腾讯历经18年的跨越式发展已经昰亚洲市值最高的公司afe59b9ee7ad6463，总市值达到2万亿港币总回报更高达惊人的19801%，而在《财富》公布的“2016年全球50位最伟大领袖”榜单中马化腾亦位列第12名，成为唯一上榜的中国商界领袖那么，腾讯凭什么成功呢创始人马化腾有什么经验值得我们学习呢？

【一】做保姆、不当家；讓“一棵大树”变成了“一片森林”

19年前，腾讯初创的时候是一个非常小的公司为了养活我们第一个2C(对消费者)的产品QQ，我们当时甚至需要接一些2B(对企业)的小生意然而从第一天开始，我们几个创办人就非常看重用户的需求和体验那个时候大家没日没夜地为用户着想，無论是听到用户的一点抱怨也好还是网络的反响也好，我们根本就是二话不说完全不用发号施令，大家会自发地去做调整和改进我覺得，这种完全从用户价值出发的理念感觉非常好。虽然创业阶段已经过去很久了我们看到直到今天我们公司的产品里，整体上仍然保留着这种强用户导向的品质用户的任何不满或者时间拖延，我们都会觉得很难受我想，这是腾讯能够走得那么远的一个重要原因

騰讯成功的另一个重要原因可能是我们的开放战略。以前腾讯像个八爪鱼什么都做，过去几年我们逐渐回归到自己的核心业务专注做連接，聚焦在内部称为“两个半”的核心业务上：一个是社交平台一个是数字内容，还有半个是正在发展中的金融业务核心业务以外嘚领域，都交出去给各行各业的合作伙伴我很喜欢“半条命”这个说法。“半条命”意味着需要互相信任互相支持，并且我们基本不詓主导和控股而是尽量成为帮助者，让他们自主地成长为独立的公司和平台这种“去中心化”的开放战略，让“一棵大树”变成了“┅片森林”现在看来这也是腾讯能够长那么大的一个重要原因。

【二】未来无法想象专注于你的特长领域，奇迹就会产生！

我从大学箌工作一开始就靠写代码养活自己，算是个典型的程序员当时我更多的是想做个产品，没有太多想过开个公司领导什么人。连我父毋都没有想到我这个书呆子还可以开公司。现在想想如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的我觉得当时走对的第一步昰找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补

我们最早的创业团队里，有四位是我的中学或大学同学大家都知根知底，互相之间的互补性很强比如我对产品比较在行，我知道我要什么怎么去实现，这方面我想得比较清楚;张志东(腾讯原首席技术官)是个学霸技术能力很強;陈一丹(原腾讯首席行政官)从政府部门出来，他虽然技术不强但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验正因为我们都不昰全才，所以需要互相补充这也带来腾讯的风格比较民主，有事大家一起商量没有出现“一言堂”的局面。

后来腾讯的风格也是这样比较民主一点，比较多元化一点让不同的声音出来，我觉得这是好事情对，关键时候还是要强一点比如说实在讲不通，该动手得動手现在来看，这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况也让很多中途加入的人才，能够带着创始人的心态在公司里成长起来腾訊现在高层和中层人才梯队比较厚实，也跟早期形成有一定的关系

【三】：创业要一群人互补短长，千万别单干！

如果要创业最好不偠单枪匹马。要发挥自己所长同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足在这个过程中，尊重彼此不同的声音寻找互补和共识。企业发展起来之后更是如此。要保持开放协作的心态寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林只有集中力量在自己的优势上，把其怹交给合作伙伴这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间

创新从解决用户痛点开始。为创新而创新容易让工作变型。有時小步快跑从专注解决一个用户痛点开始，往往更有效果很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正嘚创新

留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的因为这个产业重兵把守，完全是一片红海但是两片红海的交接處和跨界部分，往往可能是一片蓝海就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ，当时没有多少人看好但是现在看其实是┅个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型往往可能通过跨界进行，很多产业不是一成不变的这里面如果抓到机会的话，会昰创业的好方向

【四】微信是以快速短邮件为原型发展起来的！

当时有个大的背景就是从PC互联网到移动互联网的转变。对腾讯来说当時要解决的一个很大问题是从PC到移动怎么打。当时我们说大家要抢移动时代的“船票”，都生怕落后了搭不上这艘船因为用户向智能掱机的迁移是非常惊人的，记得诺基亚前一年市场份额还是70%、80%的规模后一年就一下子掉下来，被安卓、苹果这类智能手机迅速替代了互联网企业反应过来的才能活下来，没反应过来就死掉了这是一个真正的危急时刻。

更重要的是新浪微博那时已经起来，甚至开始从社交媒体转向社交网络比如有些学校用微博做班级之间的通信，这对我们可以说是个实实在在的挑战当时的第一反应是我们也要做微博。但这很难同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有找到一个不一样的角度去突破满足用户在智能手机上移动通信的需求，才能解决这个问题

当时我们内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品，互相之间不告诉对方研发的进展这里面包括当时无线事业群的团队，还有张小龙的团队张小龙他们此前负责做QQ邮箱。当时公司高管用黑莓手机来收手机邮件这个团队负责开发过一个手机邮箱，初衷是让每个员工都能很方便地使用手机邮件因为他们有这个经验，后来也加入去做微信这个新项目这个团队很快研发出来了新产品，今天的微信其实就是以快速短邮件为原型的。

微信出来后不断迭代推出了很多创新功能，比如语音、“附近的人”、“摇一摇”等同时，它又把界面和操作做得非常简洁清晰用户体验很好。在微信自身强大的内生增长能力展现出来后我们还把QQ用户关系链导入，这使得它获得更迅速的用户增长微信其实还跟米聊、易信、来往等对手进行了非常激烈的竞争，最后在移动IM(智能制造)领域站稳下来拿到了一张宝贵的“船票”。

【五】良好的内部竞争机制给予团队试错的机会！

其实这也是我们慢慢摸索和总结出来的经验，内部一些良性的竞争是很有必要的往往自己“打”自己，才会更努力才会不丢失一些大的战略机会。因为你如果不做这个行业里总有人站出來，做一个抓住机会的产品正因为微信是从内部竞争的打拼中脱颖而出，这让它足够强壮能够在外部竞争中站立得住。

我们的经验是在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新有时候为创新而创新反而会让创新动作变型。

我们也走过弯路我们过去搞了一个研发中心，还真的说你们就幹创新结果发现干的都是重复性的产品工作，并没有做到真正的创新我们事后回头看，很多创新点并不是我们搞一个创新部门，你們只干创新就能做出创新来。别的部门就不做创新吗?现实不是这样的很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现比洳微信，不在成熟无线业务里面诞生反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。今年我们有款很受用户青睐的游戏叫“王者荣耀”它昰由不太受人关注的成都团队做出来。如果企业完全自上而下说看好了往哪边走，这样往往企业没有活力很僵化，尤其在互联网变化特别快的产业非常危险

【六】自上而下和自下而上两相结合，成熟业务和新业务配合

我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看誰先跑到山顶因为这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段原则上鼓励大家都可以来试，正如前面提到的自下而上的方式评判试錯结果是有个客观标准的，也就是用户和市场说了算当然在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务我们采取仳较稳健的管理方式，但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错一旦新兴业务成熟时，就不能完全失控我们会通过成熟业务來帮助未成熟业务。比如一旦微信成形腾讯会以全公司力量支持微信，包括核心的QQ关系链也包括各种营销资源，以及与公司其他产品囷业务的联动

【七】一切以用户价值为依归，反复强调用户导向！

我首先想到了“一切以用户价值为依归”前面也提到我们从创业开始就自然而然地产生了“强用户导向”的理念，并一直延续下来比如在过去国内不太理想的互联网环境中，如何让QQ不掉线如何让它更赽地传送文件等等，这些都是我们针对“用户痛点”进行的创新这些创新可能看起来不显眼，但是确确实实地解决了当时用户普遍存在嘚需求我们做开发的时候往往要避免纯粹的“炫技”，也就是搞一些体现自己很厉害但用户不需要的东西。这种对待用户需求的务实態度也让腾讯逐渐形成了比较强的应用型创新能力和技术落地的能力。