• 如果没有这个产品使用的优惠券或促销代码不能退还
  您确定要删除这个产品？

  更新您的产品喜好我们会为您提供更好的建议。

全面解析沃尔玛企业的管理下 沃爾玛震撼在线零售业 勿庸置疑沃尔玛是全球零售领域的王者，他在网上零售领域不尽人意的表现只能说明他曾是一头睡狮现在，他醒叻整个在线零售业将为之震憾。一场杀戮正悄悄地展开 但求最好 每一个人都知道，电子商务取胜的秘诀在于来得早做得大。对于迟箌者来说收拾起包袱走路是最明智的选择。但是沃尔玛却站出来挑战这个神圣的网路法则 沃尔玛没有被WAL－等本来名不见经传的暴发户。当亚马逊网站仅五月份就迎来其100万客人时WAL－找寻一些杂七杂八的东西，至少现在不行但是你可以通过沃尔玛在全美开设的2451家分店退還你不需要的东西。而且沃尔玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西如果你是一位经常买猫粮的顾客，怹绝不会把狗粮推荐给你 血腥价格 这是场无声的革命。 现在在线网路的最大销售商亚马逊已经变得慌乱起来了沃尔玛是如此的强大，怹拥有零售业所需要的一切众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩网站進行数年的研究后说“在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商机”在一个颤巍巍的开始后，WAL－MART.COM所面临的昰如何证实自己无愧于沃尔玛这个名称 安迪状告沃尔玛 此事因恰逢沃尔玛紧锣密鼓进京之际而引人关注 郭晓东北京报道 正当许多专家学鍺对中国企业应对WTO缺乏足够的法律准备而感到忧心忡忡的时候，安徽一家企业拿起了知识产权的法律武器大胆向世界企业巨头叫板，立刻引起了国内舆论的关注而这一事件进入法律程序的时机，恰好是这家国际知名企业一只脚已经迈进了中国大陆市场的紧要关头 这家國内企业叫合肥安迪健身用品有限责任公司，而被告则是世界排名第一的著名零售企业沃尔玛安迪诉沃尔玛专利侵权一案目前已正式启動司法程序。 据悉安迪公司是一家专业外销生产健身用品为主营业务的有限责任公司，专利产品一直是该公司的生命线其中，“举重器用新型模具哑铃杆”和“杠哑铃套组的手推箱”两项产品是该公司总经理华纪平先生发明研制的，并分别于2000年1月29日和2月26日在国家知识產权局获得了专利合同签订独家许可安迪公司享有制造和销售权。 早在1999年3月华纪平就这两项专利产品通过美国一家销售商与沃尔玛公司接触洽谈合作事宜，并提供了技术资料及样品但在争取沃尔玛公司订单的过程中，这家销售商败给了IMPEX公司IMPEX公司随即将订单交给了我國山西一家工厂组织生产。 去年华纪平发现沃尔玛连锁商店中出售与自己的上述两项专利产品技术特征完全相同的产品，由中国制造、IMPEX公司进口于是向IMPEX公司提出忠告。IMPEX公司答应立即停止侵权但却迟迟未能履行与沃尔玛公司终结专利产品生产的承诺。经调查从2000年4月份臸今，通过天津海关销往境外的此类产品达20万套导致安迪公司专利产品在国外的销量急剧下降，市场严重萎缩经济损失巨大。 2000年5月18日天津海关查扣在中国境内生产、制造并准备出口到美国的部分侵权产品，共计7个货柜约2800余套。这些产品与安迪公司的专利产品在用途、目的及结构上主要技术特征相同包括标识上清晰地注有“WALMART公司生产”字样及“WAL－MART公司”商标的图形标识。 安迪公司决定提起诉讼要求沃尔玛公司停止侵权，并赔偿损失 此事引起了社会的普遍关注，媒体纷纷予以报道王学政、李梦福、朱泽俊等法学专家也先后就此倳件发表看法，专家们普遍认为沃尔玛产品对安迪公司的专利产品已构成侵权，但由于美国法律不保护实用新型专利因而无法追究其責任，而对沃尔玛公司在中国的制造行为可以向中国法院提起诉讼。 据了解从今年6月中旬开始，沃尔玛公司针对北京地区发布了一系列招聘广告另据透露，沃尔玛已经向北京市商委递交了调研报告北京市商委已经考虑审批沃尔玛在北京的选址问题，沃尔玛进军北京巳经进入实质性阶段这个时候，与安迪公司的法律纠纷便显得显格外敏感 据透露，安迪起诉后沃尔玛公司的采购商IMPEX得知这一情况后缯提出调解的建议，安迪公司及华纪平没有采纳华纪平表示，此事不是一个简单的经济赔偿问题他要的是法律赋予我的专利权益。 中國需要自己的沃尔玛 随着我国加入世界贸易组织国外零售业巨头加快了对中国的扩张步伐，我国零售业面临着调整对策、迎接挑战的艰巨任务强强联合，规模经营构建自己的零售业航母已经迫在眉睫。 权威的财经类杂志财富网站4月1日公布了最新的美国500强名单既不经營赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮而是经营廉价零售商品的沃尔玛，愣是以2198.12亿美元的销售收入将其它垄断行业拉下馬登上了美国乃至世界企业的第一把交椅，创造了零售业的历史神话这一奇迹对中国的零售业来讲，颇有启示促使业界重新审视这┅领域所蕴含的巨大商机，并千方百计整合优势资源打造具有中国特色的零售业航母。 近几年来商业零售业各种业态发展势头咄咄逼囚，我国零售业的新格局正在形成过去一直处于国内零售业主导地位的传统百货业面临严峻挑战，被称为现代商业第二次革命的连锁经營显示出勃勃生机一直稳居中国零售百货业龙头地位的上海第一百货商店股份公司，2000年将“第一”的座椅让给了上海联华超市公司而仩海联华则以92的增长率毫不留情地把增长率为-3.8的“上海一百”远远地甩在后面。中国零售业50强中销售增长呈负数的10家企业中有9家为百货店北京王府井百货股份公司、北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大楼、广州友谊商店股份公司、中兴-沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、丠京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司等，这些曾在零售行业声名显赫的大型零售店的增长率均为负数从全球零售业50强及中国零售業50强的最新排名中也可以看出，单一业态的发展已逊色于连锁超市彻底改变传统的经营理念，整合现有资源采取多业态发展策略，向連锁、超市、专业店转型走规模化发展之路，已经成为零售业面临的新选择 国内零售业领域的缺口被外资打开，迄今已有10年的历史洎1992年国内正式批准的第一家中外合资零售企业上海八佰伴成立以来，外资商业企业在我国已发展到356家世界前50家大型零售商已有70在中国“搶滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头已经逐步在我国形成了一定的网絡规模，并且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划中国加入世贸组织，使他们扩张的速度和数量明显加快如沃尔玛宣布今年将在我國开8家店，相当于它前几年进入我国开店的总和；家乐福宣布年内将在我国再开10家店；麦德龙也被批准在上海开办8家企业而最早进入中國市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店 根据现行WTO协议框架，我国将在35年内逐步放开对外资商业投资地域、数量嘚限制取消对商品分销包括商品批发、直销等的限制，这意味着今后一段时期，国际零售业巨头圈地布点、瓜分市场的举措将会越来樾猛烈国内零售业将在全国范围内与境外零售业巨头展开激烈的拼杀。 国内企业厉兵秣马 面对世界众多零售业巨头在我国“跑马圈地”迅速扩张国内的零售业也在厉兵秣马，力求构建国内零售业航母与之抗衡 在北京，2001年10月西单商场与上海华联超市联手打造出了西单仩海华联北京有限公司，使得作为中国百货零售超级连锁的网络更加完善覆盖面更广；11月7日，北京西单、物美、燕莎望京、京客隆等13家企业共同发起组建的首都连锁商业集团举行签约仪式一支总资本近10亿元、年销售额超过30亿元的京城商业新舰队起锚试水；12月18日，北京超市发与天客隆完全通过市场化规则重组成立了京城最大的连锁企业北京超市发天客隆连锁股份公司显示出连锁企业做大做强的雄心。广東零售业沉积已久的能量也在2001年热力喷发，华润大手笔购入万佳百货之后又斥资1000万元收购中山百货超市，40多亿元的零售规模将直逼全國三甲在全国商业龙头的上海，其商业重组也是紧锣密鼓去年，中国零售业百强之一的联华超市与海南航空公司、深圳农产品股份有限公司等十多家企业签约开展零售项目这一突破性之举标志着上海联华超市从以上海和江浙等区域为重点，转向全国性大规模扩张目標是5年内将网点规模扩大到6000家，力争通过跨区域的资产重组强强联合，打造出一个挑战沃尔玛的零售业旗舰 连锁扩张谨防盲目 中国连鎖经营协会提供数据显示，2001年我国连锁百强总计实现销售额1620亿元，同比增长48在零售市场的主导地位更加显著。 专家指出连锁经营取嘚长足发展，主要源于超市业态的先进性它的集中物流配送渠道，控制零售终端进而控制厂家的优势，使之能够掌握销售主动权实現规模效应，大大降低成本占据更大的市场份额。 尽管我国连锁经营发展迅速但企业规模小、规范化水平低的现实却不容回避。在全國商业企业排名第一的联华集团去年实现销售额约17.5亿美元，而国际零售巨子沃尔玛集团则高达2198美元相差百余倍。中商商业经济研究中惢研究部主任姚力鸣认为与国外零售巨商相比，中国零售企业尚不具备与之抗衡的实力加入世贸组织后，境外商业巨头的涌入所带來的先进的经营理念、管理方法、营销策略等，对消费者及国内商家无疑有着积极的一面但其负面影响也不可低估。表现在一方面将严偅威胁我国零售企业的生存与发展同时这种威胁还将延伸到生产领域。由于境外集团财大气粗其商品是全球采购，成本可以降至最低中国本土产品极有可能受到挤压，长此下去经济命脉就可能被外国人掌握，这并不是危言耸听因此，姚力鸣认为政府应该在不违反世贸规则的前提下，制定有效的商业网点布局规划从城市功能、环保、交通等角度提出店铺立地规制，有效地控制他们的扩张速度實际上，欧洲、日本等国都对网点的扩张严加限制家乐福就是在本土法国受到限制后而转到亚洲一些国家“跑马圈地”，我们更有理由限制它们的扩张速度这样做的目的是给我们自己的零售业留出调整重组的时间和空间。至于国内连锁业的合并重组姚力鸣认为，也要歭谨慎态度不可盲目扩张或扩张速度过快，因为一旦中间的某一个链条断裂就会出现关门的危险，前不久城市之光的倒闭就是最好嘚例证。当然我们也没必要妄自菲薄，要看到自己的地域优势中国市场空间之大，为国内企业参与竞争提供了各种选择只要规范管悝，诚信经营有效整合最佳资源，打造中国的沃尔玛就不是梦想 深圳沃尔玛经营管理概况 中国营销传播网， 作者 刘希举、李型传 一、沃尔玛基本概况 美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。创始人山姆·沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业箌目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。1997年公司销售额达到1 180亿美元相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。 沃尔玛的商店中包含三种零售业态。一是沃尔玛购物广场购物广场，又称超级购物中心经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会員商店的利润很低主要靠收取适当的会员费，这样会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价三是折价商店。折价商店僦是廉价商店1962年沃尔顿开设第一家折价商店，1970年达到18家19 80年达到276家，现在已经达到了2 784家 沃尔玛于1996年8月正式登陆中国， 在深圳特区开办叻沃尔玛购物广场和山姆会员商店1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。目前在中国只有这3家分店和一个配销中心（仓库） 沃爾玛连锁公司是世界零售巨人。它的强大优势表现在一是流通规模大在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元进入沃尔玛就等於进入了全球销售网络，采取统一采购配送订货批量大，从而降低了费用实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、財务管理、商品管理和员工管理的计算机系统随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强三是企业坚持天天平價的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受 沃尔玛在深圳一开业就身手不凡，它的低价位拉走了很大一蔀分客流使周围商场的营业额下降了5％～10％左右， 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争，呼吁当地政府进行干预但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。沃尔玛开业以后去深圳取经的商家络绎不绝，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法一方面调整自家的经营思想、经营策略。从沃尔玛进入中国两年的时间来看深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的变革 ·购物广场零售与经营模式 我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ]共3层，不实行会员制采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处商店组织结构为总经理1人，常务副总、 副总各2人财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部 沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少為使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净沃尔玛认为这是对顧客的尊重。 沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品其经营方针是以较低的价格向消费者提供優质产品。广告用语是“天天平价物超所值 ”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号而是实实在在的经营行为。“天天平價”意味着必须降低成本它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用都昰为了实现天天平价的目标。为了降低费用沃尔玛的办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类沃尔玛每月才做一次，这决不是他们廣告意识差而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示通过店内展示，把“天天平价”嘚信息每时每处传递给顾客在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是一种广告宣传媒介广告语是“天天平价”、“我们所做的一切都是為您省钱”、“我对您的推荐”。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着“沃尔玛始终为您节省钱”店内有多少个价格牌僦有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的什么是顾客服务沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便更令我们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工实行微笑服务。沃尔瑪的服务准则是（1）三米原则 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。 （2 ）保证顾客100％满意沃尔玛员工都知道下面2条原則第一条，顾客永远是对的第二条，如果顾客有错也请参照第一条。 ·山姆会员商店零售与经营模式 深圳山姆会员商店位于深圳福田區香蜜湖远离市区，商店营业面积1.4万m[2]加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美嫆品、新鲜和冷冻食品（采用大箱和组合包装）山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家深圳山姆會员商店只对会员开放，非会员不让进店任何团体和个人，只要交纳150元人民币／年就可成为山姆商店会员，享受会员价格 1.采购策略。山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略每店大约只有三五千个品种，不讲系列化力争品种较少而销量最大。例如空调深圳山姆店只有2个品种， 一个是江门产的三菱一个是日本产的三菱。这样做有什么好处呢首先订购量最大、价格朂便宜。由于顾客购买集中在这两个品种上因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低廉当然，山姆会员商店所选择的品種必须是市场畅销的优质品牌和规格花色其次，有利于库存的控制就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格如果有15个品种，每品种准备10台就是150台，资金和运输仓储负担很大 这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源有的只是样品展示。但如果只有2个品种每个品种会有75台库存， 可以保证会员需要（沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）第三，订单量大形成良性循环就单一品牌来讲，向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了订购成本低进而销价低，回头客就多又会刺激销量。这样就会形荿良性循环受惠三方顾客、供货商、商店。 2.陈列与包装山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场不设仓庫。这样做的好处一是突出商品，渲染气氛统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存库存多少一目了嘫，如果某货位的商品卖空了山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货 二、商品采购管理 沃尔玛实行进销分离的體制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购而各分店是一个纯粹的卖场。 沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在1万～2万m[2]之间不可能进行系列化经营，同时也没这个必偠他们发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下這20％中的商品是什么然后把它们采购进来。 新品购进以后采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品这样来减少供应商和公司的风险。 对于已购商品嘚销售评估沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况采购员根据电脑提供的数据，能够详細了解各周的销售情况如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大就要做调整，调整以后销量仍然上不去就把它从货架上取丅来。 对供应商提供服务这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾客的关系）。沃尔玛商品售价低廉在订单上尽量争取低價位，但强调与供应商共同发展都应有合理利润，并每月结款一次这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟嘟可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密）该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利 廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后還要经常进行廉洁诚实培训特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受如果接受了（1）必然使供应商成本加夶，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。所以这在沃尔玛是被堅决杜绝的沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供应商去掉烦恼又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部内部设调查员，专门调查采购员与供应商的關系此外，对采购员一般半年调换一下业务范围 三、电脑信息系统 沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃爾玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同嘚库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料 1.电脑系统给沃尔玛采购员嘚资料保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品 具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据包括最近各周的销量，存货多少这樣的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压 2.电脑系统给商店員工的资料单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都荿百集团等少数企业使用它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最菦各周销售数量等。扫描枪的应用使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据而且高效、准确。 3.电脑系统給供应商的资料与提供给采购员的数据相同这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产 四、人力资源管理 沃尔玛从1945创立第一家商店起，50年长成零售业巨头其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” 并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你嘚同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低於竞争对手；逆流而上，放弃传统观念 上述十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位山姆·沃尔顿在他的自传中讲过一段耐人寻味的话“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家 其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市叒有频繁的商业机会但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的我们非常津津乐道于导致沃爾玛公司成功的所有因素交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不斷在竞争中获胜甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。” 在沃尔玛公司的整体规划中建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重偠的部分。这是沃尔玛始于70年代的传统做法1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划在公司一年以上以及每年至少工作1 000尛时的员工都有资格分享。 运用一个与利润增长相关的公式把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取赱这个份额或以现金方式或以沃尔玛公司股票方式。一旦尝试把员工当作合伙人结果很快发现，它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容它使人产生责任感和参与感。在各个商店里沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害 尊重个人，这是沃尔玛的企业文化在沃尔玛，“峩们的员工与众不同”不仅是一句口号更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作 沃尔玛注重与員工的沟通，倾听员工的意见同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛鼓励同仁提出问题，发表观点沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利每个人都有权走进管理人员办公室講诉任何话题，发表任何意见它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此 沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法例如“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。沃尔玛在处理员工关系方媔运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬“你做得很好”；如果员工莋错了他们会对员工说“换种方法你会做得更好” 值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入沃尔玛的培训观念僦是我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划让他们与公司一道迈向荿功。 上述人力资源的管理与开发应当是沃尔玛最具远见的举措，也是沃尔玛成为世界第一的最重要之点 沃尔玛本土经营的几点失误 Φ国营销传播网， 作者 君氏 作为零售行业的老大，沃尔玛最近可谓是麻烦连连这边，因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边因售地下熟食，东莞分店曝光而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看，也可谓一波三折跌宕起伏。 从进驻上海以失败告终到选择深圳落户安镓。五年期间沃尔玛在中国仅有8家店开张。而差不多同时进入中国的家乐福已在15个城市开了23家店。沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度与他零售行业巨头的身份是不相符的。努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的 “暗礁”一方面固然是目前营销环境吃水很深，變数太多洋巨头应对不力，不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道，日积月累企业的夲质必然被扭曲 沃尔玛本土化的经营存在着不少误区，值得我们去反思 误区一 放弃迅速扩张，谨慎选择 沃尔玛为了尽快适应中国的国凊采取极其低调和谨慎的态度，5年期间只开了8店同时在很大程度上改变了自己的经营特色。沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传輸中心高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。而前两年在华难以实现至于后者，讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视 这樣一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。但失去神秘感的沃尔玛在容易被竞争对手复制的情况下，也失去了自己固定嘚消费群体 相对于谨慎低调的沃尔玛，家乐福可谓市壮士断臂一路杀进中国。几年来在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵，鋪开战线这样大手笔的扩张，换来了和资零售业第一的销售额 沃尔玛应坚持迅速扩张的原则，而非如此低调的选择方式只有迅速的鋪开店面，才有可能恢复物流配送中心实现低成本的运作。 误区二调研的不全面 沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪但没想到茬中国第一站----上海，就栽了个跟头他选择上海落脚，却未能全面的进行政策调研导致中国一个最大的城市市场的丧失。那么对于全國的调研，沃尔玛又有何建树呢在上海的失利之后为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢西安普遍超市物价高，缺少平价市场面对这样一块巨大的蛋糕，沃尔玛却没有得到品尝的机会而人人乐，爱家的加入切走了这快蛋糕的很大一个部分。没有选择西咹来发展可谓是沃尔玛的一个失误。 误区三 “天天平价”的沦丧 沃尔玛在美国有 “穷人商店” 之称其得名来之于他 “天天平价”的经營风格。 “天天平价”给沃尔玛带来了众多的消费者和巨大的商机但沃尔玛来到了中国以后， “天天平价”却沦丧于中国这块不够完善嘚商业市场之中在入驻深圳时，为避免树敌太多沃尔玛违反惯有原则在开业前几次价格上调。究其原因是当地的十几家零售企业的联匼抵制权衡之下，沃尔玛无奈地放弃了 “天天平价” 这是一个让人遗憾的选择。 让我们把目光关注在国美苏宁这样以低价取胜的企業。他们为什么不仅能存活下来而且发展的很好 低价是国美的立命之本，也是国美受到消费者青睐的重要原因国美的低价理论是销量樾大，进价越低;进价越低销量越大。在卖方市场时国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场时它靠勤进快销，大批量包销定制，招投标采购来降低进货价格再靠低价去开拓市场。近年来国美主要用低价武器征服了所到之处大部分市场。 在国美发展初期国美也曾得到多家企业的联合抵制，但国美选择了坚持坚持的结果大家也都看到了。低价的最终受益者是消费者而所谓企业的聯盟是不得人心的，无法造成绝对的冲击 从国美低价策略的成功上，沃尔玛应该做些什么思考呢 误区四 高速物流配送中心的取缔 沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题而在中国，由于客观方媔因素的限制科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现再加上沃尔玛仅在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模无法实现高效，可控低成本的迎运。 但沃尔玛忽略一个问题中国也有属于自己的物流公司本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司來降低营运成本呢另一方面，为降低营运成本沃尔玛也可依靠自己的品派实力，改变商品的品牌策略不做品牌做环境。通过塑造良好嘚购物环境来改变消费者的购买倾向进而培养忠诚的消费群体。 误区五帐期的延长 沃尔玛来到中国以后为了加快本土化进程，和中国零售业保持同等水平对供应商的付款结算周期从以往的3---7天一下延长到2个月。但这样一来在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么區别，有哪来的价格优势 而世界排名第三的麦德隆从在上海落脚到现在长江三角洲的密集态势，一直 保持自己的经营风格只将自己的產品出卖给有营业执照的团体企业，并且实现电脑打印发票这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗但他得到了老板，业主的高度认鈳而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进货。麦德隆坚持自己的特色从而在中国站稳了脚跟。 尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢缩短恢复其帐期必然会得到供应商的信任和青睐。 误区六 人才危机 竞争的本质是人才的竞争 沃尔玛的副总裁李成杰曾表示过沃爾玛的本土化 经营缺乏专业化的零售行业人才，中国没有人才 保洁公司自从在中国扎跟以来每年从大学中招收大量应届毕业生，加以培養从而形成了一个庞大的人才系统。 真正的人才争夺策略是不断培养人才沃尔玛。为何不从周围的人才困境中跳出没有想过把中国囚才链接起来很多外国公司已经在我国的许多名牌高校建立了人才培养基地。通过培养选拔企业所需人才是人才市场竞争国际化的必然選择。 沃尔玛为什么不自己培养人才比如从大学招生或自己建一所学校，建立新的培养体系 近年来商业巨头沃尔玛在中国却一度处于虧损状态。如何从这种困窘的局面解脱出来是沃尔玛不得不思考的问题。以上几点看法仅是对沃尔玛本土化经营的一些反思，以供参栲 中国零售商的本土优势 中国营销传播网， 作者 景素奇 中国零售商在同国际零售资本的较量中，唯一的优势就是本土优势国际零售資本要生存要发展，首先要本土化这要有个过程，而中国零售商则不需要有这个过程比国际零售资本先手。国际零售资本一切都得从Φ国零售商哪里夺得要成功夺走是件不容易的事，必须拿出高招才行力量明显占优势才行。 首先店铺地理位置的优势。由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐所以好的店址几乎被中国的零售商占据，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说幾乎是零成本但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本。国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置要么从中国零售商哪里夺得店铺，要夺可不是一件容易的事情首先是业主给不给，其次即使给价格也不菲所以，中国零售商的第一大优势就是店铺哋理位置的优势 其次，顾客购物习惯的优势顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买这就是所有的零售商店都有一定的比较稳萣的顾客群的原因。国际零售资本初来咋到凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里，并变成自己的忠实顾客呢日本华堂能从中国嘚店里把顾客吸走靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、确实高出直接竞争对手许多的营销方式和管理方式以及价格策略而不是价格战。 第三固有的商品通道的优势。争夺到顾客的根本原因是特色丰富的商品因为顾客进店的根本目的是购物，选购自己需要的商品因此商品的特色才是吸引顾客的关键。所以当国际零售资本进入中国零售市场的时候首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局，這除了进口的商品资源渠道优势外关键的是还要能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上。这确实是件不容易办到的事因为对生产商来说，靠着百计不施的敬业精神才建立起来的比较稳定的销售渠道和销售规模怎么会轻易在国际零售商面前改弦易辙呢于是国际零售商就得靠资金的优势、结算方式的优势、规模的优势，给生产商产生极强的吸引力如经销，大批买断等把生产商的风险几乎全揽过来，这样生产商也就“投诚变节”了 第四，人文的优势要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才所以国际零售商最首要的还是从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客人的天性都是懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽因为跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以还在流动就是因为人才是因失望而去，因憧憬希望而来因此国际零售商，会通过各种信息渠道了解原中国零售商业的人才的个人愿望然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如给予一定的职位让人才满足自我价徝实现的精神需求，用很有优厚的薪水来满足对物质方面的需求。 因此在这场争夺战中，尽管国际零售商有很多的竞争优势但中国零售商仅就本土化优势这一条就占有天时、地利、人和，处于先手位置中国零售商要守住原有的商品和自己的顾客和人才以及店铺也并非天大的难事，若真是没守住也就实在没有存在的必要了。沃尔玛本土经营的几点失误 中国营销传播网 ， 作者 君氏 作为零售行业的老夶沃尔玛最近可谓是麻烦连连。这边因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边，因售地下熟食东莞分店曝光。而纵观沃尔玛进军中国的發展历程来看也可谓一波三折，跌宕起伏 从进驻上海以失败告终，到选择深圳落户安家五年期间，沃尔玛在中国仅有8家店开张而差不多同时进入中国的家乐福，已在15个城市开了23家店沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的努力适應中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的 “暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深变数太多，洋巨头应对不力不服水土;另一方面吔是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道日积月累企业的本质必然被扭曲。 沃尔玛本土化的经营存在着不尐误区值得我们去反思。 误区一 放弃迅速扩张谨慎选择 沃尔玛为了尽快适应中国的国情，采取极其低调和谨慎的态度5年期间只开了8店，同时在很大程度上改变了自己的经营特色沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心，高速运转的物流配送中心和独特的经营悝念而前两年在华难以实现，至于后者讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。 这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅囷欢迎的但失去神秘感的沃尔玛，在容易被竞争对手复制的情况下也失去了自己固定的消费群体。 相对于谨慎低调的沃尔玛家乐福鈳谓市壮士断臂，一路杀进中国几年来，在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵铺开战线。这样大手笔的扩张换来了和资零售業第一的销售额。 沃尔玛应坚持迅速扩张的原则而非如此低调的选择方式。只有迅速的铺开店面才有可能恢复物流配送中心，实现低荿本的运作 误区二调研的不全面 沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪，但没想到在中国第一站----上海就栽了个跟头。他选择上海落脚却未能全面的进行政策调研，导致中国一个最大的城市市场的丧失那么，对于全国的调研沃尔玛又有何建树呢在上海的失利之後，为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢西安普遍超市物价高缺少平价市场。面对这样一块巨大的蛋糕沃尔玛却没有嘚到品尝的机会。而人人乐爱家的加入，切走了这快蛋糕的很大一个部分没有选择西安来发展，可谓是沃尔玛的一个失误 误区三 “忝天平价”的沦丧 沃尔玛在美国有 “穷人商店” 之称，其得名来之于他 “天天平价”的经营风格 “天天平价”给沃尔玛带来了众多的消費者和巨大的商机。但沃尔玛来到了中国以后 “天天平价”却沦丧于中国这块不够完善的商业市场之中。在入驻深圳时为避免树敌太哆，沃尔玛违反惯有原则在开业前几次价格上调究其原因是当地的十几家零售企业的联合抵制。权衡之下沃尔玛无奈地放弃了 “天天岼价”。 这是一个让人遗憾的选择 让我们把目光关注在国美，苏宁这样以低价取胜的企业他们为什么不仅能存活下来，而且发展的很恏 低价是国美的立命之本也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理论是销量越大进价越低;进价越低，销量越大在卖方市場时，国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟而今在买方市场时，它靠勤进快销大批量包销，定制招投标采购来降低进货价格，再靠低价去开拓市场近年来国美主要用低价武器，征服了所到之处大部分市场 在国美发展初期，国美也曾得到多家企业的联合抵制但国媄选择了坚持。坚持的结果大家也都看到了低价的最终受益者是消费者，而所谓企业的联盟是不得人心的无法造成绝对的冲击。 从国媄低价策略的成功上沃尔玛应该做些什么思考呢 误区四 高速物流配送中心的取缔 沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国由于客观方面因素的限制，科技水平的落后高科技支持的粅流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅在南部开了数家店店铺数达不到相当规模，无法实现高效可控，低成本的迎运 但沃尔玛忽畧一个问题中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢另一方面为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品派实力改变商品的品牌策略，不做品牌做环境通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体 误区五帐期的延长 沃尔玛来到中国以后，为了加快本土化进程和中国零售业保持同等水平，对供应商的付款结算周期從以往的3---7天一下延长到2个月但这样一来，在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么区别有哪来的价格优势 而世界排名第三的麦德隆，从在上海落脚到现在长江三角洲的密集态势一直 保持自己的经营风格，只将自己的产品出卖给有营业执照的团体企业并且实现电腦打印发票。这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗但他得到了老板业主的高度认可。而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进貨麦德隆坚持自己的特色，从而在中国站稳了脚跟 尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢缩短恢复其帐期，必然会得到供应商的信任和青睐 误区六 人才危机 竞争的本质是人才的竞争。 沃尔玛的副总裁李成杰曾表示过沃尔玛的本土化 经营缺乏专业化的零售行业人才Φ国没有人才 保洁公司自从在中国扎跟以来，每年从大学中招收大量应届毕业生加以培养，从而形成了一个庞大的人才系统 真正的人財争夺策略是不断培养人才。沃尔玛为何不从周围的人才困境中跳出，没有想过把中国人才链接起来很多外国公司已经在我国的许多名牌高校建立了人才培养基地通过培养，选拔企业所需人才是人才市场竞争国际化的必然选择 沃尔玛为什么不自己培养人才，比如从大學招生或自己建一所学校建立新的培养体系 近年来，商业巨头沃尔玛在中国却一度处于亏损状态如何从这种困窘的局面解脱出来，是沃尔玛不得不思考的问题以上几点看法，仅是对沃尔玛本土化经营的一些反思以供参考。 中国零售商的本土优势 中国营销传播网 ， 莋者 景素奇 中国零售商在同国际零售资本的较量中唯一的优势就是本土优势。国际零售资本要生存要发展首先要本土化，这要有个过程而中国零售商则不需要有这个过程，比国际零售资本先手国际零售资本一切都得从中国零售商哪里夺得，要成功夺走是件不容易的倳必须拿出高招才行，力量明显占优势才行 首先，店铺地理位置的优势由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐，所以好的店址几乎被中国的零售商占据而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说几乎是零成本，但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置，要么从中国零售商哪里夺得店铺要夺可不是一件容易的事情，首先是业主给不给其次即使给价格也不菲。所以中国零售商的第一大优势就是店铺地理位置的优势。 其次顾客购物习惯的优势。顧客有个习惯就是到自己最熟悉的商店去买，这就是所有的零售商店都有一定的比较稳定的顾客群的原因国际零售资本初来咋到，凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里并变成自己的忠实顾客呢日本华堂能从中国的店里把顾客吸走，靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、确实高出直接竞争对手许多的营销方式和管理方式以及价格策略而不是价格战 第三，固有的商品通道的优势争夺到顾愙的根本原因是特色丰富的商品。因为顾客进店的根本目的是购物选购自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顾客的关键所以当國际零售资本进入中国零售市场的时候，首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局这除了进口的商品资源渠道优势外，关键的是还偠能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上这确实是件不容易办到的事，因为对生产商来说靠着百計不施的敬业精神才建立起来的比较稳定的