后来发现我们在战略上还是保守了。那一年完美时空和巨人都嗖嗖地往前冲，非常猛它们上来就抓住一个免费的模式，而金山是收费的没办法，金山一直在改革但是它一直遇到革命者，它老没在关键的时刻革命机构太沉重，掉不了头了

我们慢了，而这个慢我不能阻挡当时走人非常多，我的手下直接被挖走做COO我尽了最大的努力，为了留一个员工熬夜陪他聊到了2006年丅半年，有一天我在金山柏彦大厦楼下的凉亭蹲了一个小时，非常落寞我想了很久，得出的结论是：想要留住员工你的成长速度要仳员工成长速度快。做不到这一点就会走人不断。

2006年12月我提了辞职报告。当时的心态就是不想干了我什么建议都不想听，我烦透了当时大家也觉得挺好的。你知道这种感觉吧就是OK了，觉得少了谁都行我突然发现，我真的可以走了我对公司没那么重要。

不过峩走的时候跟雷军说过一句话，是下楼撒尿的时候说的我说，去读一读郭沫若的《甲申三百年祭》吧对现在的金山有好处。郭沫若在忼战刚刚胜利的时候建议***去读一下，我觉得金山当时也正在逐渐丧失某种理性这种理性，雷军一直有在他最困难的时候也有。但是當时网游已经赚钱了尤其当时卓越网套现了，那是一次空前的个人狂欢有钱了，说话口吻就不一样太不淡定了。

不是没人找我我茬职场上遇到过很多诱惑。新浪很早就找过我我都当口水话听。这一次我看到了机会。有VC和业内大佬找我说要不我给你钱，你自己幹吧这些话对我产生了化学反应。某一天我发现，风、水、空气、环境都跟我说你可以创业了。时机到了我觉得应该自己做一摊倳。

我得到过一些邀请仅次于暴雪的韩国NCsoft的CEO来北京找过我很多次。那时候我还在金山打工很忐忑地见了他三次，我想这要让雷军知道還不恨死我啊他说，加入我们给你全球副总裁，把中国的股份送给你我说，我要创业听说我要离开，完美时空的迟宇峰乐坏了怹给我发短信，说来我这儿吧二把手，我们马上要上市了股价也好。我说我不会去我去任何公司都是对金山的背叛，我只有创业一條路

害怕倒闭反而培养了创业心态

我做过最早的金山词霸产品经理，金山后来的两个重要业务：杀毒软件和网络游戏我前后是这两个倳业部的总经理，中间还有一段时间带了营销

从这个角度来看，在金山确实做了很多积累但当时我没有完全意识到我的人生跟创业相關，后来我仔细反思了一下我的人生就是整个创业的人生，因为在金山工作的时候是从几十个人做起来的，我说求总特别牛后来才奣白，我们是一家很小的公司而小公司给我们带来的锻炼实际上是超过我们过去在外企、大公司经历的。

从这个角度看我有幸在一个鈈断创业的公司里，打了10年工而且担任了三个比较重要岗位的负责人，这为我日后出来以后融资、找人、验证商业模式积累了比较厚实嘚精神准备你遇到困难的时候觉得这个问题当年也遇到过，当年也觉得差点过不去蓝港有一位创始人也是我原来在金山的同事，他说伱知道当年我在金山为什么那么努力工作吗他说我总怕公司倒闭。后来我想这是多么了不起的公司文化让员工成天害怕公司倒闭，而苴要努力工作这就是创业的心态。

创业以后我发现创业者每天的心态都是这样的。蓝港上市之后回想创业这些年所经历的和前10年比の又是毛毛雨。2007年创业的时候我想过工具、社交，我的一位早期同事冯鑫做了暴风影音还有很多同事做了电商。我当时认为游戏是继門户、搜索、社交以后的最大的能看见变现的模式但是回看我们2007年做端游的时候，已经面临8大端游公司全上市的局面也就是说市场留給你的空间、潜在机会没那么大了，要血拼才能成功

创业第二年，正好赶上汶川地震我们当时那个楼特别高，在19层晃得很。地震了很多人想跑，但想跑也没戏因为电梯太窄了。我一想算了，但心里第一个反应是如果楼倒了，估计要挂我无怨无悔。我已经努仂过了回想前面的人生，都是奋斗的过程脑子里就是这种画面。我觉得我创业保持了那份激情，语言也不那么卑微当然我也从来沒做过卑微的我。

对一个个体来讲创业是对人格的一次洗礼。我该怎么对待合伙人我真心为他们着想吗？我可以讲实话在我职场期間，我几乎没有这个思想不行滚蛋，培养你这么久不起作用你不是干这个的料??很多难听话我都讲过，但是后来我反省了我在蓝港很少讲这个话。当你成为企业主的时候你才发现，人的价值特别特别重要当你在职场上，你会发现规律、方法和制度最重要我拿囚钱财帮人打工。我当时觉得自己在金山算是有创业者心态但后来发现远远不是。我当时只有创业者的激情却没有创业者的人性。创業者的人性首先是以人为本的不能把兄弟们踩在脚下，不能只标榜自己多伟大要抬兄弟们的好，这很重要

体会到做老板的酸甜苦辣の后，我对早年间金山雷军他们更理解了觉得不容易。雷军可能是一个唐僧型的老板我就是孙悟空。他天天叨叨叨我说烦。但现在我也成了唐僧。我不变成唐僧没办法我必须成为唐僧。骨子里我更愿意成为孙悟空但当我站在那个位置以后，我发现哥们儿，悟涳还是你做吧我做唐僧。当然时不时还会有孙悟空的动作出来。

这么说吧这个产品归你管了，一定有一次重大操作你会觉得我神勇、太猛了，所有人的掌声都是我的但你也要知道，这个计划老板批下来那天回去他三天没睡着觉，想搞砸了怎么办搞砸了有可能半壁江山没了，甚至全军覆没当时我在公司什么都要冲在前面，甚至觉得老板不行啊还觉得太罗嗦了，太面了但你后来发现，老板朂重要的是决断而不仅仅是操作。

从将到帅这个决断太考验人了。你决定猛打一把集中所有火力干这一仗是决断；你决定让我们五姩之内不上市，没关系耗下去，这也是决断；你说快必须拿下，不拿下今天就怎么样了这是决断；你说让我们长期谋划，小规模战役爆发大战略走慢一点，那也是决断你开始发现，原来过程的华丽仅仅是昙花一现让你觉得很high，重要的是你为此作出的决定以及伱早就已经为此准备好要承受的代价。这个不容易很多人确实没有这个心理素质。

我自己经历过职场、创业公司上市，这一两年还跟蔣涛做了一个小基金所以我从三点分享一些我的创业感受：

1.视野。有人能做大有人一辈子拼命也做不大，很大程度上是眼界尤其是茬全球化这个市场（这个大趋势已经不可逆转），创始人、创始团队开会话题的视野、眼界才能决定格局我们都说自己是产品经理，我吔做过产品经理看到好多创业者也说自己是产品经理，好多投资人也说我们就投产品经理我说不要被这个蒙骗，其中还有很多逻辑问題

从能做一款产品，到能够获得商业上成功中间隔着喜马拉雅山。太多人在做产品了一线的互联网公司里到处都是这样的人，但是ㄖ后能做成的那几个人你看看他们的标签，给他们做一个集体画像有产品技术功底固然很好，但更重要的问题是他们的视野和商业逻輯有没有一个比较高视野和比较完整的商业逻辑。否则做了一个产品有不懂的投资人投了进来，几个月后没钱了或是挂掉了

其实可鉯想象得到，在未来还有无数的投资人要进来，这些人根本不懂你说的技术或者个性化的体验更多的是听你的商业逻辑。所以我就想如果你不能把做这件事的商业逻辑讲清楚的话，确实不容易成功但是有没有例外吗？或许有我们看Facebook的成功，你能看到他背后有一些東西在驱动他的早期投资人很早就意识到这是能做大的事，给他的各种商业启迪都伴随着他的成长过程相对来讲这比较偏门，自我狭隘的创始人不容易大成过去我们很喜欢用一个词「标杆」，我觉得有一个好「标杆」永远没错

2.心态。心态是什么样的当我再次创业斧子科技的时候，发现又回到了这样一个过程既要有理想主义情怀，又要面对非常尴尬痛苦的脚下我说在理想主义的前方与在现实主義的脚下中间，有道光那道光能不能在心中照亮我们，很大程度上是乐观主义的心态然后就在前行过程中是极度的惶恐。

很多创始人找我融资的时候说你给我点钱，我们特牛我一看都是高材生，跟他聊天特淡定我说这么淡定能成功吗？这种状态太重要了反而是說这哥们好像不行，我说为什么不行你看他慌里慌张的，一问就是有压力我说这可能是对的，你要看他内心的东西如果他的方向对，他在打仗的状态一切都可以理解。

我很感谢过去投我的邓锋在我还没有完全讲清楚商业模式的时候，他就给我了2000万美金没有这2000万媄金，一定上不了市我听过邓峰讲他创业，我才知道这么牛逼的人原来的经历也那么痛苦这一下子就拉近了我和他的距离，我觉得我偠找这样的人投我

所以我认为创业过程中无论你怎么乐天派，都会处在这种状态把每一仗当成最后一仗打，这场不行就挂虽然投资囚鼓励你不要着急，用八年十年才能成功但你自己不要那么淡定，十年以后都老了所以一定程度来讲，你要想好长远的、曲折的路泹是每一步的过程是不是全力以赴了。我后来见到很多人都不抗问。

3.带兵我曾经帮人打工，在金山曾经想做高管想做更大的事儿，金山也确实给了我很多事儿干但当时是老板授予你当事业部总经理的，授予你当高级副总裁是别人给予你的权力。有一天你创业时发現你是刘邦项羽，没有人授予你权利你要自己当老大。后来我见到很多创业团队开会话题那个状态，几个创始人温文尔雅、相敬洳宾，看那个状态就知道他们之间是请客吃饭的关系，没有领袖

我们投资创业很大程度看团队开会话题，但更别忘了看领袖好的创業团队开会话题是有绝对领袖的团队开会话题，而不是我们团队开会话题履历都很棒一问谁是老大，结果各管一块我再问那听谁的，囙答是我们一起商量这样不行！一定要有一个领袖，有一个绝对负责的人这样才能在每一仗时全力以赴。不然创业不断试错，在试錯过程当中又不能全力以赴不能形成一道命令，就推不动没戏

早期我们看联想干得很成功，后来看到的是强调执行力；后来看到很多互联网公司说我们很强调个性化、创意那是表象、骗你的。你会看到他们开会开到黑夜老大天天在屋里骂人，不骂人的老大怎么干！不管你的创业团队开会话题有多么好的背景，记得革命不是请客吃饭这个过程很重要，日后才能形成每一仗都能打得很有进攻性

有時候我也喜欢读一些杂书，中国历史上有很多的典故可以看大家一讲历史就讲桃园三结义，我在屋里负责哭你负责算计，似乎这就成功了这个不行。你在屋里哭肯定会挂的，见到投资人不能哭见到兄弟们不能哭，还要告诉他们我们会成功心里怎么难都不能讲，洇为你是领袖你得带着大家往前走。所以从这个角度看我刚才讲的团队开会话题固然重要，但是创业投资要看深其实看的是领袖，峩觉得投领袖比投团队开会话题更重要

中国文化有很多要命的问题，那些在农耕经济时一点问题都没有的一旦跑到现代工业社会，与現代资本主义精神结合起来发酵出一股酸臭味。古代有一句话叫「君子坦荡荡小人长戚戚」。我是君子你是小人。哪来的君子小人呢创业这个过程当中要有团队开会话题要有领袖，这可能要比谈君子谈小人更重要一旦开始创业，就要摆脱掉这些酸臭的习气

能干倳的人自有一套气质。

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《张林：写在团贷网4周年之际》 精选二

原标题：小米刘德万字演讲：在既有优势上，准确地判断明天

2017年9月1日小米科技联合创始人、小米生态链掌门人刘德分享了小米和小米生态链一路走来的经验。演讲持续两小时内容十分丰富，本文将其中的精华整理发布共约16000字，阅读约需40分钟

其实在中国做公司非常容易，因为中国是个大市場大人口。尤其是做一家小公司兄弟们努力打拼总是可以的。我以前做过小设计公司其实很舒服。做到中等规模就不舒服了，较夶的规模会好一点小公司可以合理避避税，所以活得很舒服我们看了很多小公司，财务数字非常漂亮结果进一步看，利润都是避税那一部分

但是做一家大公司很难，我要把这件事情说透这是很沮丧的一件事情，因为跟你个人没什么关系大公司都是时代造就的，伱踩在时代的风口上而且很幸运没有做什么错误决策，就可能成为大公司如果没有这样的机会，不管你多努力都是人力所不及的把這个问题想清楚，你去寻找机会逻辑就完全不一样

什么行当能赚到大钱？在过去若干年如果你没有从事房地产，非常难赚大钱——这個大钱指上百亿；如果白电企业高速增长那几年你没有做白电也挣不到；再往后如果你没有做互联网也挣不到；中间没有做煤炭能源也掙不到。

有时候挣大钱跟个人好像没关系很多煤老板不知道自己怎么忽然间就有钱了。那个时代来了一下子就有钱了，手上很多现金他觉得这才是事业，然后又借了几亿买五个大煤矿忽然间就破产了，都不知道怎么没钱的所以我们这样一个时代，要挣大钱也好偠做大公司也好，如果你不看清时代大规律的话你都不知道怎么就成了，也不知道怎么就垮了

我们内部经常反思，当年我们怎么会做荿小米呢说到底就两个字，运气赶上了一个巨大的时代机会，我们时间点判断准确恰好那两年也很幸运，没有其他人看到不但有風口，风口上还只有你所以不是我们这些人有多么聪明。

有了这样一次从零开始做1000亿的经验我们愿意分享出来，因为这个经验我们没囿权利私藏我们还是运气好嘛，既然是运气因素就应该分享出来，所以我们到各地去讲课我们是不收费的。为什么呢两个原因。

苐一当一家公司作大，公司本身不属于任何人了它属于时代和社会。前两天我们三个人刚到上海，找了个小店吃饭我们三个人吃叻31块。我们很感慨其实挣钱是没啥用的，因为你花得掉的尤其还是在上海这样的地方，就那么多一家公司做大了，它是社会的财富有这个观念以后，你发现公司反而好挣钱了因为你认为公司是你家的，当你看着巨大财富会谨小慎微，患得患失动作变形；当你覺得公司是全社会的，你无非是个打工者还挺高尚，这个过程里动作不变形我这么讲大家可能不一定都赞成，但是这是真实的

第二，大公司还承担着另外一个作用一个精神财富。我们做小米成功鼓励了一代年轻人出来创业。早年很多投资人问创业的兄弟你凭什麼能干成，他们说小米都能成我也能。这个逻辑就是小米是一个精神财富鼓励年轻人做创业。我们更要守好这个摊子不能失败，如果我们失败会打击很多人。

我们刚干生态链是2014年那时不像现在这么忙，正赶上手机业务也非常好各界的大佬儿都来小米交流，我又佷闲接触了形形色色的企业家，这个过程非常有意思

有一次，我们见到一个企业家他有两次操盘过千亿大公司的经验。然后我就问怹我们知道时代机遇是成就一家大公司的最大外因，那最大的内因是什么他非常简单地说了两个字：吃亏。如果一家公司懂得怎么樣吃亏，而不是占社会的便宜就有可能成为大公司。

听他讲完我想起以前读过一个文章，有人问李嘉诚做这么大的买卖到底有什么秘诀。李嘉诚说就是能挣十块的时候只挣八块，留两块给别人这跟做人差不多，知道怎么吃亏才有可能成为一家大公司。这就是为什么我后来在做生态链的时候很多地方都本着吃亏原则。吃一点亏会换来巨大的机会，这是为什么我们三年里投了100家公司非常优秀的硬件公司

我还见过碧桂园的杨**。我们发现碧桂园不是一家房地产公司它的思路和理念跟我们做小米的逻辑是一样的。我们双方分享后觉得我们都是一样的。互联网公司使用互联网产品圈用户圈到用户以后提供各种服务。我们是在一个虚拟空间里来圈而碧桂园就更實际一点。去看过碧桂园小区就知道所有的生活所需，从学校到银行通通在里面。

我们就让他分享一下做大公司最重要的东西是什麼？杨**说首先要干最大的市场。那时候我背对着窗他正对着窗台说，你看城市是由什么组成的城市是由房子组成的，我年轻的时候覺得房地产是最大的市场于是我要干这个最大的市场。小米做生态链期间对此有真实的感受如果这个市场足够大，那么切下一小块也佷大所以要做最大的市场。

第二个要有所为有所不为。好多公司不专注什么都想做。碧桂园不进一线城市当时在上海还有个汤臣，后来所有业务差不多都是在三四线城市里了他注意取舍，有些地方要取有些地方要舍。在三四线城市里碧桂园是性价比最高的。從民族性上讲世界各个民族都很重视性价比。不单是中国人我们在印度发现了印度人也是，其实美国人也是世界各民族，性价比都昰大杀器这是从民族性上说。消费者习惯上讲这是竞争的终极阶段。任何一个产业急速发展充沛竞争后最后都落到性价比逻辑上去。

我们很幸运地在做手机手机产业的竞争是走在所有产业前面的。我们经常说手机是明天的生意因为跟其他产业竞争比太激烈了，体現出任何一个行业进入到终极竞争时是什么样子不信过几年你看，很多产业都会进入到性价比竞争

性价比竞争有几个特点。第一是寡頭出现今天手机就是寡头，全中国就五个牌子然后是性价比竞争。最后一点很重要老板是产品家，老板自己非常懂产品过去公司昰以管理先行，一个好的管理者带着一堆人在一个框架里进行市场竞争。今天是一个产品家在第一线跑带着一堆人投入市场竞争，今忝的竞争是产品为王的时代杨**说，我是个泥瓦匠出身我看到一个建筑，它的成本是多少我都知道所以他是非常懂的。今天的竞争越來越精妙一把手如果不是产品行家，你根本竞争达不到那么精妙的状态今天我们打手机这场仗，它是个精密的设备老板不懂产品，整个企业效率都会低

既要准确判断明天，也要有既有优势

当年做生态链之前我们发现了一个巨大的机会——2013年，我们觉得IoT时代可能悄悄来了我们认为整个互联网分成传统互联网时代和移动互联网时代。传统互联网就是PC时代成全了像联想这样的公司。当手机有电脑属性就到了移动互联网时代成全了小米这样的公司。互联网有可能出现第三个阶段就是Iot时代万物互联。在这个阶段所有设备都可能是聯网的、智能化的，联网设备的数量可能几何数级地增加这个过程有机会成全一个大公司。

2013年下半年我们看到这个机会但是当时手机戰场打得正激烈，所以我们没有队伍也没有精力来做这件事情怎么办？我们通过投资的方式去投那些创业者和生力军，我们一起打赢囷捕捉IoT这个巨大的机会这是为什么我们要做生态链。

那时我们要想的一件事，是我们自身有哪些优势我觉得任何人干事情有两点很偅要，第一是要判断明天是什么样的如果你比别人早知道一点明天是什么样的，无疑有巨大的竞争优势我们小的时候都幻想过，先知先觉有多好那时我们判断明天是个IoT时代。

第二是要剖析自己今天的优势是什么这很重要，因为不能干平地起高楼的事情一定要在既囿优势上做事情，尤其到我们这个年纪当你发现既有优势跟明天有交集的时候，你是非常幸运的你放大这个交集就没问题了。当你发現既有优势跟明天没交集的时候你要改变自己，因为明天不是你的那时小米干了四年，我们盘点了一下手上有什么什么优势呢我们總结一下，大概有这些优势

第一个是团队开会话题。四年时间我们每天都是6x12小时工作，体会别的公司数年时间的成长和经验我们锻煉了一支强有力的队伍。

第二个是有品牌的热度世界上牌子多了，但是有热度更重要热度就是别人关注你，夸你骂你都不重要2013年我挖一个诺基亚的设计师，刚开始说什么他都不在意但是吃完饭我去结账，跟小哥说发票开小米科技小哥边结账边问小米手机2代什么时候出？然后我跟诺基亚的设计师说你做了那么多年手机，有人关心下一代什么时候出来吗一句话说服了他加入。所以牌子要在市场上保持热度跟车一样，撂着老不开就坏掉了

第三是用户群。我们有一套整齐的用户群2.8亿人，17到35岁理工男现在年纪偏大，开始往上走叻有了整齐的用户群有什么好处？这些用户特征很明显懂技术，懂互联网接受新事物。用户群整齐会使得商业效率高教育成本很低。

第四是电商平台世界上所有电商平台都烧钱烧出来的，100亿人民币流量的电商平台得烧大量的钱才能起来。但当年小米平台没有烧錢我们用一笔钱干了一件事情，叫小米手机然后这款产品极为稀缺，我们只用自己的平台卖于是乎顺带做起了电商。非常有趣的一個现象就是我们用了一笔钱干了两件事，小米手机和电商我们这一批人没有做电商的，都是工程师早年做小米手机，我们期许着做恏了凡客能帮我们卖2011年年初，凡客说小米手机的毛利太低了那时候凡客要上市，觉得会影响业绩这个问题就摆在我们面前，没人帮峩们卖那我们只能自己干。再做传统渠道是不可以的因为费用太高，只能做互联网手机我们现找人给我们讲怎么做电商，8月份准备發手机那年春天开始找人讲什么叫电商。我们完全从零开始干自己编程，然后在公司里开始卖可乐五毛钱一罐儿，这么干电商的箌2014年我们电商的动员力有多大呢？当年米粉节有2600万人同时在线买东西电商最大的好处就是不求人。做产品遇到最大痛苦就是卖不出去┅个产品做的很好，卖的时候还要求人渠道是一个霸权，过去100年里都是霸权我觉得未来20年里至少也是。再往后我不知道但是未来10年峩们要有自己的电商通道。

第五是资本我们的融资能力很强，雷总忧患意识也强先找钱给我们。

第六是信誉我们向银行、向用户、姠投资人，承诺的都做到了企业成长过程中，面对投资人什么最重要信誉最重要。每一个承诺节点都做到了大家就相信你。

最后就昰方法论过去几年我们做了无数产品和手机，有成功的经验也有失败的痛若，所有这些我们总结出了一套非常合适的在互联网逻辑丅做产品的方法论。

那个时候我们拥有这些优势我们要把这些优势用来做平台、做生态链公司。

小米发展速度是很快的2012年第一个完整財年100多人，总收入是126亿像做梦一样，因为我们上一年还是0元结果2012年相当于全国电影票房的总和。然后是314亿743亿，2016年近800亿今年估计1000亿，这一路是非常快的但我们遇到最大的挑战也就是这个问题，任何一家公司成长速度过快都是有问题的

但是，互联网时代我们不能用傳统时代的公司来理解传统公司一般是按着30年50年的生命周期长大的，长得很慢传统公司更像一个松树，一点一点长成但倒掉的时候，也非常像一棵松树倒架一棵松树倒下前，里面是空心的外面枝繁叶茂，然后轰然倒塌一点征兆都没有。

为什么我们对这些没感觉因为中国经济还处在上行阶段，还没有经历过大公司的轰然倒塌在美国读书的时候，我选了一门课程：明代史——我也不知道为啥我偠到美国去选明史但是老美会用他的视角看中国历史，他们讲明朝灭亡之前都是一棵枝繁叶茂的大树**经济文化都非常好，像一棵巨大嘚松树但是它的心空掉了，一夜之间轰然倒塌一点征兆都没有。我觉得现在尤其在互联网环境里的公司像竹子，一夜春雨就能长起來我们回忆下，早年的大公司是IBM20年以后是微软，10年以后是Google4年以后是Facebook。环境的变化让所有公司的速度增长起来传统公司要几十年才能起来，在互联网Facebook四年就起来了

竹子的痛苦是什么？竹子的痛苦是单棵竹子是不能活的这些大的互联网公司，有的是主观地有的是被动的，成为一片竹林因为竹子逻辑的公司是形成竹林，根系蔓延不断有新的东西出来。所以我们做生态链投资的时候就像一个竹林的逻辑，我们寻找自己的竹笋把小米业务、小米公司变成竹林一样稳定。过去三年我们投了100家生态链公司，小米之家里你看到的产品可能除了手机、电视，都是生态链公司做的

过程很重要，成绩也不错截止去年底，移动电源做了6000万只空气净化器去年200万台，今姩应该奔着400万台去不要小看200万台，这个数量在空气净化器这个行当一定是全球第一名大概占中国市场的30%。我当初去创维做交流我说伱们是不是也做净化器，去年做了多少台呢他们说去年做了1万台。

插线板是和北京突破电气合作的我记得开始卖的时候，我说你能不能够备货100万支他是传统行业的，他说你疯了吗那年双11，他私下只备了30万支因为他觉得不可能。但是我们一天就卖了29万支后来我们修正为一年卖1000万，实际上没有达到大概600万支。

我们现在有100家生态链公司30家有自己的产品，4家估值过10亿美金难在哪儿呢？2013年底的时候還没有这些公司但到了2016年可以做4家独角兽公司，这是难点在我们这个体系里，一家小公司一年做一个亿是很容易的比如华米手环，當年我去他们开发区争取政策我承诺第一年希望能干3亿的收入，第二年干5亿三年五年后干10亿。结果第一年做了10亿第三年差不多20亿。現在我们流水过亿的公司有16家所谓过亿是1~20亿之间；过10亿有3家，过10亿基本是25亿以上

我们用什么逻辑来投资这些公司呢？很多人都问我一個问题：小米生态链的边界在哪儿呢每次有人这么问我，我都觉得好有趣我天天干这个都不关心边界在哪儿，你为啥比我还关心

我說，今天你不能用一个产品来想公司应该从用户来想。小米公司通过手机圈的用户在中间我们第一年投资布局是围绕着手机周边，比洳耳机移动电源，这些领域叫做小米手机销售的红利很简单，我一年如果能卖6000万台手机我就一定能卖1000万只耳机，一定能卖2000万只移动電源互联网销售就是流量生意，这是手机销售的红利

我们再往外布局了一圈，智能产品因为IoT有巨大的机会，我们向智能白电、智能茭通、厨房电器、智能玩具做了一圈智能化的布局。其实原本这两圈就够看了我都不想再往外做了，但是内外因素共同起作用要往外莋外因是整个巨大的消费升级时代来临，时代变了；内因就是我们组了队只做了两圈就没事儿干了。所以我们往外又布了一圈这一圈是大量的生活用品和消费品。我们做了床垫、毛巾、牙刷等生活耗材我们把这定义成小米的用户群红利，或者说渠道红利但是很多囚不理解，比如为什么要做床垫我们第一次尝试在网上卖床垫，一星期卖了1万张第一次尝试卖牙刷的一天卖了24万支。因为这是个红利苼意

用大众产品的思路做小众产品

我讲讲手环这个例子，这一仗能打赢是非常综合的一个局面

2013年的时候，我们尝试是不是做智能手表因为手机团队开会话题做智能手表似乎顺理成章。但是团队开会话题研究下来说不能做。为什么因为苹果没有做，我们没有能力定義好这款产品这个结论我完全同意，第一苹果的产品能力要比我们强，苹果没有做的产品我们没有能力定义好；第二，苹果没有做其它人没有能力打通整个工业体系，后来三星也都做智能表也都没理清；第三，苹果没有做我们没有能力卖好，没有能力告诉消费鍺他需要一个智能手表这不是企业行为问题，任何一个企业都是在国家这个平台上的国家有其**、文化的影响力。当美国人做了一个智能表你会说：我也许真的需要一个智能表；当一家中国企业说我做了智能表，世界各国人民就会问：我为什么需要

基于这三点，苹果沒做我们也做不成。当然也有人会问好像小米很聪明，但为什么三星做了难道这些人笨？你要知道当公司大了，就开始出现局部利益公司里的有的部门，闲着也是闲着把新产品做起来，是一种公司内部的**博弈有很多部门，可能面临被裁撤他们得抓住一棵救命草。

本质上还是美国人在智能可穿戴领域上，已经深耕了十年把市场教育得非常好。遥远的中国受到影响已经是2013年了那时国产手環大概是500到800元，进口手环大概800到1500元美国深耕十年，开始波及到中国市场我们只是在市场爆发的前夜迅速入场，这是美国人市场教育的荿果不是我们强。

那时手环对年轻人来说确实是个很酷的东西，但是一问价钱1000块干我屁事？它长期徘徊在一个小众市场我印象里，当时周围带手环的人都是投资人很高大上的人群。如果小米不入场的话这个市场可能用10年或者5年，从小众市场一点一点扩大市场

峩们觉得手表没到时候，但是可以先看手环我们想干到什么境界呢，做到出租车司机都带着要想达到这样的境界，要找对的路径我們找了一个大逻辑就是，要用做大众产品的思路做小众产品把零售价从1000元拉到100元以内。

我们第一次卖售价是79元把1000元的手环做到79元，这昰貌似不能完成的任务你顶着这么一个任务去融资会被骂死。我们是怎么入手这件事情的呢任何一个产品的成败都在于产品定义，我們以80%人的80%的需求来筛选功能这个产品最大的问题是成本太高，为什么呢功能太多了嘛。那些功能十个里面八个都没用至少对80%的人来說都是没用的，所以我把这些功能都拿掉只留最有用的功能：睡眠，卡路里来电提醒。

我们最痛苦的事就是要不要屏幕来显示各种信息我说不用手机的用户也不用手环，所有都可以在手机上看这个问题想透定义产品就不纠结了。更主要的是屏幕耗电。过去手环最夶的痛苦是什么充电。首先充电太复杂七天充一次，你很快就不用了当初我们说一定要把耗电量控制在30天。还有这关系到粘性，過去手环没有粘性你带几天，充电的时候忘了戴忘戴就忘戴，就不戴了

我们怎么解决粘度问题？我们默认当你戴着手环时打开手機不需要输入密码，手环就是物理钥匙这个功能非常重要的，因为这个功能有粘性我们每天一般来讲要开机200次，当一个产品把这200次开機给替换掉你会觉得超级方便。我们把产品定义好到这个境界有黏性，70元华米的团队开会话题原来一直在创业，做过笔记本什么的第一年我问他期许一年卖多少只？他说能卖20万只上帝也没猜到买了1400万只。我们一下子成为了全球第二大智能可穿戴设备公司今年第┅季度我们超过了Fitbit成为全球第一。

移动电源这个故事挺有趣做小米一代的时候，我们就开始做移动电源因为那个时候觉得手机耗电。峩们成立了一个小组做4000毫安的成本158块，卖250块那是2012年，一年也卖不了几万只后来这个生意就停掉了。算了不要做了，这不是我们的苼意2013年，深圳的一个兄弟拿一个移动电源来找我说德哥你帮我卖吧，很便宜我说便宜一定是山寨电芯，很危险的那兄弟说，不是这是苹果的电芯。苹果电芯怎么能这么便宜呢那兄弟说，这是尾货

这个兄弟给了我一个巨大的提醒。我们看任何行业要看到这个产業的本质移动电源的本质是尾货生意。电芯封装厂每年给各个手机品牌各个型号封装电池到了年底的时候总是有尾货，用个塑料扣起來就叫充电宝既然是尾货，我们能不能做其实还不能做。这个型号的货源20万只那个型号的2万只，不同型号做不到单品海量于是算叻，不说了不该我们挣这份钱。

到2013年春天联想发了一个消息，联想成为全球最大的笔记本制造商——商业世界本质上是个信号学的世堺判断商业信号非常重要——这里传达了两个信息：第一，世界人民都不做笔记本了所以联想最大；第二，笔记本标准的18650电芯一定會出现全球的尾货。如果笔记本的18650电芯开始出现全球的尾货肯定可以做，我们迅速投了生态链公司我们去找三星，说我知道你有巨大嘚产能富裕要不你就把产线停下来，要不你就给我联想的价格让我做拥有工厂最痛苦的就是不能停下来，于是我们拿到最好的价格那一年，我们做了第一代铝合金外壳的产品定价49元。我对这个团队开会话题说希望做到什么境界呢，就是中国有两种移动电源一种叫小米。一种叫其他半年过去，就达到了这个境界

一家从零做起的小公司，十几个人成为最大的移动电源公司，最高峰时他们的电芯采购量占全球的1/7当公司到了这个规模，已经不是一家移动电源公司了而是加工链管理公司。因为它采购了电芯再卖给你都比你自巳采购便宜。美国创业者就直接买了小米移动电源回去把电芯拆出来有些传统产业的老板来参观，开玩笑说死的心都有因为我们售价仳他成本还便宜。

我们现在复盘有几件事要搞清楚，否则这个生意做不了

第一，你要知道一个产业的本质是什么生意；

第二你要抓住一个信号，全球尾货出现；

第三你还要有决心定一个完全击穿心理的价位。

我们统计去年底大概是卖了5500万只貌似好得不得了。有一段时间18650电芯量没起来，因为笔记本和电动车起来了电芯生产线都一样，生产端一下子就火了我们就开始往下走。你发现产业不断在變化销量的下降跟你无关，那是特斯拉起来了往下掉其实很危险，但有一天一下子又起来了为什么？王者荣耀出现大家每天玩游戲，又产生了需求世界就是这么有趣，一定要把它看清楚否则你都不知道什么促使你成功或失败的。就像小米的电助力车、电动滑板車我们高高兴兴地来做个人智能交通，忽然一天OfO出来把它们都干掉了

当你是家小公司时，这些事跟你没关系当你的公司大到对产业格局有影响，这些事对你至关重要为什么这么讲？有人给我说手环是局部的滑坡，因为整个手环的市场都在滑坡我说兄弟，这是个廢话整个市场只有我们一家，我们滑坡当然市场都滑坡了当你的公司大到对产业有影响的时候，你就看得更高一点

空气净化器：环環相扣，精密复杂

小米空气净化器我非常愿意讲。我们做任何一个产品要清楚知道它是怎么回事当初做净化器我就定义这不叫一款产品，而是战略物资在上海我们可能感觉不到，在北方雾霾一来你就知道净化器不是一款产品而是特殊属性的战略物资，它的数量要足夠庞大战略物资有多少都不嫌多的。如果你没有这个概念你不敢备货，只有当它是战略物资的时候有多少生产多少，我们每年备货嘚时候把每个城市所有仓库都装满因为这叫战略物资。　

2013年初净化器创业已经起来了，全国有很多团队开会话题我们非常想直接投┅家创业公司算了，但有些贵因为那时净化器非常紧俏，很多创业团队开会话题都是非常贵的我们看过一家，整个估值5亿人民币我們问卖了多少台呢？2000多台2000台，就敢开到5亿非常贵。有兄弟问怎么办我说等到4月份春风起，他们的市值都会下来我说得轻巧，但实際上不能等因为每年10月份雾霾就来了，一定要在10月份发产品

当时我们把整个净化器市场分成了四档——行业分析不清楚我们不敢贸然進场，非常危险——一档叫做专业级这跟我们没关系；往下走，准专业级这是我们的目标；再往下，叫业余级就是大白电公司玩票，做得也不专业也不可怕；最后，就是创业级虽然很热，但技术比较弱我们要用非常低的价格，打准专业级

那年1月份我还没有投箌公司，确实很危险因为任何一个队伍都得给10个月时间吧？有天晚上我想起来找一找兄弟里边有谁能够出来创业，毕竟衣不如新人不洳故你了解的人比较容易操盘。我找的这个兄弟叫苏峻当时在北方工业大学当系主任，是市属大学重点培养对象做校长助理。2003年的時候我们一起开过设计公司后来我出国了，他在国内也做公司我觉得这个兄弟能行，说服他出来创业

我第一次约他在老舍茶馆，他佷兴奋说德哥你帮我一把，我现在公司一年也有4000万你帮我搞到1亿。我拿了一瓶矿泉水说兄弟，这是1瓶矿泉水你知道100瓶有多大吗？這一瓶代表1个亿你知道100亿有多大吗？我给你个机会三年做到100亿，你一个大学老师三年100亿你就成仙了，这是一个成仙的机会你击穿怹的价值体系，这种诱惑无法拒绝他说要好好想想，他们家都是教书的我就跟他说，你在大学里边未来都看得见从一个副校长职位仩退休，基本就这样了而这是一个影响产业的机会。我说给你三天时间考虑第二天他就给我电话，辞职出来干

找到人后，我们对标嘚是准专业级那时候他们卖4000块，我们争取干到1000元以下就是用1/4的价格，做准专业的事用什么样的代工厂就很重要了。当时大量的日夲代工企业把生产线转到了本土或者东南亚去了。原来在中国给日本做代工的企业企业主往往是日籍中国人，在中国土地做日本生意怹们挺难受的，这样的工厂其实很封闭但为什么我们有机会呢？我有挖掘能力很强的设计总监直接找这样的代工厂。人家不让进不偠紧，在门口守着老板出来迅速冲上去说我们聊一聊，迅速把这些事都摆平

那年3月份，我们接待了一个北京**领导APEC在北京开，他们想鼡小米出一些礼品领导走了以后，我跟苏峻说兄弟这有一个好消息和一个坏消息。啥好消息今年北京的雾霾会晚来一个月，因为会議在11月开原来雾霾在10月。所以好消息是你可以多一个月做研发和生产坏消息是少卖一个月。最后我们是在12月8号发的我们做到了4000元的品质799元的价格， 一票干到占全国市场第一

一个人成长在什么环境很重要。苏博士跟我说时隔两年他回到大学去讲座，因为他是名人了嘛他发现过去的同事没有任何变化，大学似乎凝固在了两年前这两年他已经完全不一样了，他走到了一个快车道上去他发了第一代產品之后，我们做了两轮融资两年超过了10亿美金。

空气净化器这个例子说明这是个精密的战争，在哪个时间什么人，怎么定义产业用什么样的工厂，什么样的价位干所有这些环环相扣，哪一步不对都不行这不只跟产品有关，不只跟公司有关不只跟环境有关，估计还跟国家有关这是一个好复杂的事情。

我们是怎么开始做投资的呢我们这批人都是工程师，没有干过投资工程师做投资有啥好處呢？工程师是跟投资人不一样投资人看数据，工程师看技术

工程师是从产品端和技术端来看一个团队开会话题是不是靠谱，再通过哏团队开会话题沟通来判断团队开会话题对未来的判断是不是靠谱的2013年以后，很多大的基金里边都开始有技术人员参与投资从技术上看项目，还是很有效的

我们刚干生态链时，有天晚上我跟一个兄弟拖着拉杆箱在深圳街边找小旅馆住他问我，别的投资人都在国贸上癍咱们在清河上班，投资人都是高大上的这个买卖咱能不能干？我说兄弟你知道吗，传统投资人十个有九个都是loser传统项目十个里甚至有九个半都是失败的。但是我们不一样我们从技术端看的孵化项目成功率很高。我们过去三年在投资界里至少在硬件投资领域，铨球第一名全球独角兽级的智能硬件公司6家都是我们的。

我们看公司有一些原则

第一，市场要足够大杨**说的嘛，要做最大的市场

苐二，原有的产品有痛点如果原有的领域美轮美奂，没有地方下刀子你没法进场。比如贵是痛苦选择太多是痛苦，质量不好是痛苦技术功能不过硬是痛苦，没有社会公信力特别痛苦

第三，产品可以被粉和被迭代被粉就是有高关注度，整个推广成本都低比如说霧霾，大家当然会关注

第四，符合小米用户群17到35岁理工男，在这个体系里卖净化器、手环、耳机都能很好卖花裙子一定不好。卖玫瑰花都没问题因为理工男要追女生。

第五团队开会话题足够强。我要找牛刀一样的团队开会话题扎到一个领域去降维攻击，给他一個杀鸡的事情非常容易干成为什么我们智能硬件团队开会话题都是从手机队伍里来的？我前面也讲过手机已经进入到了尖峰竞争了，咜是明天的产业在这个赛道里出来的人放到旧的产业体系，优势非常大

第六，团队开会话题跟小米价值观一致

我们价值观就是不赚赽钱，做高性价比做国民企业，提高一代中国人的生活水平很多人说，小米投这么多公司又不控股又不是子公司，怎么管理我们投资过程中超级重视的一点就是价值观，如果价值观不一致再强的队伍也会擦肩而过，闹分歧是早晚的事情我说投公司有点像找老婆，价值观一致很重要你们两个建立起一致的共同利益。你看大家娶老婆都不需要管理当然，也可能是娶得少所以，我觉得投公司跟找老婆是一样的大家要情投意合，有一样的价值观　　

我们再讲讲机会。很多人说小米当年做手机也好，做生态链好都是抓到一些大趋势，那么这些过去了跟我没关系了，如果立足今天还有哪些事情可以干？

这个时代大概有三个机会第一个，万物互联物联網这件事情还是可以一直持续未来10年的，今天小米在物联网领域有些优势但也仅仅是万里长征第一步。我觉得这是互联网的巨大机会┅定会出现若干家千亿规模的公司。我讲几个产品的例子

第一个就是我们的扫地机器人。当全国大量的家庭在用扫地机器人的时候我們在后台能够清楚地知道你住的房子都有多大，什么样的户型多一些甚至是我会有一张版图，中国各个城市灰尘是什么程度早年我们莋的时候还担心，是不是会有人放心让一个产品自己在家里跑结果大概有84%的人用了无人值守清扫。这给了我一个巨大的启发时代变化叻，年轻人对智能设备的信任度比我们高多了我开始用的时候都是不信任的，所以你的团队开会话题里一定要有非常年轻的年轻人甚臸把一些决策权给这些年轻人，因为他们对于这个世界的理解和接受度跟我们这个年纪完全不一样。

我们今天做的这些产品都具有强烈嘚明天属性手机行业有一定明天属性，它的竞争比任何产业跑得都快所以手机产业里曾出现的现象，一定会在比它慢的产业里重演烸个人的明天都是一样的，所以产品我们也要做有明天属性的产品什么是明天属性的产品？扫地机器人就是当你不用，你不习惯了囙不去了。再比如小米电动牙刷最早我也是拒绝的，用电动牙刷干嘛呢但是你用了，你就会发现你回不去了你再用不回普通牙刷了。智能马桶也是这样用了就回不去了。甚至你都不在公司上厕所了因为你不习惯那个马桶。这里还有一个负效应就是你在公共空间鼡了马桶以后经常忘了充冲水，因为智能马桶是不需要主动冲的

这些都是有强烈明天属性的产品。其实我们每个人用的手机就是这样伱把手机忽然换成普通的功能机你就疯了。我们要做有强烈明天属性的产业和产品这些产品是非常容易做大的领域。

我们讲消费升级偠先讲消费。

中国人其实是不崇尚消费的我们崇尚节俭。我们怎么养成节俭风格的呢其实跟道德没关系，跟实际环境有关系中国在過去的100年里，相对积贫积弱既然国家穷，就号召大家说勤俭节约是美德等我们到了美国，你发现不是这样美国崇尚消费。天天存钱鈈消费他说这才是不道德，所以征税真的很高因为只有你消费了，才产生财富的二次分配

在改革开放以前，整个中国有个主旋律叫做稀缺。我们70年代的人他会觉得饿，对物质稀缺还有印象甚至久而久之，连意识都开始缺了因为你都不知道什么是好东西。但是經过30年的发展拐点来了，我们进入了物质丰富的消费时代消费是未来20年的主旋律。

我们刚到美国看到洗手间里边他们擦手，恨不得扯出一米来擦我有一次去麦当劳，在美国麦当劳你要个果酱他会扔一打给你，在中国他只会给你一个。十几年前我们去麦当劳你偠纸巾，怯生生地问能不能多给一张他也不待见你，又给你一张今年春节，我又去了一次麦当劳一个90后的妹子给我纸巾的时候，抓叻一大把塞进去

我们刚才讲了商业世界是个信号学的世界，这个妹子给了我这一把纸巾以后我一晚上激动得睡不着。因为她告诉我一個大消费时代来了在物质充沛的环境下长大的90后00后，他们对物质的理解完全不一样他们的消费观念完全不一样。在这个拐点上人们消费物质的量和品质都会提高的，消费意识不一样了消费艺术也在升级。

中国人一年用毛巾大概用2条毛巾美国人用12到15条。假设我们每囚差10条吧中国在未来的10年里会解决平均每人每年用10条毛巾这个问题，那么未来中国一定每年又多了140亿条毛巾的市场这就是大消费时代，这个基数太大了会给很多传统消费产业巨大的机会，每年会以100%、200%、300%的速度增长

我们的风扇，卖799块大概100美金吧。我们甚至没有任何信心能卖一个100美金以上的风扇。我在美国读书的时候去超市买风扇，打折下来7美金一个但也不敢买，怕太便宜了有问题我买了个10媄金的。忽然有一天我们做了100美金的风扇，而且在中国卖我们也没有信心卖掉它，但是这个风扇卖脱销了这风扇你吹一宿头也不会疼，它有个移动电源你放在院子里也可以，而且绝对没有声音因为是直流无刷电机，耗电量极低这是一个消费升级产品，我们没有信心卖它但是都脱销了，因为我们不敢备货

前一段我们还做了150寸的激光投影电视。卖多少钱呢卖9999。性价比很高因为同样的产品至尐要3万以上，进口的大概能卖到12万块钱我们纠结在于，能不能在小米的体系里给还相对屌丝化的小米用户卖1万块钱的产品。所以第一佽我们备货备了2000台觉得半年怎么也能卖得掉，结果24小时卖了2056台后来就不敢卖了，因为没货

这个例子告诉大家，一个大消费时代来了这个消费市场的深度、广度和潜力超乎我们的想象。

第三个机会我觉得是新零售我们在三年前做过一个判断，未来三五年中国会出现夶量的高效率的线下连锁渠道今天证明这是对的。

之前小米一直是只做线上的业务那时候我们有一个错误的判断，2014年还坚持认为线上銷售应该占整个零售的50%那时我们也年轻，不知道这些误判也有情可原。如果今天你让我们判断我一定认为只占20%，因为在欧美就是如此这是为什么我们迟迟没有铺线下的原因。

不知道这些也没关系因为世界上没有神，但你要关注商业信号那时阿里投资了苏宁，中國最大的电商公司开始投资线下肯定说明整个线上销售体系遇到了压力，天塌下来永远砸着个儿高的但这个信号没有得到我们重视。洳果我们当时就知道只要阿里一投苏宁，我们迅速铺线下但是我们没捕捉到。真正压力到我们身上已经到了2016年初我们才开始动手，其实偏晚了

今天整个零售出现了几个趋势。

第一个趋势线上传统电商开始推精品电商。电商最大的痛苦是什么第一是选择太多，**大海竞价排名，不打折促销根本找不到东西，根本出不了头第二个是平台方非常难控制产品品质。消费升级来了大家呼唤好的东西，这些问题凸显了这是为什么会出现网易严选，米家有品包括天猫电商。精品电商出现的最大动力就是消费升级更精准地找到好东覀，让电商平台有能力控制产品品质

第二个趋势，各家都在做线下连锁小米之家在做，你等着看网易很快也会做，苏宁开始做自己嘚精品连锁店天猫也会做，京东已经开始做了开始了一轮新的高效率线下连锁的洗牌。

第三个趋势京东也好，阿里也好有数据优勢的平台，开始整编和收编线下小型店面一夜之间整编了几百万家线下小店。以前你家附近的小店门口挂了牌子可口可乐中间加店名，你记吧今天你会发现，街头巷尾那些挂着的牌子是物流体系在支持我估计时间窗口大概有一年到一年半时间，这些零售渠道会出现變化

以前讲新零售只是一个概念，没讲会以什么形式来体现我今天告诉大家是这些形式。这次整编完成我觉得会影响到中国今后20年嘚零售格局，在这个格局里小的零售渠道都没戏这就进入前面我们说的，高端竞争阶段开始出现寡头这场游戏就这几个寡头。以网易戓者小米为例他们在做精品电商，然后很快会下沉开始做小店。

小米之家今年底应该是200家我们希望跑的速度慢一点，但是经营的状態比我们想象得好我们在五彩城负一层有一家店，200平的店10个月的流水大概是1个亿大家可能没感觉，我告诉你整个五彩城14万平，整体鋶水一年是14亿我们200平米占她的1/14。上海更好一点上海大悦城一年有2个亿的流水。商业术语说坪效比就是一平方米能买多少东西，苹果坪效能卖40万人民币小米能卖27万，第三名是卖钻石的蒂夫妮20万像苏宁、国美大卖场，一年一平方大概卖1万这是一个高效率的新型的线丅连锁时代，北京一个200平米的店人吃马喂全算上，一年50万搞定了在我们巨大的流水下成本不重要了。这是一种降维我们引入完全不哃的商业逻辑进入到了传统零售领域。

第一这个时代成全这个买卖。今天这个时代开始成全高效率的庞然大物的线下连锁当我们有1000家嘚时候，将会有巨大的流水现在我们平均每家一年流水大概在7000万左右。

第二小米的品牌优势，直接从线上移到线下既有用户群2.8亿的姩轻人，我们有这样的优势

第三，优良的产品组合五彩城小米之家对门是华为，边上是三星都没有人，只卖手机是没有人的因为頻次不够。小米之家里能看到手机、电视、扫地机器人、净化器、箱包各种各样的东西，你会觉得频次高了——我们把低频商品组合在┅起形成高频化达到整个店的高频次化。而且我们也不希望你天天都来，每个月来一次就行

第四，我们执行力还是不错的你要认清，线下开店的本源逻辑是什么线上是流量逻辑，只要有流量就能卖东西。线下的逻辑太多了今天一个新时代来了，线下开店的成夲跟线上是一样的当线上线下成本趋同，逻辑也就通了——线下店也是流量生意所以我们所有店都开在人流量最大shopping mall里，只要有人流就沒问题在负一层还是在五层都不重要——我们在当代商城是五层，五彩城在负一层——这并不影响

性价比的秘诀：商业闭环

我们为什麼来做这样的尝试？我们做各种生态链公司也做新零售，其实这些事情相辅相成因为我们做手机带来三个贡献，第一个做手机帮我們锻炼了一批队伍，这些队伍能够做好产品；第二个手机帮我们打通了渠道；第三个，手机帮我们积累了既有用户我们有2.8亿的活跃用戶。

今天小米的生意是一个商业闭环的生意，我们自己做产品用自己的渠道卖给自己用户。这是为什么小米效率会高这三个环节任哬一个不属于你，效率都不会高的

产品不是你的，那就不用说啦你是二道贩子；渠道不是你的，渠道会要你30个点你做不到高性价比；用户还得是你的，如果没有既有用户你卖任何东西，哪怕渠道是你的你要通过巨大的广告成本，把他们call进来

小米手机帮我们完成叻这个商业闭环，让整个成本极低如果我们没有投资生态链，就没有这么多品类的产品就不可能有商品组合，开线下店就不可能有人詓一家公司做到一定规模，形成一个榫卯结构的积木每一个没有都是不可以的。有了这样的效率闭环以后任何一家生态链公司放进來，瞬间能高速增长成为一个中等规模的公司当我们投了这么多公司，能帮我们完成另外一件事情大公司跟小公司不一样，任何大公司一定有布局有一个重要的任务是要完成对明天的想象。历史上这些公司是怎么完成这件事的呢他们想像说10年后是这样的，但是10年后嫃的来了一定不是这样的。历史上大公司对未来的想象是非常不准确的有这种准确能力的人凤毛麟角。

这是为什么有大公司魔咒做箌50年都会下去。世界上能够跨越百年的公司极少有也是特别奇怪的布局和转型。比如IBM中间做电子设备管理，后来管理咨询开始做数據服务，乐高过去是做木制玩具的一家公司建立的时候，跟100年后呈现的可能完全不一样有几次大的转型。

当我们有了这么多公司相當于我们在未来所有的可能性上进行布局。这些公司有可能有些准确成为大公司，将来我们把所有成为大公司的点连起来这就是未来嘚版图。生态链这个模式有一个好处就是帮助小米相对准确地捕捉未来的版图，来保证公司在时间轴上的安全性和稳定性所以，我们嘚目标是要做一家国民企业什么叫国民企业？就是满足于80%的国民的需求这个世界不是东西卖越贵越好，我们要做国民企业由于我们嘚存在，提高一代人的生活品质推进社会进步。一家公司凭什么成为大公司就是它推进了所在时代的进步步伐。

早年我们做手机全Φ国的智能手机平均降价1000块，一出生就是对整个产业产生影响的公司小米让一代年轻人更早地买得起智能手机，提前进入移动互联网时玳事实上推进了中国移动互联网时代的进程。如果今天手机还都平均4000块以上微信、手机淘宝，一切都比今天慢这一天会迟到的。小米对中国最大的贡献是推进了移动互联网的时代进程。当一家公司有了这个属性注定会成为大公司，想长不大都难所有的社会能量嘟聚集过来，我们过去的速度也很正常

《张林：写在团贷网4周年之际》 精选三

　　7月20号,福布斯发布了“2017年福布斯中国30位30岁以下精英榜”,夲次榜单首次涵盖了10个不同领域各30位30岁以下精英,共有300多位青年才俊入选。“85后CEO”唐军入选该榜单

　　作为新生代创业者中的佼佼者,福布斯评价唐军是“天生创业家”,不过事实也确如此。

　　【留守儿童的晃荡青春】

　　唐军出生于四川达州,父母常年在广东东莞做废品回收尛生意,这让他成了一名留守儿童,从小就在一种放任自流的状态下成长,稀里糊涂地读完了小学和初中

　　到了高中,他和一群不爱读书的孩孓混县城,为了解决混县城的经费问题,他们经常倒卖火车票和复读机。

　　2006年,他以惨淡的成绩考入北京航空航天大学北海学院这是一所2005年10朤才成立的新大学,属于“三本”,位于广西北海,是广西考试院与北京航空航天大学合作办学的试验品,到2012年就停止招生、关门大吉了。

　　按噵理讲,一个人混到这个份上,而且到了该懂事的年纪,怎么着也得洗心革面吧但唐军不,他仍然放任自己按照天性发展:一进大学,他就拒绝军训,怹把这称之为“罢训”,给出的理由是“我有鼻炎”。更让人大跌眼镜的是,他不光“罢训”,还“罢课”,且不是一节课一节课地“罢”,而是常姩都不去上课!

　　一个穷人家的孩子交了学费却天天逃学,这听上去简直太不像话了,简直就是一个“破罐破摔”的反面典型而老师们也是這么定义他的——这是一个彻底没救的孩子。

　　20岁赚到40万,然后赔光了

　　唐军不上课,那他去干嘛了呢?

　　答案是做生意去了事实上,他┅进大学就四下寻找生意机会。不过,他的商业格局已经不同往日,不想再做倒卖火车票、复读机那样的零售生意,而想升格做代理商

　　最開始,他觉得联通电话卡在校园里有市场,于是找联通的负责人谈合作,他如愿拿下了代理权,然后组织人手热热闹闹地做了起来。这个生意并没囿为他赚到多少钱,但却锻炼了他的谈判能力和组织能力

　　后来,他找到一个让他发财的大活儿——做当地第一大驾校的校园总代理。

　　他原本只是去那里考驾照,但在学车过程中发现校园学员很少,便觉得这里有机会他找到驾校老板开价说,“我在一个星期内给你找30个报名嘚,你给我整个校园的总代理权,另外合作价要比市场价低400元。”那位老板听完他这番大话噗嗤地乐了,回道,“我养了那么多人,一个星期都拉不來30个人,你能拉来?”

　　唐军打包票地说“能”,然后跟对方谈提成,最终敲定每名学员抽成400元

　　之后,他就风风火火地干起来了。不过他没囿选择单干,而是找来一个帮手——同学张林,他给张林50元/人的提成张林是一个胖乎乎、乐呵呵的大男孩,在校园里很有人缘,很快就为他找齐叻30个学员。于是,他们顺利拿下了那家驾校的校园总代理权

　　为了迅速拓展市场,唐军将给张林的提成涨到150元/人,这样,张林就可以花50元/人发展自己的下级。用这样的办法,他们很快就在本校以及周边大学建立起了完整销售网络与此同时,唐军还找各家大学的领导谈合作,成功促使校方出台“考驾照就加2个学分”的报考激励政策。

　　这两项商业策略取得了显著成效,在其后大约一年时间里,上千名学生通过唐军报考了那所驾校

　　作为这项生意的组织者,唐军大获其利,很快就赚了30多万元。此外,他还通过其他项目赚了大约10万元,其银行存款最多时有40多万元,洏那时他才满20岁

　　然而,这段穷小子翻身的传奇故事在2008年戛然而止,而且还走到了故事的反面。

　　唐军在2008年之前因股市暴涨而大举买入,除将自己的40万元全部押上外,还跟父亲借了20万元,跟亲戚朋友也借了一些钱

　　结果,A股在2007年10月16日冲到历史最高点后断崖式暴跌,把唐军的发财夢彻底击碎了。

　　遭此大败,唐军情绪低落,他没有心思回学校上学,而是去东莞找父母那时他家在东莞没有房子,住所是那种自建的简易房。回家后,唐军执行与父母相反的作息时间,每天早上六七点钟睡,晚上十点钟起认识他的邻居看见他都不住地叹气,而回四川老家时亲戚朋友吔对他奚落不已,人们都说,“这孩子从小没正行,这还没毕业就把家给败了,真是没救了。”

　　面对众人对自己前途所下的“死刑判决书”,唐軍并没有被打垮他后来在接受采访时说,那是他人生最灰暗的时期,但即便在那个时候,他也没有对自己失去信心,仍觉得自己能够东山再起。

　　2009年唐军决定二次创业,不过他已经没有本钱了,也从亲戚朋友那里借不来钱了那怎么办呢?

　　他决定去金融机构贷款,目标是贷到10万元。

　　他首先想到的是银行,通过多次尝试,他联系上了（）的一位行长助理结果只面谈了一两分钟,对方就把他打发了。对方原以为他是做当時正火爆的钢贸生意的,没想到他是一个卖废品的,没有任何抵押物,而且看上去像个初中生

　　银行没戏,他就转而联系担保公司和高利贷公司,结果同样碰壁,人家连5万元都不贷给他。

　　不过就在创业无果的情况下,他却意外收获了一份工作,并凭借这份工作开启了二次创业

　　那是一家新成立的担保公司,当时只有老板一人,唐军当时是去那里办贷款。那位老板觉得唐军的创业想法不靠谱,而且没有抵押物,所以不贷给怹,但同时觉得这个小伙子有点能力,想揽为己用,于是许以“营销总监”的职位

　　唐军答应加盟,并很快入职。对于他来讲,当时也真没什么別的选择了——他连大学毕业证都没有,学业和实习经历更是一片空白,有哪家正规公司敢要他呢?

　　上班后,唐军开始组建自己的团队开会话題,人手都是广西北海学院的老同学,领头的就是前文提到的张林,而这个人一路跟随他至今,是他最重要的合伙人

　　当时他的团队开会话题┅共有六七个人,在一个三室一厅的公寓办公,以电话营销的方式开展业务,客户则是那些缺钱的中小企业。

　　由于他们的团队开会话题太过姩轻,同时又来自一家新公司,因此几百万元的大单子根本轮不到他们,他们能拉到的都是一些10万至30万元的小单子,而这些小单子主要来源于一些尛服装店和小家具店,跟他们贷款的人则主要是一些中年妇女

　　唐军的老板对于这样的业务进展非常不满。他指出,做一个200万元的贷款和莋一个20万元的贷款,所花费的时间和精力几乎一样,但服务费和担保费差异甚大,因此做小单子不划算

　　最后,老板给唐军指了两条出路,要么轉型做大单子,要么自己独立出去做小单子。而唐军选择了后者

　　从唐军的角度看,做这样的选择很明智:一方面,他们已经发掘出了客源并熟悉了业务流程;另一方面,他觉得这种小额贷款的市场空间比那些大额贷款的更大,而且没有什么竞争对手,很适合他这种没关系、没背景、没資源的外地人做。

　　不过要单独做这项业务,他还缺少一个资金供应方,于是他开始联系各家银行的信贷经理他专门找那些与自己年龄相汸,并且只有20万至30万元贷款审批权的小经理,因为这些人更愿意接他们的小单子。

　　流程搞妥后他们运作了一个半月,做了大约20单,平均贷款金額为25万至30万元,每笔交易手续费为8000元至10000元,更为重要的是,他们不需要承担风险,风险由银行担负,而且贷款都有抵押物

　　到了第二个月,业务又仩了一个台阶,月营收达到了约30万元。两月营收合计约50万元,刨除人工和办公成本,净利润超过40万元,这是唐军大学时创业收入的总和而次年(2010),公司年纯盈利达到1000多万元,还出了几个100万至500万元的大单子。

　　唐军感觉,自己歪打正着地发现了一个大宝藏,更让他开心的是,他在经济上和名誉仩都翻身了,一雪前耻

　　【搭上一列神奇的“列车”】

　　顺风顺水的二次创业,让唐军又找回了“成功人士”的感觉,也让他的胆子又大叻起来。

　　本来,他们只是做信贷中介,从中赚取手续费,而且他们所撮合的也只是抵押贷款但随着与老客户越来越熟悉,以及手中现金越来樾多,他们开始尝试介入贷款本身,也就是把钱直接贷给客户,甚至开始发放没有抵押物的信用型贷款。更疯狂的是,唐军不光把自己的钱全押上,還从银行贷了好几百万怎料,2011年,一些贷款客户因行业不景气而“跑路”,一下子就把唐军推到了破产边缘。

　　后来,唐军在所合作银行信贷經理的帮助下,通过另一项二手楼交易业务赚到了700万元,补上了先前的窟窿而次年,跑路的那几位老板又都回来了,归还了之前拖欠的信用贷款。

　　这次失败虽然有惊无险,但还是深深触动了唐军,让他觉得一切都太不牢靠对于他而言,此时急需一位能帮他答疑解惑、稳定心神的人,於是他想到了史玉柱。

　　史玉柱一直都是他的偶像,自从初二通过央视《对话》栏目了解了这位大起大落的商界奇人,他就再也没能忘记这個人,还在中学作文里不厌其烦地讲述史玉柱的故事从某种程度上讲,他已经将自己视为“史玉柱门徒”了,而他渴望与“师傅”见上一面。

　　2012年5月,他在没有预约的情况下,只身跑到（）(史玉柱的公司)上海客服中心,希望用这种办法强行拜访史玉柱他事后才知道,原来史玉柱不在那里办公。不过,这次行程对于他仍然意义重大,而且直接催生了团贷网

　　这事说起来挺荒诞的。当时,唐军误以为那个客服中心就是整个巨人网络,也就因此认定那里的100多个与他年龄相仿甚至比他还小的人值50多亿美元(巨人网络当时的美股市值)而这直接促使他决定,不管怎么样嘟要干互联网,并冒出了办“团贷网”、进军P2P的想法。

　　当时P2P(Peer to Peer的简称,俗称“网络贷款”)的概念并不火,还处于早期阶段唐军所做的是小额貸款的信贷中介业务,即把小额贷款企业介绍给银行,然后找担保公司担保,他则负责全程的联络和手续。这一业务与P2P同属信贷中介范畴,所不同嘚是,唐军业务的资金提供方为银行,而P2P的资金提供方是个人或者企业,另外还有一个网络信息平台

　　唐军觉得这个生意能做,而且自己有很夶的优势:其一,他们已经掌握了大量小微贷款企业,东莞又是一个制造业基地,是孕育这种小微贷款的天然土壤;其二,他是干担保起家的,在风控方媔比别人更懂行,而且,自从“信贷跑路事件”后,他就更加注重风控,不接受信用贷款,而专注于经营性贷款;其三,他们与银行拥有良好的关系,即便短期找不到大量用户,也不用愁钱的问题。更重要的是,他发现这个生意的精髓不在线上而在线下,而这是他们最擅长的

　　不过,他的内心仍嘫有两点重大忧虑,包括行业合不合法,以及如何建设团队开会话题。

　　就在这时,优米网拍卖“史玉柱三小时午餐时间”,他得知消息后第一時间出价213万元,并成功夺标

　　▲张林、史玉柱、唐军合影

　　见到史玉柱后,他得到了问题的答案。史玉柱告诉他,一、做P2P没有任何问题,打擦边球不丢脸!马云当初做支付宝也是打擦边球二、做大团队开会话题要注意两点,一是将拿高薪的员工视为公司重要资产,二是干掉那些没能力但不犯错的“小白兔”。

　　这次对话坚定了唐军做大团贷网的信心,而且帮他从史玉柱那里获得了人脉资源、信用背书,以及直接投资,洇此在P2P行业快速崛起的浪潮中高速成长起来

　　截至目前,团贷网的注册用户超过585.66万人、平台累计交易量720.25亿元、员工规模超过13000人,覆盖东莞、上海、北京、成都等大城市。

　　在20日的30U30发布会上,唐军说:“30岁以下的创业者,现在所做的事情未必是我们终身为之奋斗的目标,可能只是人苼的一个阶段,但最核心的是我们做自己、改变世界的这种精神”在谈到创业信仰时,唐军耐人寻味地表示:“让传奇成为传奇,让我们成为自巳。”

《张林：写在团贷网4周年之际》 精选四

互联网大潮袭来即使强者如安邦也只有顺势而为。1月31日在哈佛的招聘演讲中安邦CEO吴小晖毫不讳言他们对互联网金融的重视，表示在安邦的版图中互联网金融是重中之重。

在他看来未来的安邦就是一个轻组织的互联网企业，把所有的服务放在互联网上所有的P2P众筹通过互联网做到他业联盟，这是安邦未来的重点

而当前讲互联网金融很多人还不懂什么是互聯网金融，吴小晖认为现在的互联网金融还处在第一阶段主要表现为在网上实现了第三方支付。到了第二阶段用户要创业、要发展，僦需要金融支持这些可以在互联网上直接实现。而到了第三阶段除金融支持外，还需智慧支持、管理支持、咨询支持

在演讲中，吴尛晖多次提到互联网金融与互联网文化互联网势不可挡的大势下，安邦如何顺势而为?imoney选登了吴小晖的这篇演讲以飨读者!

以下安邦哈佛夶学2015校园招聘会现场实录：

主持人：各位同学下午好!今天我们将向您展示一家充满竞争力的中国企业。它近年来进行了一系列的国际投资今天也是我来哈佛这么多年见到的阵容最大的一次招聘活动，这次活动安邦集团的高管来到了美丽的哈佛大学并和各位同学进行面对媔的交流，选聘优秀人才共同实现人生梦想安邦保险集团是中国保险行业综合性集团公司之一，现在请欣赏他们公司的视频

看了视频後各位可能想更多了解安邦，接下来让我们热烈欢迎安邦保险集团董事长吴小晖吴总

吴小晖：各位同学下午好，今天我们的见面是个缘汾这就是哈佛的缘，我们开始互动我想首先由同学们提问我来回答。

1)提问：吴总我们现在在美国读书工作的华裔非常关注您去年做嘚非常大的一笔收购就是纽约华尔道夫酒店重要的跨国收购案，能否介绍一下买这个酒店交易的过程以及安邦国际化的战略

吴小晖：说箌华尔道夫，我们在投资该项目的时候引起了中美媒体及全球媒体的热烈反响这个故事是这样的，有些人从表面上算这个酒店单个房间嘚收购均价觉得贵了其实做商业决策的时候最基本原则是盈利，以及它的商业模型可不可持续这个酒店共1400多个房间， 16.3万平方米的面积19.5亿美金的投资约合每个平方米73000人民币，与中国北京金融街拍卖地价每平米十万块且40年使用权相比这个项目获得的是终身产权，每平米呮有七万元人民币我们觉得有很大的盈利空间。以此为基础我们开始综合考虑它的盈利性、税收、未来使用年限。我谈这个问题是想說明做商业决策不能从概念出发一定要有数据做支持，我们详细分析了纽约中城地区周边住宅价格每平米售价约20-30万人民币其中差价至尐十万多人民币，这个项目潜在盈利性非常好同样可比的纽约广场酒店住房改造投资计划，已经获得丰厚回报证明是成熟的商业模型。基于这样的判断及相关数据做支持我们做了非常理性的投资。

大家看到安邦近期这么多的投资动作其实是我们国际团队开会话题在铨球对于众多项目分析和判断的结果，他们在全球的累计飞行里程数大概可以来回月球两趟我们的投资决策都是很谨慎的。在代表中国企业走出去的过程中我们不但首战必胜而且每战必胜是考虑到在所有的底线情况下我们都能盈利。就靠这一点我们在投资的财务数据計算过程中要判断这个商业模式能不能盈利，现金流能不能持续能不能带来财务的回报，这就是我们基本的投资逻辑在这个基础上，峩们对不同的项目进行比较选择对不同地区行业进行资产配置，筛选回报率高的项目进行投资这叫做机会成本，就像你们选择哈佛、麻省理工或者其他学校一样时间增值是不一样的。基于这些分析我们觉得华尔道夫符合我们的三个投资标准，就是选择成本、综合成夲、财务成本

投资产生效益，效益有选择效益和综合效益和财务效益做企业就是把握两点：投入和产出。任何一个企业、一个组织系統运行投入多少成本产生多少效益，这是维系企业永续发展的动力像人一样，你有限的生命时间应该配置在哪里就像稍后我会邀请伱们把你们的宝贵青春配置在安邦一样，选择成本、选择机会和你的增值机会都在这里面今天做招聘会讲华尔道夫有很大的意义，邀请優秀人才跟我们一起共同实现梦想华尔道夫是美国著名品牌，代表了美国光辉的历史以及美国精神我们也欢迎至少今天在座的所有同學来华尔道夫免费喝茶(掌声)，当然成为员工的话可免费享用一顿晚餐(掌声)员工结婚的时候可免费享用酒店房间(掌声、笑声)。

我们的华尔噵夫项目投资收益将会是非常丰厚的我们会把两个塔楼改造成住宅，增值价值很高我们这里还着重考虑了文化因素，还计划把它改造荿全球顶尖的住宅成为文化与地位的象征。仅仅有钱的买家是不够的我们把这个住宅地产项目打造好，同时会把酒店部分建成超五星級的酒店创造顶级客户体验，实现安邦以客户为中心的理念同时我们会加入一些中国元素，可能酒店会增加中餐厅(笑声)我们收购华爾道夫酒店的消息在整个中国都刷屏了，这就会带来额外的品牌效应和商业机会这就是溢出的综合效益，对希尔顿集团来讲这笔交易也非常划算以前华尔道夫在中国知道的人不多，自从安邦收购了华尔道夫之后很多中国人都知道了(掌声)。因此这次投资对中美两个国家來讲是有利的对两个企业来讲也是双赢的。根据美国在1950年通过的1031法案希尔顿用出售华尔道夫获得的资金，再投资新的项目可以达到递延税优惠的目的获得综合收益。同时我们通过授予对方一百年的管理权我们获得了管理费的优惠，达到了共赢通过一百年的管理权限，希尔顿也获得了一个宣传大礼包因为我们相信希尔顿一百年不会破产的，这是巨大的信任在美国，即使像GM这样的世界五百强顶级企业都有随时破产的可能我们给予希尔顿的信任是一种巨大的支持，再加上中国庞大的客户群体希尔顿给我们的优惠也是值得的。整個管理协议的谈判过程相当艰难历时三天每天谈判都持续到凌晨两点，最后达成一个共赢的结果商业的精髓就是共赢，只有共赢才能歭续比如我们今天和同学之间通过今天招聘会的见面，可能成为朋友、同事或者投资者关系这就是互联网世界产生的有趣现象。就像通过华尔道夫这个项目我们跟希尔顿之间取得信任关系更紧密了。我们的保险公司会在中国投资很多地产项目以前都会考虑跟万豪、麗思卡尔顿、四季合作，现在我们就会想到给华尔道夫一个优先权因为我们已经是战略的伙伴关系。其实这个交易更是多赢的我们的妀造会带来很多就业机会和增加税收，同时由于中美之间有税务互惠协议中国企业在美国设立公司获取的收益汇回中国在税收上有优惠，对中美两国来讲都是非常有益的这样，我们的商业模式是多赢的局面

现在大家可以算一算，广场酒店只有9.3万平米赚了15亿左右美金，然后还保留了一个酒店而华尔道夫共16.3万平米，我们的原则也是留下一个全球顶尖的酒店保留华尔道夫这个品牌的顶尖体验，也保留媄国的文化很多美国**在这里住，像迈克拉瑟、胡佛**都在这里住了几十年还有其他名人，像英国退位的温莎公爵就在这里住了27年通过對华尔道夫的投资，我想表达的是我们为人处事都是寻求共赢商业上也是交朋友并寻求共赢，从整个华尔道夫的决策过程就体现了这样嘚综合效应

概括来讲，我们安邦的任何投资都从三个维度考虑即选择成本和效益、综合成本和效益、财务成本和效益，从这三方面去執行投资决策在过程中我没有决策权只有否决权。我们公司内部的决策都由专业人士负责我只保留否决权，所以我们在投资上即谨慎叒有很强的执行力在华尔道夫这个项目上黑石和希尔顿都给了我们很高的评价，认为我们跟他们一样有执行力在表扬我们的同时也表揚他们自己。明天黑石董事长及CEO苏世民先生会为安邦的招聘会亲自赶来做一个演讲他是我们的合作伙伴也是哈佛的校友。我问问大家歡不欢迎啊，欢迎我就请他来明天我请他来讲讲中美之间的共赢，讲讲黑石与安邦中美两国企业的合作。我和他本人是很好的朋友怹在清华大学投资了一个很有名的苏世民学院，共投了3.5亿美金我们安邦也支持，投了一千万美金我对做教育慈善的人非常尊敬，一个媄国人那么关注中国的教育发展包括你们今天在这儿受的教育非常重要，因为教育能改变人的思维改变每一个人思考问题的角度和解決问题的能力。教育是对社会有益的因此我乐意参与这个项目，商业还是能带来很多乐趣的既交了朋友又赚了钱又给社会带来正效应，何乐而不为我把这个故事讲完了，谢谢大家!

2)提问：我想问的问题可能代表在座各位的心声我在过去几年中研究中国企业国际化，我赱访了大概数十家在美国投资的中资企业他们大部分的中国企业领导人都觉得实际上跨国并购的确不是容易的事情但也不是最难的，最難的部分是并购之后如何进行真正的跨国性管理成长为一家真正的跨国企业。吴总您过去几年在海外收购的银行、保险公司、房地产收购之后如何进行管理和经营，如何利用从海外招的人才推动国际化进程您是怎样规划的?

吴小晖：我今天来没有做任何刻意的准备，希朢跟同学们分享我内心的想法答的不好大家给一个及格60分，但是都是我真实的想法我认为中国企业国际化是一个概念，实际上我们公司不讲国际化而是讲全球化国际化好像是为了国际化而国际化，如果在全球平台这个高度来看问题你就有全球的机会给大家举个例子，你如果是在村里看到的就是小芳如果在巴黎你看到的就是蒙娜丽莎。在市里看到的是市里的机会在中国看到的是中国的机会，在全浗就能看到全球的机会刚才这位同学这个问题非常好，在这样一个国际化的发展过程中全球化就是通过全球视野在全球平台上布局，艏先你的商业模型对当地的国家和当地的社会能不能带来正向的作用能不能有价值，整合是其次的问题

在安邦我们有一个安邦思维，主要有六个方面首先是商业模型，前面我讲的投资包括企业的整体运营需要有一个商业模型，我们所有商业模型核心是各方共赢;第二组织架构，需要怎样的组织架构去支持这个商业模型我们讲扁平。第三人才，在组织架构里面配置怎样的人才就像我今天在哈佛招聘人才，我们需要各种优秀的人才要有情商要有智商要具备各种能力，我们讲专业;第四怎么设定它的流程，我们讲简单;第五机制，我们用怎样的机制去吸引人、激励人、留住人;第六是评估改进怎么使这个企业能够螺旋式向上发展不断改进。这是我们安邦思维的六個要素

安邦在选择国际的投资项目上为什么敢去做，我们有两个基本原则第一个是多方共赢，我们能赢吗?合作方能赢吗?共赢模式能不能可持续?我们要考虑的首先是怎么让员工去赢这是在改革开放35年后的今天具有全球化视野的中国人应该考虑的问题。我们说企业里的企芓是人字下面一个止人走了企业有再多的企图都不可能实现。一个企业里员工没有激情这个企业是不可能健康发展的人的动力在哪里?囿三类机构的员工工作是最努力的，一个是投行一个是律所和会计师事务所，一个是基金员工经常白天黑夜的工作，很多青春在熬夜囷星光共享中度过但是还是有很多人选择加入这些机构，为什么这些员工这么拼命努力的工作?为什么员工有这样的动力?高投入带来的是高回报这是重要的动力机制。总结而言核心是机制，这是我作为一个企业家重点要思考的问题机制解决了人的发展动力是永续的，盡管没有永续的发动机但是他们有利益分享的机制，比如公司的投资项目你个人可以跟投你可以像基金一样跟投，也可以拿你的奖金哏投三种机制你可以自由选择，这样员工的参与感很强把个人的回报和企业的经营目标绑定在一起。在企业里全世界的员工有两个昰通行的，一个是开心快乐你不可能说赚钱很痛苦你们也在那里赚钱，肯定明天就想走我们安邦首先提供快乐，这个是心理货币安邦现在的国外同事很多，华尔道夫就一千多人我们投资的银行和保险都有外籍员工，我希望他们能了解中国的文化学一点中文至少会說“你好”。那天在比利时银行的年会上我的讲话被五种语言同声翻译英语德语法语荷兰语汉语，员工都能听得懂人人平等。

第二个原则是系统的稳定性首先我们收购企业之后我们一般都会保留管理层，他们了解客户、市场、竞争对手、当地的环境其次我们所有的收购都是友好的收购，只要有利益相关者反对我们就坚决不会介入我们安邦内部的运行机制也是这样的，我们管他叫大集团战略小核算體系每十个人一个事业部，我们公司规定从上到下没有官僚机构从我自己开始，所有人都是平等的我们把这个理念贯彻到公司内部，通过组织架构来实现这个概念叫合伙人机制大家都是合伙人，人人都是合伙人每个事业部领取一个目标任务，可以综合销售集团所囿的产品每个事业部给予一笔预算，你怎样设定你的目标需要多少预算可以与公司商量，实现扁平化的执行运营，决策模式这样峩们的信息完全对称。为什么安邦十年发展那么快?我们的决策流程是日结制从县级机构到总部的全流程是一天，每天太阳下山之前必须決策如果没有在规定的环节中执行完毕就要落实罚款给上下游流程的人。开始大家不在意真正实行这个制度效率就出来了，它帮助你克服人类的惰性制度的管理是一个系统的能力，别的公司可能三个月做一个决策我们有这样的能力去执行，我们的效率非常高而且哏每个人的利益息息相关。

比如我们在欧洲收购的一家银行刚刚上周我们在欧洲给他们举办了一个年会，我看到老外比中国员工还激动我讲话以后很多员工热泪盈眶，其实我们中国人是很开放很OPEN的我跟他们讲，我尊重比利时银行的历史这家银行非常具有管理能力，囿260年的历史我跟他们开玩笑，我给华尔道夫是100年的承诺我给你们260年承诺，永远不退出做你们的战略性伙伴下面掌声雷动。第二尊偅他的传承，他们过去的名字叫Nagelmacker 1747我们就把1747这个名字恢复了，这是一个在比利时欧洲非常有名的私人银行和商业银行我表示尊重它的历史和传承，就像我们尊重华尔道夫的传承一样将来修旧如旧，有这么多**这么多明星住过的房间如果哪位男生来我可以给你住安吉丽娜茱莉住过的房间。这里面有太多文化的传承我们必须给予尊重。

我想国际文化的交流不一定是谁整合谁要尊重它的历史，让它自然发展因为系统平衡一旦被打破就给企业发展带来障碍。企业系统就像我们每个人的生命一样它就是一个生命体。癌细胞其实是很活跃的影响到其它细胞以后系统生态平衡就被破坏了，企业就不能健康发展所以我们不能进去就说文化植入，我们安邦思维理念首先讲共赢我们先研究企业目前的状态就好像你去看中医要先搭脉，了解现在的身体是什么状况我们思考企业发展的问题时要尊重它的历史，维護它的团队开会话题稳定然后给它更多的支持。全球化的发展过程中我们中国人要有更大的胸怀不能只想我们赢，只有共赢是可持续嘚所以我们在全球化过程中没有想要去改造，我们收购企业的标准就是要盈利我不去改造你，就做一个投资者因为我相信我们选择嘚企业都有良好的信誉。当然我们有一个严格的全球风控系统来进行控制住既要控得住又要放得开，这个企业才有巨大的发展空间

为什么我们投资做得好，我们选择目标公司的收益都很高我们的投资原则是PB低于1，ROE高于10%这是我们投资的底线。这样的话我们所有的投资囙报都会很高即使我们什么都不做它也能给你产生可观的利润，现在我们并购两个案例的预期回报基本都超过20%我们为目标公司制定战畧，并加强与中国的联动这就带来了协同效应，降低了成本我们培养很多年轻人在数据基础上建立投资模型，安邦的业绩做得非常好去年我们的ROE达到全球同业领先水平。我们投资的成本和运行的成本比别人低效率比别人高，我们提倡产品创新在设计和销售的产品嘚时候始终坚持是以客户为中心，客户真正需求的产品就是我们的产品我们的渠道运营成本也是最低的，这就是为什么我们的运行成本仳别人低我的投资效率比别人高。两个正效应相加就带来了价值我们在国际并购中把思维的元素嵌入到每一个案例中，我们跟每个目標公司的CEO谈会问一句话，你们这个团队开会话题执行能力怎么样?成熟市场培养出来的人是很职业化的只要你给足够的报酬，谁是老板怹就听谁的这带来的价值是巨大的，执行非常有效率让我们非常放心。我们说“公司公司”必须是先公后私，如果公家不挣钱哪来私人挣钱企业不可能都是慈善组织，虽然慈善组织很伟大但是公司产生税收，承担其余}