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金百万创始人邓超口述：餐饮做大的秘密在于做平台!
作者：资讯中心 来源： 发布时间：日
在我们国家是一个典型的大行业、小企业，呈现出的是碎片的状态。可以看到，经营中餐的企业在世界上的地位是极其不匹配，我们中国是一个餐饮大国，但却并不是一个餐饮强国。在世界餐饮100强里面没有一个中国品牌，亚洲餐饮50强里面也只有6个中国品牌。
为什么会出现这样的一种状况?主要是因为中餐不容易复制，太复杂，中餐连锁发展中容易遭遇管理变形的瓶颈。每个店面临的情况都不一样，所以现在餐饮都在往小往微发展，因为这样的企业更容易管理复制，所以这样的模式受到现在很容易受到资本的追捧。
中餐为什么容易(管理)变形?因为中餐实际上可以被称之为制造服务业。餐饮并不是一个单纯的服务的行业，它也是前店后厂。首先它先要制造，然后才在前面服务。(当然)它生产跟制造是一体的，中餐(的模式)决定了它需要在很短的时间内处理大量的人流、物流、信息流。这对管理来讲是非常难的。
但这是不是说中餐是不可复制呢?其实以我做这么多年的餐饮经验来看，我觉得中餐只不过是不容易复制。那么中餐到底怎么进行复制呢?以我们金百万为例来谈一谈。
基于餐饮的这种特性(不易复制)，我们提出了我们的管理思想，那就是把复杂的事情简单化，简单化的事情数量化，数量化的事情模块化，模块化的事情专业化，这就是一个专业化生产的管理思维。举个例子，我们现在把(我们的)做菜已经分成了13道程序。一个鱼香肉丝，实际上是通过13道工序完成的，现在只是做最后一道烹饪的工序。我们把中餐现在120个热菜的品项分到每一个厨师，也就是说一个厨师只做5到10个单品。从单品来讲需要控制的非常少。从工序上，他又只做最后一道工序。这样对厨师他的技能要求就相对比较低了。基本上他只要有三年的翻炒经验就可以了，这就大大的降低了对厨师的依赖。
我们在所有过程当中全部按照这个思路，整个企业变成了一个矩阵式的组织架构。目前被分为9个中心和27个职能部门，每个职能部门只做自己非常专业的一件事。
举个例子，我们在餐厅里面能所看到的一切都叫视觉。我们称之为为视觉管理。而我们在组织架构上，就有一个部门专门做视觉管理，它就是这个视觉管理的标准制定者、执行者和完善者。这样相对于他这个部门来讲，他做的这个工作就相对简单。我们现在有33家直营店，每一家店的规模都是2千到3千平米的大店，所有跟视觉有关的都是由它来落地，执行。
这样通过这种方式就把餐饮管理中最重要的问题分到27条业务线，而每条业务线只做简单的一件事，这样大家可以很简单就能够理解了。我们会把所有复杂的管理问题分配到每个部门，然后这就变成一个简单的问题。而这些部门集合起来，就解决了一个管理问题。所以说我们在整个管理过程当中，是完完全全按照西方的类似肯德基、麦当劳的思维进行执行。
总的来说，我们通过这种管理方式，(主要)是27条业务线的支持，让每个门店保持一致性。所以从管理的效率和管理的一致性及发展速度来讲，我们企业目前还算做得不错。
我们为什么要这么做?因为我们现在(餐饮)产品最大的问题就是能人效应。也就是所谓强、强，店就好，这就让你这个企业不能摆脱人为因素。但是完全靠着门店店长和厨师长是不可能发展大的，因为随着竞争的激烈，(店长)他一个人不可能有能力对付现在的激烈竞争程度的。而我们一个店，后面其实有27个团队在支撑着，所以你想想，你一个人的能力怎么跟这个(有27个团队的)管理团队比?所以将来一定是发展不起来的，另外从老板自身来讲，你过多的依赖于个人也是发展不了的。很早之前我会发现我很怕一个人，我其实很怕我们的厨师长和店长，我天天求着他千万别跑了。后来我发现我这个角色很尴尬，所以说要真正发展，就一定是从管理模式上求发展。
我为什么这么讲?先给大家分析一下我们传统的餐饮模式。我们其实是从菜市场买菜进行加工，制作之后产生溢价，依靠产生中间的差价来实现利润。但是这个模式有一个最大的问题它受时间和空间的局限。餐饮其实一天只有两个时间段创造利润(现在变成一个半，中午人全去吃快餐了)。空间上，你再排队也只有这么多餐位。所以这个商业模式它是有天花板的。另外它还有一个特别大的发展瓶颈。因为传统商业理论来说随着营业额的增长，一定是伴随着你利润的增长，但餐饮不是。因为我们是一个劳动密集型产业，是依靠靠劳动来创造价值的。你每卖一块钱，都必须要同等比例的劳动量。再加上我国的餐饮行业竞争激烈。结果最后利润反而越来越低。
受限于上面的两点，中国的想做大依靠着这种传统的商业模式是不行的，所以一定要有商业模式的创新才行。你们看麦当劳，为什么发展起来了?因为它在50年代发明了连锁加盟的这个商业模式。慢慢现在它的盈利模式已经完完全全脱离了餐饮的盈利模式了，看他的财报你就会发现它的41%的利润来源于地产，是一个类地产公司。20%多的利润是上下游关系，是通过上游供应链来实现盈利的，实际上餐饮给它的贡献值不过20%多。
所以 如果你要要真正的想把餐饮做大，一定是拿餐饮当一个媒介和一个平台来创立一个新的商业模式。下面我以金百万为例来说说我们的商业模式。
大家眼中的金百万是一个餐饮公司，大家认识金百万都是从餐饮认识到我们的，但是我们实际上从2008年开始做转型。我们实际上现在的定位叫社区百姓的中央厨房。既然叫社区百姓的中央厨房，那它肯定就不能是一个只提供就餐的一个功能了。那我们提供了什么?我们提供的跟餐饮有关的一切服务。这是什么概念呢?我解释一下。
我们通过餐饮积累了近100万的会员。这些会员到我们的企业之后，他在就餐的过程当中成为我的会员。接着我把餐饮当平台，然后开发延伸产品和服务。假如某个人成为我的会员，之后，又因为他对我这个品牌的认可，就可能延伸成为我电商的会员，我的电商是一个生鲜类的垂直电商网站，专门卖跟餐饮有关的产品的，如肉、菜、蛋、禽，柴、米、油、盐、酱醋。茶，有一个商城全是卖这些的。当然这些东西我不卖，我只是建立一个渠道，搭这样一个平台，做一个渠道。
另外我还创立了一个品类叫准成品，准成品是什么?就是介乎于成品跟半成品之间的一个品类。它的要求是三分钟之内有锅有油你就能够做一个菜，那我们做这个目的是什么?主要改变现在老百姓的一种做饭的生活方式。以前原来做饭是怎么做?他需要从超市买原材料加工、炒，但现在越来越没有人做了。可是中国又有这种文化，就是一定要在家吃饭，这就是一个非常大的矛盾。于是我们研究了这个品类，叫准成品，我们几乎把所有的都给他做好了，到家按照我这个步骤一翻炒就行了。这个品类目前非常有竞争力，所以我们是一下子解决了顾客的口味问题，这个核心诉求。另外他们其实还有另外一个诉求就是价格问题。因为我们现在卖的准成品比他在超市里面买成品的价格还低(因为我们是自己的物流)，我们做完了之后直接送到顾客手里面。所有的商品最后一公里一定是最贵的，到了超市两毛钱的菜品卖两块，就是因为有流通费用。而我们现在是拿门店进行物流的配送，边际极低，我们配一单产品只给员工两块钱，只不过就是当一个奖金，而且他非常满足，因为他一下子可以送十份产品，一下子就是二十块钱，这样员工非常积极。这其实就是现在所谓的O2O的一个模式，就是拿餐饮当平台，最后当电商流的平台，最后要实现电商的利益最大化。
我们未来要在北京开90家 2千到3千的大店。我们要覆盖依靠每个店覆盖周围3公里的10万人。当我们做到90家店的时候，就可以把北京所有的社区全覆盖了。金百万到最后其实就不是一个餐饮企业，而是一个餐饮为平台的渠道了。
餐饮管理资料
职业经理人
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房山区城管街道无照餐饮举电话是，居民区楼下开餐饮，呛的人无法开窗
居民区楼下开餐饮，呛的人无法开窗。已经5个月了房山区城管街道无照餐饮举电话是
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出门在外也不愁　　一家人气餐厅的基本配置　　1、等位　　等位空间实际上侵占了餐厅的营业面积，一般而言餐厅会充分利用商场的环境以及过道解决问题。　　2、点菜　　通常采用下单机系统，这能够同时把单子分配给厨房和收银台两条线，之后厨房系统会进一步将单子上的每道菜分配给各个部门。　　3、菜单　　餐厅推出新品的速度非常快，为了减少菜单的更换成本，一些餐厅会采用餐牌展示的方法，或提供一次性勾选菜单。　　4、环境　　这种“看得见的厨房”最早起源于西餐厅，这样做除了让顾客从心理上免除对餐厅卫生的忧虑，它更高明的地方是把做菜变成一场“秀”。　　5、餐桌设置　　2至4人吃饭是最普遍的情况，因此餐厅乐意设置更多的4人桌，并且通常由两张2人桌拼凑而成，方便服务员在繁忙时段根据具体情况调整座位。　　6、厨师　　厨房人数与客人的比例达到1∶10，餐厅就能保证比较顺畅地运转。为了达到口味的标准化，行政总厨需要对每道菜把关。　　人气餐厅的销售秘密其实和H&M、Zara这些快时尚是一个道理，少量多款、平价，对于款式多样的追求胜于单品的质量。同时，餐饮排队的饥饿营销做得更加淋漓尽致。　　你能忍受排队吗？　　时髦的东西才会被追捧，从众心理常常会在吃饭排队这件事情上发挥得淋漓尽致。　　排队并不等于生意兴隆，但是生意兴隆的餐厅一定排长队。热门餐厅为了避免顾客由于等位太无聊而放弃，通常会绞尽脑汁想出一些法子让你在等位的时候忙起来。比如海底捞的飞行棋和指甲护理，辛香汇等位区的大屏幕影片、Wi-Fi上网功能以及充电服务，甚至到10月份，它们还会推出一款App，不仅可以直接在手机上点菜、下载优惠券，还能通过查询系统看到叫号情况。当然它们也会让你通过点餐机提前点餐或是直接通过订餐小秘书叫外卖。　　知道多一点：等位空间实际上侵占了餐厅的营业面积—也就是可以用来产生销售额和利润的吃饭的座位数。一般而言餐厅会充分利用商场的环境以及过道解决问题，一些餐厅也愿意提供短信提示告诉你叫号情况。不过排队人数过多也可能意味着餐厅位置不够，适当的座位数应该等于顾客停留时间与烹调周转时间的比值。　　如何提高上菜速度？　　传统的餐厅在客人下单之后需要服务员先把单子递交收银台，等到收银员录入价格之后再把单子递送至厨房，这么做显然会影响上菜速度。对于热门餐厅而言，高峰时段的客流可不允许它们这么做，通常它们会采用下单机系统。这能够让服务员同时把单子分配给厨房和收银台两条线，之后厨房系统会进一步将单子上的每道菜分配给各个部门，让其进行流水线作业。你可能也留意到西贝的餐桌下面隐藏着一个小抽屉，这是为了方便服务员及时找到对账单，确保每一桌上的菜准确无误。虽然这只是一个极小的细节，但却提升了服务效率。　　除了拥有较先进的下单系统，热门餐厅还会对热门菜进行“特殊处理”。通常一家餐厅大约有10%的热门菜，除了需要储备更多原材料，还需要更早对这些菜进行预处理，以防高峰时段忙不过来。比如外婆家的茶香鸡的做法是这样的：提早把鸡腌制好，然后放在烤箱里烘烤，等到客人点单以后，要做的唯一事情就是把外婆家自制的汤汁和酱料淋上去，从下单到上菜这个过程大约只需要5至10分钟。　　知道多一点：如果一家餐厅的厨房人数与客人的比例达到1∶10，餐厅就能保证比较顺畅地运转。上海南京西路外婆家的座位人数大约在700人，而厨房的人手配备大约为50人。　　一家中式餐厅的厨房配备通常是按照烹饪的不同步骤分为七部分：水台、砧板、打荷、炉头、上什、点心、烧卤。水台负责洗菜和清理海鲜，砧板负责切配的工作，而打荷主要把切好的菜分配给负责炒菜的炉头师傅。水台和打荷通常是初级学徒会经历的条线，做到高级一点则升为炉头和砧板的厨师。上什是负责蒸、炖的大厨，他们比较常接触名贵食材。这五条线是一间厨房最核心的配备，各个条线下面都有若干的厨师助理。而点心和烧卤则主要存在于港式餐厅设立的分部，例如外婆家的点心甚至都是从杭州总部直接运送到各个城市的分店。　　味道要如何标准化？　　让你爱上它的味道，这是所有餐厅都在努力的事。对于连锁餐饮来说，菜品的味道必须标准化，“每一道菜都由行政总厨把关，规定烹饪的标准方法，然后再传授给各个门店的厨师长。”订餐小秘书战略规划总监戴菁莪说。菜的原料要进行预处理：在到达各个门店之前先在中央厨房洗净、称重、切配，甚至是腌制时佐料的搭配也需要精确到克。　　除此以外，行政总厨的另一个职责是开发新的菜品。很多餐厅出新品的速度非常快，有些甚至达到了一到两周就推出一道新菜的频率。不过问题是换了新菜，菜单也要随之更换，若是菜单更换的频率太高，会产生巨大的成本。丰收日酒店的做法是在不同的店推出不同的新菜品，这样每个月大约能推出80道新菜，然后再按照点单率筛选出最受欢迎的10道菜，最后开例会确定一份新菜单。　　知道多一点：通常一家餐厅一年至少会更换一次菜单，不过对辛香汇来说这样太滞后了。它们想出了更讨巧的做法—创立自己的菜单杂志《生活+》。一方面杂志形式的菜单成本更低，同时杂志里呈现的其他lifestyle的信息也能让顾客在排队等位时消磨时间。外婆家也效仿了这样的做法，在2012年7月推出自己的菜单杂志，每一样菜品不仅标记了配料，还有颜色、口味和运动营养指数等信息。不过究竟是一个季度更换一本还是一个月，依旧需要等待市场的反馈。虽然之前iPad界面的菜单挺受欢迎的，但是制作成本太高，不及现在的菜单杂志来得巧妙。　　几人座的餐桌最合适？　　你大概会有这样的经历：“外婆家的麻婆豆腐才卖3元钱，必须点！”事实上，3元钱的麻婆豆腐更重要的是一种口碑营销—只赚吆喝不赚钱。仔细研究外婆家、绿茶、新白鹿等杭帮菜系人气餐厅的菜品单价就能发现，除了麻婆豆腐，其他菜品的价格也比许多同类型的餐厅更便宜。开在南京西路的这家外婆家的午市面对的最主要的人群就是附近的上班族，低价可能是他们对这些人气餐厅顶礼膜拜最重要的原因了。去这些餐厅吃饭的人均价格大约在40元至50元左右。　　可是当客单价这么低，单桌的毛利率必然也不高，于是人气餐厅需要通过大规模“跑量”提高收入。普通餐厅每日的翻台率在4至5翻左右，而人气餐厅大约能达到6翻，绿茶甚至创造过12翻的纪录—差不多一小时有一桌的客人要招待。外婆家在上海南京西路的店面积达到了1500平方米，但小桌的翻台率依然能维持在5至6翻。　　要如何保证较高的满座率又是一项技术活儿。除了餐厅本身的“朝圣者”，餐厅桌椅的设置也有较大影响。2至4人吃饭是最普遍的情况，因此餐厅乐意设置更多的4人桌，并且通常由两张2人桌拼凑而成。外婆家的做法甚至要更高明一些—它们设定的是2至6人都能坐的活动拼桌。两张桌子中间还隐藏了一张草编凳，所以6个人吃饭也能挤一挤，这样就能方便忙碌时段服务员们灵活地为客人安排座位。外婆家南京西路店的营业经理叶启昌告诉《好运·MONEY+》，这样的活动拼桌在这家店的比例达到了1/3。　　你care就餐环境吗？　　当然你很少完全因为环境好而选择一家餐厅，但格调不错的环境绝对能为这顿饭加分不少。更有趣的是像外婆家、绿茶这样的连锁餐饮各个分店的装潢也不同。外婆家大悦城店是在上海的第一家店，装修主要是以明亮的色调为主，比后来的调频壹和南京西路两家店都要摩登许多。后两家主要走怀旧路线：老式的风扇、草编灯罩的暗黄微光、木头色系的桌椅、古旧的窗帘，甚至是桌上那一只用来盛放筷子的小圆木筒也颇有古代客栈的风韵。虽然各店风格不同，但外婆家的室内装修都是统一承包给杭州一家叫做芝麻装修的公司。就像它的名字一样，外婆家想要营造一种家的氛围，这还体现在那些镂空的砖墙上摆着的一盆盆绿色植物上。　　同样重视餐厅环境的还有绿茶，店里不仅陈列着老板从国外淘回来的老家具，更收集了美术学院学生的油画。不过它的问题是桌椅摆放得似乎拥挤了一些。“餐厅的桌与桌的间隔需要达到1.6米的标准，顾客才会觉得就餐环境比较舒适。”戴菁莪说。外婆家比较聪明的办法是用绿色的复古窗帘做了很多“软”隔断，即使走道的距离并不宽，却也能让你感觉有私密的吃饭空间，而不会因为环境的局促破坏了一顿饭的feel。　　知道多一点：为什么日式料理总有一个圆形的传送台?这既不是为了吸引眼球也不是为了节约空间，其最主要目的是让客人在最快的时间内吃到最新鲜的食物。因为刺身和寿司都十分讲究鲜度，如果从厨房烹饪之后再由服务员上菜就会延误时间，大大影响食物的口感。当然让你观赏到厨师的制作过程也是一种营销的方式—证明厨房还算干净，厨师也算靠谱。与此相似的有小杨生煎（上海著名生煎品牌）和鼎泰丰这种以传统面点为主要产品的餐厅：你能看到好几个大厨隔着玻璃在房间里把肉馅儿塞进面皮里。这种“看得见的厨房”最早起源于西餐厅，之后潮州餐馆沿用了这样的传统。这样做除了让顾客从心理上免除对餐厅的卫生忧虑，它更高明的地方是把做菜这件事变成了一场“秀”，你会觉得“这样挺有意思”。　　一盘份量十足的麻婆豆腐，只要三元钱。外婆家的服务员每天都会被问道：“会赔钱吗？”　　在物价、人力快速上涨的背景下，大多餐饮公司都只能被迫涨价，但吴国平在杭州创办的中餐连锁餐厅外婆家却成为行业中的价格杀手。另一个与之特点相仿的绿茶餐厅，也来自杭州，其8块钱一钵的干虾萝卜丝汤同样被怀疑售价已近成本。现在，这两家公司正在飞快扩张，外婆家的全国门店已近60家，绿茶为14家。　　会赔钱吗？吴国平告诉记者，能平衡好顾客量跟价格的关系，就能赚到钱：“菜价定得低，就必须要顾客量大；菜价贵了，量就会下来。”　　在外婆家、绿茶排过队的顾客，的确知道这两家餐厅的顾客量会远超一般餐馆，几乎每天都有大量的顾客排在门外等着就餐。比如绿茶2012年11月在上海开出的中山公园店，开业几天之后，五点钟去排队也需要等到七点之后才能吃到晚饭。　　餐饮行业以翻台率来衡量运营情况。一般情况下，如果一家餐厅一天能够翻3到4次台，通常就实现盈利—翻4次台，可以理解为餐厅平均每张桌子都有四拨客人。例如小肥羊的日翻台次数平均是3，海底捞生意最好的时候能够翻台7次，而“快火锅”呷哺呷哺每天的翻台次数则能达到8以上。绿茶餐厅创始人路妍告诉本刊，绿茶平均翻台率为6到8次，在大本营杭州甚至可以达到12翻到14翻—这意味着每天中午十一点到晚上十点之间几乎一直满座。要做到外婆家、绿茶这么高的翻台率，餐馆必须有足够多的顾客愿意在门外排队等候，否则顾客的衔接出现空缺同样会影响翻台率。　　外婆家和绿茶重构了餐馆与顾客之间的关系。吴国平的理念是，餐馆通过降低菜价把一部分利益让出来，而顾客也让出利益—让出利益的形式是花时间排队，来让餐馆提高运营效率。如果顾客不愿意花时间排队，那这个商业运营模式就将破产，客流很少的餐馆把菜价订得如此低必然会亏钱进而关门。所以低价餐厅模式的出现，也可以理解成外婆家及绿茶找到一套运作方法，让顾客参与进来共同来为控制成本而努力。　　在中餐连锁行业的发展过程中，俏江南曾为一种代表模式，通过强调装修及品牌来实现菜价的提高；海底捞则为另外一种具有少量追随者的代表模式，通过极致的服务来让顾客成为忠实“粉丝”并形成口碑营销。　　外婆家和绿茶正在尝试的则为全新模式。在高翻台率及顾客心甘情愿排队背后，它们还有更多运营秘诀来实现低价。　　将专长发挥极致　　在创办外婆家之前，吴国平曾经管理过国企的工厂，看惯了工厂里的流水线，现在他自称没有人会比他更看重餐馆标准。　　在当前的餐饮行业，标准化早已不是秘密。一家连锁餐厅需要制定SOP（Standard Operation Procedure，即标准作业程序），通过中央厨房统一菜品的采购、制作、分量、口味，来保证给顾客提供统一味道的菜品，从而提升服务质量。目前的外婆家没有名义上的中央厨房，却有功能相似的配送中心。吴国平将之看成是一个长线投资，随着自己的餐厅规模越来越大，这个花了大成本打造的配送中心将成为标准化中的重要一环，给“外婆家”带来越来越小的边际成本。　　在外婆家的团队里，做采购的团队被分成了供应部和标准执行部两个部门，前者负责中餐中蔬果和一些本地食材的采购，而后者则担负着把“外婆家餐厅”升级为“外婆家工厂”的重任。不同于供应部，标准执行部不用每天逛农贸市场，其任务之一是寻找能够大规模生产食材的工厂，并将鸡鸭鱼肉等食材的宰杀和粗加工处理找到外包方。规模化采购使其能从供应方处得到优惠的价格，工厂还会将外婆家所需的食材进行粗加工，从而减少外婆家的人工成本。　　吴国平特别介绍了杭州门店菜单上的新品“鸭葫芦”。这道江浙名菜被外婆家的标准执行部研究了一年多的时间才出现在菜单上，被吴国平看作是餐厅将菜品工序标准化和规模化的最佳范例。　　“鸭葫芦”的传统做法需要剔除整个鸭架骨，且制作过程中鸭子不能破一点皮。由于剔骨技术太难，不仅能做“鸭葫芦”的厨师难找且工资很高，即使找到了，一个厨师一天也做不出几只鸭。技术太难、效率太低使得“鸭葫芦”早在二十多年前的杭州便卖出过四十多块钱的高价，所以放到如今，大多能提供“鸭葫芦”的餐厅给出的价格也很高。外婆家反复研究如何将鸭子的剔骨工序分解量化，随后派出技术人员前往供应工厂做培训，由工厂对原材料进行批量的剔骨处理。在经过外婆家检验后，剔骨完毕的鸭子会被送到配送中心，配送中心再将“鸭葫芦”所需的其他食材和调料一一按规定分量配好装袋，再由外包的物流公司送往各个门店。来到门店后，剔骨处理完毕、食材和调料搭配完毕的“鸭葫芦”只需最后的烹饪便可上桌。　　如今“鸭葫芦”在“外婆家”的菜谱上售价是58元，与其他餐厅价格相比堪称极低。虽然种类繁多、烹饪手法多样给中餐的标准化带来了诸多阻碍，但吴国平每年都会给标准执行部定下指标，规定他们该年需要完成多少道菜品从门店纯手工制作到量化生产的转换。流水生产使外婆家降低了人工成本，配送中心的存在减少了门店的后厨面积从而增加了营业利用率，而“外婆家”将采购、加工和物流中能外包的环节全部外包给了形成规模的合作伙伴，则又通过规模效益降低了一层成本。　　吴国平并不是没有在流程外包上面吃过亏。有一次他从一个公司订了整整一年的虾，却因为冷冻运输环节出现问题以致该批虾的水分全干不能正常使用。即便如此，吴还是强调外包的重要性，他将层层外包比作是修房子，认为在做一个餐饮产业链的过程中，每个环节都应该交给有该专长的人。而且这种专长一定要通过工厂化的形式，比如杀鸡的工厂，通过机器平均每天能加工数万只鸡，数量越多则成本越低；而如果靠人工的话，一个人每天能杀多少只鸡基本是固定的，给他再大的订单都无法摊销成本。　　吴国平说，外婆家的模式到近几年才具备快速发展的基础，比如一些细分环节的服务产品的专业化：“大的肉厂全部给你切好了，你要什么部位就给你什么部位，你要什么形状就给你什么形状，所以现在切肉丝已经不是厨师必备的基本功了。”如果没有电子商务发展带来的物流环节的成熟，外婆家自己也难以低成本地解决全国各地门店的物流配送难题。吴国平还表示，Shopping Mall的发展也是外婆家模式能快速开店的基础，因为餐厅能承担的租金通常会比服装门店低很多，但Shopping Mall为了吸引客流愿意开辟专门的楼层或者区域做餐饮，以前的百货商场模式则对餐饮容纳能力有限。也正因为这个原因，绿茶的门店也全部开在Shopping Mall中，而没有一家开在写字楼内。　　快时尚餐厅　　虽然曾是国企的管理者，但是现今身为“外婆家”董事长的吴国平总是一身时髦的英伦打扮，即使是发型也会时变时新，丝毫没有国企给人的保守感觉。他告诉《环球企业家》，他经常看时尚杂志，家具装饰类也是吴必看的杂志。外婆家所有店面的设计，全都需要经过吴的过目首肯，才能付诸实施。除了在店面设计中强调美感，吴国平在审核设计时，也将空间利用率考虑其中。　　吴国平认为，相比Zara、H&M，外婆家也可以视为快时尚餐厅，通过有设计感的餐厅、低价位的菜品，及背后快速供应链的原料采购、生产，来最终让顾客能够吃到低价位的菜。　　而餐厅的设计感，除了装修的风格，也包括了动线设计的学问。在所有新近开业的“外婆家”里，吴国平将出菜口设在了餐厅居中的地方。如此一来，服务员拿到菜品后抵达各个区域时间大致相同，便避免了人工的空白等待，提高了劳动效率。而在各个店面里，吴国平将装饰用的摆件和绿植从地面上抬高到了墙上，既节省了地面空间又形成了“外婆家”自己的装修风格，吴在设计时，还将用于放置备用碗筷纸巾的落柜嵌入到墙里，以进一步节省空间。　　由于菜肴可口且价格平到不可思议，吴国平不得不考虑如何在餐厅里面安置更多的座位，以让店门外排队的顾客不用等太久。不同于其他环境好的餐厅总是给顾客很宽的就餐空间，吴国平将几个方型的小桌拼成一条长桌，让互不认识的顾客们“拼桌而坐”。在吴看来，这不仅是节约空间的做法，也能促进快速消费的社会里，人与人之间的关系。“年轻人很喜欢我们的拼桌，可能你在就餐的时候，旁边两个帅哥还能给你买单，你还能找到对象呢。”吴玩笑道。　　同样，绿茶餐厅也在节约空间上下足了功夫。除了不放特别大的桌子和拼桌，路妍亦会去思考如何在比较窄的空间里最大限度地提供舒适。路妍在给“绿茶”做装饰的时候，用了很多布艺和花草，以图给就餐的环境增加温馨的气氛。而“绿茶”总体灯光较暗，餐位处灯光压低的做法，则能在熙熙攘攘的餐厅中，为顾客营造出一分“私密感”。　　每到一家门店，路妍都会到餐位上去坐一下，以确保自己的设计真的给顾客带来了舒适。而时刻想着顾客前来消费的感觉是否良好，似乎是路妍的“前份职业后遗症”—绿茶最开始是一家青年旅舍。路妍一直强调做生意就是要“懂人”，需要万分看重如何经营和顾客之间的感情。　　从开第一家“绿茶”至今，路妍都用给家里人蒸米饭的标准作为“绿茶”所有门店的供饭标准，她要求大米要先泡上40分钟，再放橄榄油和大粒的新鲜玉米一同蒸制。即使“绿茶”的一碗米饭要两块钱，市上也鲜有其他餐厅同等价位的米饭能够做到这般用心，而这冰山一角的用心也能诠释“绿茶”的门口为何永远都排着长队。“如果你让客人感觉到你爱他的时候，他们也会来爱你，他们所谓的爱你就是不断地来，不断地带他朋友和旁边的人来。”路妍告诉记者。　　有14家门店的绿茶餐厅已初具规模，并且也有自己的中央厨房进行标准化生产，每到凌晨三点的进货时间，各个门店的采购代表甚至是拿着尺子按照SOP筛选货品。当通过标准化和人工、空间的节省将成本控制到一定程度之后，路妍需要“绿茶”去做的，就是让菜品的价格一低再低地“亲民”。在餐饮业普遍因低利润叫苦不迭的当下，低利润却成了“绿茶”制胜的法宝，路妍甚至向本刊记者玩笑道，自己的毛利会“低到别人都不敢想”。就像人们无法在其他地方花两块钱吃到一碗带有橄榄油和新鲜玉米的米饭一样，人们没有更多的选择让他们花同样的价钱去其他餐厅享受到同样的就餐环境和同样质量的美食，大家在外出就餐时自然就“用脚投票”。　　低价位为绿茶、外婆家带来了大量的客流，而由于已经实现了规模化生产，在客流越来越多以后，这两家便是在变边际利润为纯利。吸引大量客流的另一个好处还在于，如今有不少Shopping Mall都是自己找上门来向两家餐厅寻求合作，以求用餐厅的客流量带动其他门店的消费。由于在合作中占取了主动，餐厅便在租金谈判上有了议价权。而相对较低的租金和规模化的生产，则让整个餐厅的运营进入了良性循环。“你天天想着怎么跟着利润跑，并不是好事。”路妍说，“当你时时刻刻为着客人想的时候，利润自然会跟着来。”　　文章来源：吃货大叔国际连锁企业管理协会(liansuoxiehui)　
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