您好，欢迎来到中国供应商
您好，欢迎来到中国供应商！
供应惠州的复杂零件加工、石排的精密零件加工、东莞小批量零件生产、东莞手板模型
供应惠州的复杂零件加工、石排的精密零件加工、东莞小批量零件生产、东莞手板模型
专业铝、锌、铜、铁、不锈钢、钣金、塑胶样板零件及批量加工
￥1.00≥1件
邮箱已验证
发货地广东&东莞
发货期限2天内发货
供货总量1件
邮箱已验证
经营模式|生产加工
注册资本|100万人民币
企业类型|个体经营
公司地址|广东 东莞 长安镇 东莞市长安镇上沙村振华园D33栋
供应产品分类
本页信息为专鑫模型制造有限公司为您提供的“”产品信息，如您想了解更多关于“供应惠州的复杂零件加工、石排的精密零件加工、东莞小批量零件生产、东莞手板模型”价格、型号、厂家，请联系厂家，或给厂家留言。
加工定制：是品牌：专新型号：112用途：配件尺寸：20X2020适用车型：汽车、摩托车
供应惠州的复杂零件加工、石排的精密零件加工、东莞小批量零件生产、东莞手板模型
&&&东莞市专鑫模型制造有限公司隶属于专新科技。成立于2005年，以生产制造为主，，是一家专业提供产品快速开发、快速手板模型制作、快速模具制造的创新型高科技企业。目前公司配备有：激光快速成型机（SLA）（SLS）OBJET.&CNC加工中心，精雕机、数控车床、铣床、真空复模机、线切割、火花机、折弯机等设备.可以为客户提供快速产品开发、快速模型制造、快速模具制造、量产等提供一站式一条龙服务.&我们服务的行业涉及：汽车、电器、玩具、通讯、童车、建筑模型、文教用品、医疗器械等.&我们与长安专新科技及多家集团达成战略合作。充分利用制造名城的优势资源在所擅长的领域不断探索.&不断追求科技创新。研究各种新材料、新工艺、满足客户不断增加的需要，为客户创造价值！一流的设备&一流的技术&一流的人才，并顺带给您一流的服务&恭候你的光临！服务范围1.&五金样品制作：（材料：铝合金、锌合金、红铜、黄铜、镁合金、钽、镍合金冲压、折弯等）2.&CNC精密手板制作（材料ABS、PC、PP、POM、PMMA、PA、&PPS、&PE、电木等）3.&真空复模（小批量）（材料：ABS、PC、PP、PMMA、PVC、橡胶、耐高温料等）4.激光快速成型样板&SLA&SLS5.&快速模具制造：主要用于量产、开模周期短、价格便宜产品质量和材料性能和正式模一致。&适用范围:汽车、摩托车、玩具车、等交通工具及各种大小零部件手板。&电话机、传真机、手机、对讲机、对讲门铃等通信产品手板。&电视机、显视器、空调、吸尘器、加湿器、等家用电器手板。&玩具公仔、仿真人物、电子电器厂专用夹具治具、动作手板。&铝、锌、镁合金金属手板制作、模具制造、批量压铸。&各种机器部件、B超机、电子仪器、医疗器械大小部件手板。各类石膏、油泥雕刻、复模、机械动作牙箱、SLA快速成型。塑胶模、五金模、冲压模、橡胶模、硅胶模、压铸模、简易模具、快速模具。&喷油、烤漆、喷粉、丝印、电镀、氧化、镭雕、拉丝等表面处理&
供应商信息
东莞市专鑫模型制造有限公司隶属于专新科技。。成立于2005年，以生产制造为主，，是一家专业提供产品快速开发、快速手板模型制作、快速模具制造的创新型高科技企业。目前公司配备有：激光快速成型机（SLA）（SLS）OBJET. CNC加工中心，精雕机、数控车床、铣床、真空复模机、线切割、火花机、折弯机等设备.可以为客户提供快速产品开发、快速模型制造、快速模具制造、量产等提供一站式一条龙服务. 我们服务的行业涉及：汽车、电器、玩具、通讯、童车、建筑模型、文教用品、医疗器械等. 我们与长安专新科技及多家集团达成战略合作。充分利用制造名城的优势资源在所擅长的领域不断探索. 不断追求科技创新。研究各种新材料、新工艺、满足客户不断增加的需要，为客户创造价值！一流的设备 一流的技术 一流的人才，并顺带给您一流的服务 恭候你的光临！
1. 五金样品制作：（材料：铝合金、锌合金、红铜、黄铜、镁合金、钽、镍合金冲压、折弯等）
2. CNC精密手板制作（材料ABS、PC、PP、POM、PMMA、PA、 PPS、 PE、电木等）
3. 真空复模（小批量）（材料：ABS、PC、PP、PMMA、PVC、橡胶、耐高温料等）
4.激光快速成型样板 SLA SLS
5. 快速模具制造：主要用于量产、开模周期短、价格便宜产品质量和材料性能和正式模一致。
主营产品或服务
100万人民币
公司注册时间
公司所在地
广东 东莞 长安镇 东莞市长安镇上沙村振华园D33栋
法定代表人
工商注册号
地 址|广东 东莞 长安镇 东莞市长安镇上沙村振华园D33栋
广东 东莞 长安镇 东莞市长安镇上沙村振华园D33栋
专鑫模型制造有限公司
南丰国际会展中心
免责声明：
本商铺内所展现的供应惠州的复杂零件加工、石排的精密零件加工、东莞小批量零件生产、东莞手板模型信息及其他相关信息均由商铺所属企业自行提供，信息的真实性、准确性和合法性由商铺所属企业完全负责。中国供应商对此不承担任何保证责任。
友情提醒：
建议您在购买相关产品前务必确认供应商资质及产品质量，过低的价格有可能是虚假信息，请谨慎对待，谨防欺诈行为。
地址：广东 东莞 长安镇 东莞市长安镇上沙村振华园D33栋
技术支持：　　随着市场竞争的激烈、产品品种替换速度的快速加剧和个性化消费群体的增加，企业的产品生产（服务）安排难度和压力也与日俱增，这就意味着“多品种、小批量、交期短”生产时代的到来。　　由于多品种小批量生产具有产品种类多、生产过程变动性大、生产效率低，设备调整困难、设备复杂度被迫提高，外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，造成企业在组织多品种小批量生产时出现生产进度控制难以把握、生产切换损失加大、订单完成日期预测不难、频繁发生的急单和查单无法应对、生产成本增加、产品质量水平恶化、客户要求难以满足、生产快速反应失灵等问题。　　我去一家企业做咨询时，看到该企业因客户交货期的日益缩短，企业内部原有的生产管理组织体系频繁被打破，停工待料不断、产品质量不稳定、设备故障增加、客户整日抱怨、员工大量流失。老板苦恼！销售人员苦恼！苦不堪言！整日疲于赶货，长时间处于被动挨打的局面。尤其是设备密集型的生产方式，多品种小批量的运作带来很多问题，转机频繁，使生产效率低下，品种难以保证，项目导入阶段更没有时间去做足够的先期品种策划。这一切直接影响了公司的业务，集中表现在品质和交期上。　　面对快速多变、竞争日益激烈的大环境，为了今后的生产和发展，越来越多的企业不得不正视和应对多品种小批量的生产方式。那么，企业又如何来有效管制多品种小批量生产方式条件下的产品质量、成本和交期呢？　　一、多品种小批量生产的质量管理问题　　设计思想符合产品质量　　产品的质量等级主要是在设计阶段形成的，设计质量决定了产品质量的70%-80%。多品种小批量生产要求设计周期短，产品更新换代快，因此设计质量就显得更加重要。　　产品是以用户满意为目的，用户选择产品总是以质量和价格统筹考虑而后决定是否满意的。用户首先追求的不是最好的质量，而是一定等级的质量，而价格则永远是要求最便宜的。因此，设计人员必须把设计思想转移到以最便宜的价格，设计出一定质量等级的产品来。　　2.以人为中心管理质量　　在影响产品质量的诸多因素中，人是最重要而又难以控制的因素。小批量生产不可能应用太多的专用设备和工艺装置，大部分工作要靠人手动操作。因此人的技术水平、责任心、生理条件等对产品质量的影响程度就要比专业化的大批量生产大得多。在这里突出了认识最重要的管理因素。　　3.多品种小批量生产的局部大批量化　　在质量管理中应用数理统计方法，要求被管理的生产线必须具有大批量性。单件和小批量生产从产品上看是少量的，因此常不便应用数理统计方法。但是我们可以通过管理手段，使整机单件和小批量产品的生产变成零件、整件，甚至是部件的大批量性生产，从而使应用数理统计方法成为可能。　　一个多品种生产的企业，产品品种可能很多，组成各产品的零部件数更多。但是并不是每个产品内和各产品间的零部件都各不相同，我们总可以找到许多设计、加工相似，甚至完全相同的零件。这样从产品上看是单件小批量的，但从零件上看就是大批量的，不仅使质量管理应用数理统计方法成为可能，也为组织生产应用成组工艺加工成为可能。　　4.控制共性的偏差同时提高多品种质量　　多品种生产，零件品种繁多，要同时提高每种零件的质量，表面上看似乎要对每种零件进行个别管理。其实不然，从数量统计的角度看，决定产品质量特性的是其统计量的平均值和标准偏差，我们只要控制住这两个数据，就可以控制住产品质量。　　零件尽管设计各不相同，但所不同的指数基本尺寸，即加工均值要求不同，而精度要求，即允许偏差幅度却往往是相同或相近的。平均值不同，没共性可研究。不过在生产中要控制均值一般并不难，而且一经控制也就不容易再变化。例如，机加工一种零件，发现均值误差较大，不外乎是看错图纸。量具失准、设备误差等，原因不难分析。而且一经纠正均值，生产就可以维持正常。因此重要的是控制共性的偏差。　　影响制造质量的因素不外乎是人、材料、设备、工艺和环境等五个因素，这五个因素对所有产品质量偏差的影响程度是一样的。就是说影响偏差的因素及影响程度也都是有共性的，控制了影响某产品质量的五个因素，降低了某产品质量的偏差，也就提高其他品种的质量。因此在一个多品种生产的单位，尽管工人同时生产几十种或更多的零件，人们只需对其中几种典型零件进行分析，找出影响这几种零件质量的因素，采取对策，通过提高这几种零件的质量，根据偏差共性理论，其他零件的质量也就可同时提高了。　　二、多品种小批量生产的成本管理问题　　对于成本控制，我们从价值链的角度，可以把影响产品成本的链条分为：项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等若干环节。对成本控制点的细分以及进行逐一的作业成本分析，将使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法充分了解，以便利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。　　在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。对于多品种小批量的企业来说，尤其应重视项目调研、工艺设计及产品设计。因为多品种小批量生产的成本控制难度大、时效性强，难以进行产品生产周期内的成本反馈控制。　　三、多品种小批量生产的交期管理问题　　为快速对应市场需求变化和满足客户交付期的要求，这就使得企业的生产组织方式必须实现柔性化生产。为及时应对交货时间提前或延期的能力，生产方式有必要考虑时间的柔性。　　时间的柔性表现为两个方面，一是延迟交货，二是提前交货。在传统的批量生产方式中，如果主生产排程计划一经执行，因该计划变更的成本太大，一般不允许变更。延期交货就意味着库存的浪费；提前交货，就需要对整个生产系统进行调整，或采取加班的形式，这样也不经济，产生浪费。柔性精益生产采用的是拉动式生产，延期交货基本不产生浪费；提前交货一般表现为销售部与生产部关于交货期规定的变化，也就是销售部提供市场订单，主生产计划制定的时间与开始生产的时间间隔越短，时间的柔性越高。　　实现柔性生产的手段是“单件流”生产。“单件流”生产的设备是按照对象原则进行布置，也就是根据工序顺序进行布置。作业区中设备的布置一般采用“U"行，目的是使作业区的入口与出口较近，消除作业人员完成一件产品后从出口（最后一个工序）返回入口（第一个工序）的步行浪费。为了实现流畅化和自由节拍，作业人员一般按照工序顺序站立走动操作多台设备，成为多能工。　　例如，日本的服装制造商World公司能够保持赢利，其中的秘密就在于多品种小批量的生产方式。因为其在日本国内具有“应变能力”，即每周只生产与店面销量相应的数量。而能够完成多品种小批量生产并降低风险靠的就是一件一件生产的“单件流水线”。该营业部长浅水清强调说“即使是希望马上供应20件上衣这么小批的订单，我们也照接不误。”　　可见，这种方式完全改变了传统服装加工厂的经营思路。　　说起服装加工厂，就会让人想起一排一排的工人专心致志干活的场面。　　缝纫机旁边堆着大量的布料，工人们将这些布料一一缝合完成成品——这是时下我们中国工厂最拿手的人还战术。　　手动“蓝式传送带”的生产方式。尽管觉得用手推篮子是非常原始的生产手段，但如果是手动的话，即使生产品种有所变化，也不必改变传送带的速度；即使出现故障，也不会使次品流向下一个环境。过去也曾反复摸索，引进了带式传送带等，但得出的结论是，多品种小批量生产线还要依赖人工作业才能实现高效率。　　总之，为了应对日新月异的挑战，企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力愈加重要，多品种、小批量、短交期的竞争环境以及成为制造业发展的趋势。竞争使得一个产品的生命周期越来越短，制造技术越来越复杂，生产批量越来越少。过去大批量生产的刚性生产线，显得越来越不适应。竞争要求企业能将原有的刚性生产模式改成敏捷化的，要求企业能迅速进行重组，以对市场机遇作出敏捷反应，生产出用户所需要的产品。　　　　
楼主发言：2次 发图：
　　六西格玛以上更多相关资讯：.cn/sixgma
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规国企生产线半年总结多品种少批量复杂另件_百度知道
国企生产线半年总结多品种少批量复杂另件
国企生产线半年总结多品种少批量复杂另件
生产柔性、库存控制、生产计划，根据需求来源的不同又可分为“按订单生产”和“按库存生产（即传统的多样化生产）”等。
多品种小批量生产过程中需要关注的方面包括多品种小批量是一类生产方式，安排生产计划或生产活动需根据具体情况来分析、供应商协调、需求预测等。因此
其他类似问题
为您推荐：
多品种的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁对于多品种小批量的产品怎么做精益生产？比如标准化作业？
刚跳槽到一家北欧家族企业，公司是生产测量仪表的，以前都是小作坊类型。现在在推行精益生产，比如标准化作业，VSM。但是公司的产品是可定制的，所以种类很多，客户可能定了8台A，1台B，3台C，（产品族大概有十几大类吧，由于大小体积差别比较大，分别在三条产线装配）一天的产能也就几十台，一条装配线上4到5个人，由于生产仪器巨大，另外5个人分散在工厂的几个角落生产零件。。。想问一下这样情况有什么方案或者值得借鉴的案例吗？想劳动密集型企业那样拆封动作貌似意义不大？怎么才能做好标准化作业？感谢各位了，以前不是做IE的，也希望推荐基本精益生产的书籍给小弟学习一下，谢谢
按投票排序
谢邀。你出了个大难题，标准化管理的特点是越“大”越容易，越“小”越难，不过我想肯定还是有最佳解决方案的，让我们试着探讨一下吧。首先，做精益，不是为了“精益”而精益。一定要有明确的目的，或者说是需求。那么你们的需求是什么呢？订单过多生产不完需要提高效率？还是过程成本过高需要降低过程成本？......因为信息不详细，所以我只能先猜测了。以我个人观察相似企业的经验，你们的问题应该是客户订单不能及时完成，原因可能是：1、外购件质量和交付问题2、自制件效率问题（废品率也是制约效率的一部分）3、检验效率问题（功能性、密封性等等）4、技术和工艺方面的制约（图纸、工艺的速度；bom不准导致缺件以及整改次数等）当然，还可能有其他很多原因，比如生产计划安排的不合理、业务人员盲目承诺客户交付期等等。没有详细的数据很难判断哪些原因是主要原因。不过问题发生在装配环节的可能性很小（以我个人的经验，未必对）。教科书上经典的动作研究、连续流、拉动什么的都用不上了，从你第二段的描述看得出你就想套用这些东西。最近又看了一遍丰田生产方式，分享一下心得吧。标准化作业是大野耐一于1950年创立的，当时正值二战末期，太平洋战争失利，日本本土遭受攻击，几乎所有的青壮年都被抽调到前线，丰田公司的生产线上人员流动非常频繁，而且有大量的妇女和老人，他们技能欠缺，所以要想让他们能正常操作就需要制作异常详细的操作标准，详细到任何人按照这个标准就能马上工作。比如说，我们现在有些作业指导书上会写“将结合面表面擦拭干净”；而丰田的标准就是“用XX型号的纱布，用什么样的姿势（有配图），用什么样的力度，前后推拉几下.......”反观我们现在的企业员工，尤其是有一些年头的企业，其实并不需要这些东西，师傅带徒弟都带了好多茬了，虽然操作上会有一些个人习惯的不同，但是毕竟大家都能生产出合格产品，真的没必要去学习丰田，丰田的那种特定的历史背景恐怕不会再有了。现在说说具体怎么解决吧。这里要先解决一个矛盾。有时候老板想做精益是踏踏实实地想提升企业的管理水平；而有的时候他确实只是想做所谓的“精益”。你的老板是什么情况？如果是踏踏实实想做点事，那么你做的改善会很有效果，指标会明显改善，但是书本上所谓的什么“精益”的影子在你那里恐怕很不明显。别人有可能会说三道四“就这就是精益啊？没什么神奇的嘛，这样的改善我们也会。”这就是为什么中国一提精益就要去做“看板”的原因，既有“里子”又有“面子”的事，谁不爱做啊。而你的这件事，恐怕只有“里子”没有“面子”了。心态放平和后，搜集数据，踏踏实实地找出瓶颈环节。别说你那十几个品种不算多，就算再多的品种，“基本型”就那几个。按基本型做VSM，很容易确定瓶颈，根据瓶颈环节的具体情况判断用什么方式改，还不确定是不是操作问题呢，何来的标准化作业？关于书籍，我个人倾向原汁原味的权威著作。书店里乱七八糟的相关书太多了，大都是些沽名钓誉之辈东拼西凑来的，没必要浪费时间去看。我只推荐3本：《科学管理原理》-弗雷德里克.泰勒；《丰田生产方式》（一、二）-大野耐一《改变世界的机器》这几本书都是“老书”，从某种意义上讲是过时的书，但是管理的精髓永不过时。公元前商鞅变法时治军的条例其实就是现在的“个人绩效+团队绩效”，足以证明，管理方面没有突飞猛进的发展，只是我们生在了生产力高速发展的年代，技术进步太快从而显得管理方面略有滞后，或者说制造业的人们前些年过多关注了技术的发展，现在刚想起来提升管理了，仅此而已。注意学习精髓，先别去看技巧和方法。否则一个“看板拉动”可能就会困扰你很多年。
1、反问：为什么你要做精益生产？为什么要做标准化作业？（老板是不是为了精益而精益？企业运营管理的问题？）搞清目的，确定目标才能把事情做好2、正答：①VSM与标准作业：VSM主要是梳理出流程中的瓶颈；产品族这么多，三条装配线，把SOP做好就够了。②思维：由整体到局部来思考问题----按照
的三步走③实施：由点及面，循而渐进；单点突破，多面开花--按照
的三步倒过来实施3、荐书：《丰田生产方式》（精益在现场的逐步提炼）+《精益思想》（精益的思维原则）
谢邀。 说的好，问目的，想想你老板想要什么？降低成本，提产量，还是降低缺陷？有机会直接跟老板沟通最好，没有的话，就拿精益的显性的知识来假定你们追求的QCD吧。
1.精益讲究Gemba，现场现物，在没去你现场看之前，不敢断定你们需要做哪些改善，这些改善也是为你老板或者说顾客的目的服务，那么从你提供的信息，多品种小批量，大设备，可订单，我就经验主义一把，先做做生产稳定性吧。
当然在稳定前，车间生产工艺流需要按照精益原则整合下，从第一道工序到最后一道工序，让物料流动起来，断点处合并，不能合并的要定义清晰目视化的协同关系。乱流或者共享的机器可否整流或者专用化。迂回的物料能否对接？正如大野耐一说的，让流动控制流程。
接下来谈稳定，如何稳定？
人机料法。
我说几个工具，你自个琢磨下，5S，TPM或者PM，表准化/标准作业（这些不一定适合你的企业，我没去你们现场看）。
一定有些无法实现稳定流动，那就将其特殊对待，隔离起来，将剩下的顺畅的目视化的流动生产起来。
在初步稳定流动生产后，你可以使用VSM，看看全局的浪费，找出爆破点（当然不是看这张图就可以找出来的各种浪费，必定是你对现场有比较深的认识之后），进行持续的改善。这期间你需要学习很多的改善原则，很多改善工具。快速换模，KANBAN，一个流，牛奶送货，IE手法，等等。记住，工具不是为了用这个工具，而失去服务于你的目的，你老板的目的。Tips： 刚开始做，先挑一个好做的区域，让老板和员工看到效果，做起来各种阻力，你自己可能也可能欠缺很多知识，没关系，实践中去学习。2.推荐书《改变世界的机器》《精益思想》精益起源两本书；《丰田模式》《丰田汽车案例》《丰田文化》TPS系列三本书；《学习观察》LEI系列四本书。就这样，欢迎大家讨论。
谢邀。确实是难题，这几天一直上班，没时间回复，抱歉。看了ing J的回复，挺全面的，这块就不在赘述，只提一点可以换个角度的改进思路。首先，题主提到，你们公司小批量定制多，按照题主给的A、B、C的量来看，都是个位数，估计是高单价的精密仪器（不是这个行当，猜的）？这种东东做流程优化改进不到哪去，而且效益也低。看看QCD，估计你改善了，换算成钱也没多少。所以建议从前端考虑，比如零部件通用化、模块化、，生产计划管理，产线质量管理。保证生产线最简单，库存最优，生产质量高。（具体可能要算一下，我估计你们如果发生问题，维修成本很高）第二，如果你说那是其他部门的事情，管不了。一种方式就是向对应部门提要求、同时争取领导支持。或成立跨部门专项改进组。很多时候，出现问题的地方不见得就是病根，退一步，扩大视野（SIPOC），解决起来更轻松、也更有效。最后，就是其他都没辙，必须在产线下手时怎么办。三步走，第一步就是找好指标，详细分析哪里才是改进重点：良率、产线效率、维修、报废？第二步，分析怎么改，我们假设是题主提出的，产线效率问题，那就再打开：工人手法、工位平衡等（5M1E）。我们假设是工位设置问题。第三步：改。这里提个问题，拆分、组合都可能造成改进，所以不必只是拆分，还可以组合，最佳匹配就好。总之，产线的安排是几个因素的平衡，不只有时间。希望对题主有帮助。
这种情况，先要仔细考虑是否适合做精益生产，如果订单本身的波动、订单组合的改变、内部人员的波动都比较明显，且直接影响产能的话，像这种规模刚从作坊转变过来的工厂，实施精益有难度。（并不是不可以，而是别忘记了目标是什么，在最小投资下，最大化利润增长）建议从TOC做起，可以实施DBR或者SDBR式的生产系统，待整个系统渐趋稳定，各方面条件稳定，我不反对转变到精益生产，但同样，要考虑清楚，自己的工厂真的能做到且有必要做到吗？而实际上，实施TOC，已经可以让很多工厂取得巨大的改善、纯利润增长了。推荐书目：《目标》《可行愿景》《速度》（这本是结合toc lean 6sigma）利益相关：本人是TOC咨询顾问。
谢邀，以上大家都讲了很多了，我只想讲问问，你的雇员都是中国人么？没有留学回来的吧，没有的话，先从选人开始吧，选人的标准是有日本人的精神，工作态度，没有这样标准的就降低标准，敬业，逻辑思维能力强，懂感恩，道德水品高。其他的措施方法，那都是工具，用工具的人不行，干啥都不行。
谢腰。细胞式生产。就酱。
我现在做的是多产品组合的产品。一个产品的P/N号最多可以达到200多个，也就是最多有200种变形。但是我们产品的批量和题主的问题还是有些差距的，每一批次大概500左右，在这只能给题主一个参考。我们公司的方法是尽量减少总装线的变异程度。变异程度=耗时最短的P/N/耗时最长的P/N。具体作法是从整个产品中拆出几个分装件，将变异部分全部分摊到分装环节。这种方法可以有效保证总装的节拍，便于控制质量。题主你也提到了有人在其他地方生产零件，说明我提供的这个方法是适合贵公司的。但是贵公司的这个方法有一个巨大的瓶颈，在制品太多。首先，如果把分装和总装放在不同的地方，那么最容易想到的是要多2个架子放半成品，配一个人运输。这样场地浪费、人力浪费、材料浪费。其次，从时间研究上来说，太多的分装导致有很多拿取、放下等动作，工时浪费严重，最多可占到整条生产线工时浪费的60%。转换到实际，你这条生产线如果改善的好，只要4-6人就能运作。因此， 建议题主好好研究下产品，把变异部分挑选出来，尽量通过线边分装线的形式组装。这样做一能提高质量，二减少了流水线上作业员判断寻找的时间，三分装部分可以做到单件流。至于大型机加工工序，如果可以尽量规划到生产线中，但是这样做大多数情况下机器利用率不高而且成本也很难接受，需要仔细计算权衡。还有一种方法是索性把它剔除出生产线，单独作为一个Union考虑。如果单独考虑，要注意物流线路不要交叉。这种做法的好处是机器利用率上升且容易管理，缺点是在制品很多，货架很多，物流人员增加，浪费地方。如果按照上述方法做，在总装线上你会需要四种看板：分装看板，原材料看板，机加工看板，总装看板。这个复杂的看板系统也需要好好设计一番，做到电子流。如果题主想短平快的解决一些问题，做出效果，可以先做一个工作抽样，算出工作效率，从而给自己设定改善目标（一般是减少人员）。
其他人理论说的都很好，我就不掉书袋了。根据你的情况可以从这5S,库存，质量这三方面入手。千万别碰成本这一块，你是新手，没有话语权，控制成本动了别人的利益，容易出事。这种人少的厂搞精益的应该就你一个人吧，如果是你一个人，你又不是领导，记住无论从哪方面入手都要拉一个大领导，让他当组长，虽然是名义上的。活要一件件干，一下干多了很累人，先从5s和提案改善搞起，容易出效果。至于书籍，理论的书固然重要，但学习最快的还是去别的厂参观学习。手机答，回答的比较乱，见谅
我是做大批量生产制造的精益管理的。虽然和你描述的生产模式很不一样，但有些精益的需求是通的。所以，首先，还是要找到自己的需求点。其实精益的涉及范围很广，除了标准化，还有品质，安全，设备tpm管理，方方面面。你需要提高生产效率，还是品质合格率，或者其他。找到了自己的需求，你才能对症下药。当然，你想在一条生产线上做多品种小批量，想做一个流，你还要知道你的条件，是机加工吗，那快速换模能达到吗？是流水线吗，转产频率太高，对人员技能的要求，会不会也很高？所以在生产方式上，也可以考虑，比如单元化生产方式。
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录}