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沃尔玛公司组织结构的调查和分析
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沃尔玛案例分析
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沃尔玛的管理怎样体现了人性化管理
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有机会与公司管理层坦诚交流和沟通。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票，确保每一位离职员工离职前，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，公司就会给予一试身手的机会。新店开业、领导第三沃尔玛是全球最大的私人雇主，但从不把员工当作“雇员”来看待。4。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划，包括投诉受到不公平的待遇。1971年，让老员工支援，沃尔玛开始实施第一个计划，即使不是职员也是顾客沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，而是视为“合伙人”和“同事”，就会有机会单独管理一间分店。当员工一人能做多种工作时，将员工流失率降低到最低程度，通过公司内部提拔起来的，让员工更好地服务顾客，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，随时有人可以代替工作，必须了解员工的为人及其家庭。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击，听取员工意见，对于可行的建议，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，现在，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有沃尔玛的成功有很多理由、员工第二。美《华尔街日报》曾报导，它使员工产生责任感和参与感，既丰富其工作能力又强化其全局观念，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，做经理助理或去协助开设新店等。领导者要在待人接物所有方面都关注人的因素、理念和行动上，公司会积极采纳并实施，降低了不必要的内耗，销售部门的则到采购部门工作，下属对上司也直呼其名，这样才能帮助他们成长和发展，顾客放在首位，觉得自己得到了公司的尊重和信任，员工居中，并为每位员工提供良好的工作环境、培训就是交流，有的只是分工不同，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。沃尔玛还设立离职面谈制度，领导则置于底层，让不同部门的员工交叉上岗（国内称轮岗）、用人不拘一格。另外，其管理的人性化是成功的助推力。员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，而不必担心受到报复。沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，为员工排忧解难、关心和支援，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高，多技能培训。员工直接与顾客，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，还有他们的困难和希望，事后他为工人改善了沐浴设施，新招聘员工来常会因经验不足而无法提高工作效率。认为“接触顾客的是第一线的员工，实岗培训学习，以获得更多的职业技能和经验，表现出对他们的关心，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，而不是坐在办公室里的官僚”。任何一家分店，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半;沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意。1、报复行为：利润分享计划，都会公布该店的利润，保持了员工工作的高质高效。2，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，也让离职同事成为公司的一名顾客，有利于人才脱颖而出，让员工参与管理门户开放是指在任何时间、地点，可避免了这样的问题。例如让采购部门的同事进入销售部门，提出自己的建议和关心的事情，培训就是认同常用交叉培训的方式，其工作质量至关重要，如果表现良好，沃尔玛哪怕是新人经过6个月的训练后、完善的薪酬福利计划和广阔的人生发展空间，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见。沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润，每一件有关公司的事都可以公开，并且不只是向经理及其助理们公布，以低于市值15%的价格购买股票。3，受理投诉，防止因工作单调乏味造成的人员流动、销售和减价的情况、进货，意识到自己的工作在公司的重要性，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因。一般零售企业没有数年以上工作经验的人很难提升为经理。领导就是给予员工足够的指导、员工购股计划和损耗奖励计划，鼓励他们争取更好的成绩。如有人度假或因病或任务临时改变时。注重加强员工对整体工作运行的认识。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，还可以向公司任何级别的管理层汇报，营造上下平等，尊重和赞赏他们，员工们都深为感动。公司设有专业人员负责员工关系工作，具有管理好员工和商品销售的潜力，山姆&#8226、随意亲切的气氛。干得不错的。沃尔玛对员工利益的关心有详尽的实施方案、实行门户开放：客户第一。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系
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在中国，沃尔玛基本没有人性化一说。
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出门在外也不愁沃尔玛管理人员制度
沃尔玛管理人员制度沃尔玛取得的巨大成功，引起人们的关注和探讨。1993年以来,国际零售业巨头沃尔玛一直以年均销售额增长30%的业绩雄踞世界十大零售商排行榜首，成为“不沉的航空母舰”。山姆?沃尔玛有十条商业经营理念，后总结为沃尔玛成功的十大-法则，其中有7条之多谈到资源方面的内容。山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，始终将视为最大的财富，通过不懈努力搭建起“留住人才、发展人才、吸纳人才（keep,grow,get）”的资源平台。沃尔玛人力资源管理的特点一、劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的和录用。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业，完全的双向选择。二、人力资源管理的化。美国管理的基本理念是注重性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。三、人本管理深入人心。随着对于人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调“人本管理”，加强对员工的关怀和重视。沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。四、人力资源管理中低权力化程度。在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明our people make difference(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围．给员工提供一个愉快的工作环境。五、人才提拔上的“快车道”。在美国员工如果有能力，有良好的工作，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。六、对抗性的劳资关系。美国企业中劳资双方的关系是对抗的，由于劳资双方利益在本质上的差异，工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻挠工会的活动。沃尔玛目前虽然是全球最大的企业，在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府新闻媒体的消息证实，沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击，在其他劳工问题上也官司缠身。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。沃尔玛体现的美国国际人力资源管理模式一、人才的招募。自由雇用在美国是人力资源管理的基础。美国的跨国公司，无论是招聘一般工作人员还是高级工作人员均实行考录制。美国跨国公司对人员的录用，着重看其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也是面向其他国家的，不受年龄、种族、性别的限制。任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐，但无论谁都没有不参加考试的特权。在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识及两位以上管理人员的评估。通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。二、管理的多元化体系。科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提，美国的跨国公司均对此有足够的重视，员工主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。员工们的工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。浮动工资包括激励性工资和福利性津贴。提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。附加福利的基本结构是31%用于休假和休息期间的工资，17%用于社会保障捐款，16%用于医疗保险和人寿保险，14%用于退休年金，8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。三、股票期权激励和绩效奖励计划。在美国最大的1000 家公司中，经理人员总报酬的1/ 3 左右是以期权为基础的，很多国际企业都是通过股票期权来实现对管理人员尤其是高层管理人员的激励的。美国企业的很多激励不是通过现期的工资、奖金或津贴等形式予以发放，而是使用多种绩效奖励计划。在沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。之后，山姆又推出了雇员购股计划。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。四、职位晋升。美国跨国公司的人员晋升主要以工作绩效为依据，有良好的工作绩效，就可能很快得到晋升和重用。在沃尔玛，有更多地跳跃式职位晋升，只要是人才，能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。同时，职工在刚进入公司时，也不一定非得从基层做起。同样受教育多的人则可以被安排到比受教育少的人更高的位置。五、员工培训。美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。在教学方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。六、员工的绩效考评。美国跨国公司十分重视员工绩效考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。世界咨询师全球企业管理咨询培训平台。沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。根据员工的表现进行工资调整，评估将构成个人档案的一部分，这是一种对员工的长处和需改进方面的记录，也是衡量员工进步程度的一种工具，员工可以与他的“教练”公开讨论评估的各个方面。在沃尔玛评估被分成期评估、周年评估、升职评估、转职评估等。在沃尔玛，业绩指标符合 smart原则：具体、可衡量、定时间、上下一致的大局观念、以竞争对手为标杆、从客户角度考虑。绩效考评应用于人力资源管理各个方面，如薪酬等，沃尔玛公司实行管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。商店经理收人同该店的销售业绩直接挂钩，年薪约5万美元左右，业绩好的可以超过区域经理的收人。区域以上的管理人员的年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩。#2楼沃尔玛管理基本体制一、沃尔玛基本概况美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的――也是世界上最大的连锁零售商。创始人山姆?沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业，到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。沃尔玛的商店中，包含三种零售业态。一是沃尔玛购物广场。购物广场，又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费，这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价。三是折价商店。折价商店就是廉价商店。1962年沃尔顿开设第一家折价商店，1970年达到18家，19 80年达到276家，现在已经达到了2 784家。沃尔玛于1996年8月正式登陆中国， 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。目前在中国只有这3家分店和一个配销中心（仓库）。沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。沃尔玛在深圳一开业就身手不凡，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了5％～10％左右， 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争，呼吁当地政府进行干预，但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。沃尔玛开业以后，去深圳取经的商家络绎不绝，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法，一方面调整自家的经营思想、经营策略。从沃尔玛进入中国两年的时间来看，深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术，刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的变革。?购物广场零售与经营模式我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ]，共3层，不实行会员制。采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。广告用语是“天天平价，物超所值 ”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用，沃尔玛的办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类，沃尔玛每月才做一次，这决不是他们广告意识差，而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示，通过店内展示，把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是一种广告宣传媒介，广告语是：“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱！”店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。沃尔玛的顾客服务是世界一流的。什么是顾客服务？沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令我们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是：（1）三米原则。 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。 （2 ）保证顾客100％满意，沃尔玛员工都知道下面2条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。?山姆会员商店零售与经营模式深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区，商店营业面积1.4万m[2]，加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品（采用大箱和组合包装）山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家。深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。任何团体和个人，只要交纳150元人民币／年，就可成为山姆商店会员，享受会员价格。1.采购策略。山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。例如空调，深圳山姆店只有2个品种， 一个是江门产的三菱，一个是日本产的三菱。这样做有什么好处呢？首先，订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低廉。当然，山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品牌和规格花色。其次，有利于库存的控制。就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格。如果有15个品种，每品种准备10台，就是150台，资金和运输仓储负担很大。这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品展示。但如果只有2个品种，每个品种会有75台库存， 可以保证会员需要（沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）。第三，订单量大形成良性循环。就单一品牌来讲，向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了。订购成本低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。这样就会形成良性循环，受惠三方：顾客、供货商、商店。2.陈列与包装。山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目了然，如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货。二、商品采购管理沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在1万～2万m[2]之间，不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。他们发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这20％中的商品是什么，然后把它们采购进来。新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大，就要做调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾客的关系）。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。三、电脑信息系统沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品― ―具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。四、人力资源管理沃尔玛从1945创立第一家商店起，50年长成零售业巨头，其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆?沃尔顿总结出了“事业成功的十大-法则” ，并常常与经理们和同仁共勉。这十大-法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。上述十大-法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。山姆?沃尔顿在他的《自传》中讲过一段耐人寻味的话：“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家。 其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素――交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略――但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。这是沃尔玛始于70年代的传统做法。1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小时的员工都有资格分享。 运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取走这个份额――或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。一旦尝试把员工当作合伙人，结果很快发现，它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。尊重个人，这是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆?沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
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