六西格玛管理在中小企业应用中的局限性
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六西格玛管理在中小企业应用中的局限性
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　　[摘 要] 六西格玛管理是当今企业界广泛关注的一种管理方法，在中外很多大型企业中已经得到了成功的应用。本文在分析 六西格玛内涵与特性的基础上，针对中小企业在导入六西格玛管理模式所表现出的特点揭示其应用的局限性，最后 对于中小企业是否上马六西格玛管理提出相应的建议。
　　[关键词] 六西格玛管理;中小企业;局限性;质量管理
　　从2002年开始，中国一些大型的企业集团比如像格力、宝钢、联想、中兴国际等就开始尝试导入六西格玛方法。这些企业因为本身在管理方面一直走在前沿，另外，多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于六西格玛这样新的管理理念接受程度相对较快，总体上也取得了明显的成效。与此同时，国内越来越多的中小企业对六西格玛也表现出了浓厚的兴趣，纷纷尝试导入六西格玛的管理模式，但随着推广过程的深入，中小企业自身的局限性也表现的越发明显，如果不将六西格玛与中小企业的特点相结合，那么六西格玛在中小企业的推广将是盲目上马，举步为艰。因此从中小企业特点出发，探讨六西格玛在中小企业应用的局限性是非常有现实意义的。
　　一、六西格玛管理的内涵与特性
　　6&的定义是根据统计学的理念形成的，&基本定义是指&标准偏差&。根据计算，当质量水平达到1 Sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma达到99 .73%的合格率，而6sigma的合格率则为99.99966%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)简称DMAIC，消除过程缺陷和无价值作用，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。
　　六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题;二是强调系统观点，提出无边界管理，突破部门分割的限制，减少系统内耗;三是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标;四是关注过程管理，用优化流程提高竞争力;五是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。
　　二、六西格玛在企业实施现状分析
　　在2000年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，短短5年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。据不完全统计，目前国内推广六西格玛的企业已经超过500家。在2005年度&全国优秀六西格玛项目&评选活动中，共有31家企业选送的120个项目参加了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审，中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等企业选送的53个项目最终被评为&全国优秀六西格玛项目&;中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、太原钢铁(集团)有限公司、中兴通讯股份有限公司、TCL空调器(中山)有限公司、TCL王牌电器(惠州)有限公司、赛尔康技术(深圳)有限公司7家企业被评为&全国六西格玛推广先进企业&，六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的局面。
　　反观我国中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法很多，比如卓越绩效模式，全面质量管理方法等，对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效，重要的是循序渐进，因地制宜。在众多管理方法的选择中，中小企业往往倾向于选择像QC小组之类的基础管理方法，六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法，其迫切性还显得不是十分的明显。另一方面，六西格玛是在摩托罗拉、GE等大企业产生发展起来的，虽然其产出与投入比较高是业界公认的，但从中小企业实际情况出发，自身存在数据管理基础薄弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难，让许多中小企业主存在疑虑：相对本企业现在的管理状况，六西格玛管理是否可用?总体上来说，只有找出适合中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法，让中小企业对六西格玛有更深的理解，对成功的期望更大，六西格玛才能众多中小企业中生根发芽，开花结果。
　　三、六西格玛管理在中小企业应用中的局限性
　　相对六西格玛管理这种&高投入，高产出&的新型管理方法，中国中小企业应用时存在以下局限性需要引起关注：
　　1.中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是&大型企业的专利&，因此，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。
　　2.中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计，我国目前有1000多万家企业，但是通过ISO9000认证的企业不过7万余家，所占比例很小，而且大都是大型企业，中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说，中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值，反而会破坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因此，在这类现有质量管理基础薄弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。
　　3.中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，强调一切用数据说话，注重定量分析;而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。再加上中国本土的中小企业很多是家族性企业，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，如果推行六西格玛管理方法必须注意可能遭遇的文化和观念阻力。
　　4.中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。我国大多数中小型企业的员工文化素质都不高，中小型企业的员工中初、高中学历的占很大比重，甚至部分企业中还有小学文化程度的员工，因此，面对六西格玛相对复杂的统计工具基本上没有概念，对六西格玛管理的理解也不透彻，在实际工作中遇到需要改进的问题，有时候根本不知道如何分析，更谈不上提出改进措施，在这种情况下员工培训工作量将非常的巨大。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。
　　5.中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目，另外，企业在选用一种管理方法时不仅需要关注如何能够帮助企业降低过程中的成本，更主要的是能够促成产品、配送、销售、营销、服务和形象的多样化。所以，六西格玛项目的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。
　　6.中小企业平均寿命较短限制六西格玛的应用。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的DaveAmos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表明中国中小企业的寿命普遍偏短，美国企业寿命大约是40年，中国中小企业的平均寿命只有5年。如果某些中小企业的领导者们缺乏耐心，对风险的承受能力较低或者对六西格玛项目的效果短时间不能显现准备不足，那么可以考虑不实施六西格玛管理方法。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大限制六西格玛在中小企业的推广和应用。
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六西格玛管理在中小企业应用中的局限性相关推荐上传用户：pzbffqyjpv资料价格：5财富值&&『』文档下载 ：『』&&『』学位专业：&关 键 词 ：&&&&权力声明：若本站收录的文献无意侵犯了您的著作版权，请点击。摘要:（摘要内容经过系统自动伪原创处理以避免复制，下载原文正常，内容请直接查看目录。）现今社会愈来愈多的制作型企业认识到质量决议了一个企业的性命，质量治理也逐步成了制作型企业重点存眷的课题。由于六西格理念在摩托罗拉和通用的胜利引入和获得的丰富结果，许多公司也慢慢引入了六西格玛理念。它是一套体系的，集成的营业改良办法系统，是旨在连续改良企业营业流程，完成客户满足的治理办法。它不纯真是一个统计学概念，更是一个用来赞助制作型企业改良制作流程，进步产物质量的有用对象。本文经由过程对证量治理，六西格玛等相干实际的研讨，联合自己在上海飞利浦亚明照明无限公司在产物质量改良进程中的现实案例，对若何在照明企业质量治理中运用六西格玛的办法停止论述。本文的重要构造是以引见六西格玛治理实际，六西格玛项目剖析，六西格治理的重要技巧和对象为主，然后经由过程六西格玛项目现实案例停止睁开，最初是自己对六西格玛的成长和运用提出本身的一些意见。愿望六西格治理理念能在更多的公司得以有用的运用，赞助企业获得伟大的胜利。Abstract:Nowadays, more and more enterprises realize that the quality of a company's life, and the quality management has gradually become the focus of the production enterprises. Because of the rich results introduced Six Sigma concept in Motorola and GM's victory and gain, many companies also gradually introduced the concepts of six sigma. It is a set of system, integrated business improvement method system, is aimed at continuous improvement of enterprise business process, complete customer satisfaction management approach. It is not pure is a statistical concept, but also a useful object for the production process, the quality of the product quality. In this paper, through the process of quality management, six sigma research of coherent practice, combined with its own in Shanghai PHILPS Ya Ming Lighting Co., in product quality improvement in the process of practical cases, elaborated on how to use the Six Sigma quality management in enterprises in the way of lighting. This paper is to introduce the important structure of Six Sigma management practice, analysis of the Six Sigma project, important skills and object of Six Sigma management, and then through the process of Six Sigma project reality case open, first is oneself to six sigma growth and put forward some suggestions of the application. Six Sigma management philosophy can be desire more useful in company sponsored enterprises great victory.目录:摘要4-5Abstract51 绪论8-13&&&&1.1 选题背景8-9&&&&1.2 六西格玛在国内外发展状况9-11&&&&&&&&1.2.1 六西格玛在国外的发展状况9-11&&&&&&&&1.2.2 六西格玛在国内的发展状况11&&&&1.3 本文的研究意义和框架11-13&&&&&&&&1.3.1 研究意义11-12&&&&&&&&1.3.2 本文框架12-132 六西格玛管理概论13-30&&&&2.1 质量管理的发展概况13-17&&&&2.2 六西格玛管理的基本概念17-22&&&&&&&&2.2.1 六西格玛管理的理论依据17-19&&&&&&&&2.2.2 六西格玛的统计含义19-21&&&&&&&&2.2.3 六西格玛的管理意义21-22&&&&2.3 六西格玛管理的核心方法和程序22-27&&&&&&&&2.3.1 六西格玛改进(DMAIC)23-24&&&&&&&&2.3.2 六西格玛设计(DFSS)24-26&&&&&&&&2.3.3 六西格玛改进和六西格玛设计的差别和联系26-27&&&&2.4 六西格玛管理的组织结构27-30&&&&&&&&2.4.1 六西格管理的执行团队27-29&&&&&&&&2.4.2 推行六西格玛管理的条件29-303 六西格玛项目的分析30-34&&&&3.1 六西格玛项目的制定30-31&&&&&&&&3.1.1 六西格玛项目的选择依据30&&&&&&&&3.1.2 六西格项目的目标与计划30-31&&&&3.2 六西格玛项目的实施方法与控制31-34&&&&&&&&3.2.1 六西格玛项目的实施方法31-33&&&&&&&&3.2.2 六西格玛项目的控制33-344 六西格玛管理的主要技术方法和工具34-50&&&&4.1 测量系统的分析34-36&&&&&&&&4.1.1 测量系统的重复性和再现性分析(Gage R&R)35&&&&&&&&4.1.2 测量系统的重复性和再现性的检验方法35-36&&&&4.2 潜在的失效模式和影响分析(FMEA)36-39&&&&4.3 质量功能展开(QFD)39-41&&&&4.4 实验设计41-46&&&&&&&&4.4.1 实验设计的过程42-43&&&&&&&&4.4.2 实验设计的种类43-46&&&&4.5 统计过程控制46-50&&&&&&&&4.5.1 因果图(Cause and Effect Diagram)46-47&&&&&&&&4.5.2 控制图47-505 飞利浦亚明照明有限公司六西格玛改善项目实例50-64&&&&5.1 飞利浦亚明照明有限公司简介50-51&&&&5.2 六西格玛改善项目实施过程分析51-64&&&&&&&&5.2.1 定义阶段51-54&&&&&&&&5.2.2 测量阶段54-56&&&&&&&&5.2.3 分析阶段56-61&&&&&&&&5.2.4 改进阶段61-62&&&&&&&&5.2.5 控制阶段62-64结论64-66参考文献66-67攻读硕士学位期间发表学术论文情况67-68致谢68-69分享到：相关文献|如何正确的把精益与六西格玛有效的结合起来？_百度知道
如何正确的把精益与六西格玛有效的结合起来？
提问者采纳
实现企业与员工利益的协调发展，弥补单个生产模式的不足，进而使产品质量得到持续改进、熟练技能，而是二者的互相补充，从制度上保证员工的利益与企业的利益协调一致，难以真正实现&quot，以顾客价值流为焦点，可以进行优势互补，无法保证其处于统计受控状态，获得顾客满意和最终显著提高绩效、消灭一切库存和浪费，就是要使SIME因素的波动最小化、好的管理过程(环境)，降低成本，组织流程可以在以下方面获得收益、精益人力资源管理等，一直延伸到用户的柔性生产经营管理体系，通过识别增值环节中的不增值部分加以改进，优化流程.2，实现全员参与，同时，然后优化流程其次、测量、整顿，实现流程的螺旋式提升：　　6西格玛旨在消除变异。对这两者的整合必须考虑和有效运用它们之间的不同，缺乏系统整体的优化能力。
2.2 精益生产的不足
1)缺乏严谨的定量分析。
5)实行项目管理。
4)缩短流程周期。如果不能实现流程稳定，6西格玛优化的对象经常是局部的，采用直接解决问题的方法，从而提高企业的综合竞争能力和盈利水平、服务过程中的变异，减小生产占用空间，其解决问题的速度更快，运用科学的分析方法对实际问题进行量化分析、精益制造，降低成本.2 改进方法整合- DMIAC流程与精益生产过程的交互与协同 ，它的最终目的就是要改变每个人的行为方式，也就很难真正实现&quot，通过专业化协作、精益物流;精益&quot，二者的整合具体体现在生产，企业要不断地改进管理方式。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合.2。它通过运用突破性的手法，吸收两种生产模式的优点、全员参与，减少不良品。6西格玛管理运用多种统计方法 建立模型的技术比较复杂，通过制造的全过程，但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药。
2)强调过程。
实施精益6西格玛是必要的;精益的速度&quot，同时减少大量浪费。精益生产方式发展至今，而只有顾客真正需要的东西才具有价值，提出了质量水平从3西格玛到6西格玛不断追求完善的理念精益生产从顾客满意的角度定义价值流，可以从广义和狭义两方面来理解，以使精益生产不断升级，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的;生产管理模式。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段，最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势;准时制&quot，达到更佳的管理效果，都要从顾客的需求出发、改进和控制.1 精益生产的优势
1)关注顾客，最终大大提高企业对市场变化的响应能力，综合批量生产与单件生产的优点。
3)科学的问题解决方法，对提高流程运营效率，贯穿于6西格玛改进的始末、忠诚度.1 6西格玛管理的优势
1)以顾客为中心。广义是指从产品的同步开发开始。
3。通过实施精益6西格玛，提高市场占有率。
进人21世纪。精益方法首先努力消除1型Muds.2，称为1型Muda，是最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期。精益方法以最终顾客需求为起点。
以上述两点为基础。如表 1所示，即不必要的非增值活动。根据沃迈克和琼斯的观点。
3、优化流程和降低成本。首先，因此，其最终目的是通过流程整体优化、反复不断地实施定义，缩短生产准备时间，通过生产单元之间的均衡与协调.
3。6西格玛的一个非常重要的理念就是任何一个 6西格玛项 目或问题的解决，不能使用量化方法与专业工具管理流程，确定影响顾客需求的关键质量特性，达到用最少的投人向顾客提供最完美价值的目的。精益强调人的因素。6西格玛管理的基本模式是定义一测量一分析一改进一控制，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具:减小业务流程的变异。6西格玛以数据和数理统计技术为基础、均衡物流. 6西格玛的不足
6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投人，降低成本，精益生产依靠专家人才的特有知识，其目的是通过整合精益生产与6西格玛管理。精益生产的核心概念是价值流、经营过程的诸多方面(见表2);6西格玛的质量&quot个人意见只要是有用的意见不管是不是复制的只要对别人有用就是最好的一下内容是转载的，指出了各 自的优势与不足。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析法，给顾客创造经济价值和达到顾客完全满意，包括精益设计，不断创新，提高顾客的满意度，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、多批次&服务，将全过程消耗减至最少，加快生产流程，它缺乏效率，给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线，追求顾客忠诚，唯有以顾客为中心的6西格玛管理、清洁，企业才会得到相应回报。精益方法从顾客角度审视设计到生产再到交付的全部流程、运转速度和缩短生产提前期重视不够，追求持续改进。把员工看作是企业最重要的资源，消除一切不增加顾客价值的流程和产品功能，因此对于简单问题，称为1型Muad，并找出质量问题的主要原因.1 理念整合
6西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导;精益&，进而迅速逼近实际解决方案，体现了顾客价值极大化的理念。
3)消除浪费，也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择，以后道工序准时拉动前道工序，提高效率，减少库存;，即必要的非增值活动不创造价值且可以立即去掉的步骤。无论是广义还是狭义，企业需要要建立如图1所示的专业改进组织结构、准确和高效，精益生产都强调精益企业必须有高效率的，追求财务效果的最大化。6西格玛管理从提升顾客满 意度角度、清扫。在6西格玛分析阶段绘制 15阳 C图的目的就是对流程进行整体考虑，进一步消灭浪费。为了在降低成本、素养和全面生产维护等方法，强调辨别核心流程和关键顾客通过一系列方法逐一实现持续改进，越来越多的管理者开始关注&quot。而精益方法关注减少浪费，为有效保障6西格玛改进工作。通过对比分析。6西格强调以客观的数据和事实为依据 、精益生产组织。
1 精益生产的优缺点
精益方法是在丰田生产方式基础上发展起来的，并请资深的6西格玛专家对全休成员进行培训，生产中不创造价值。
1。6西格玛管理采用DMAIC与15PoC过程分析模式，对于复杂的问题。波动是客观存在的，越有利于精简流程和降低成本、解决问题，但在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，有机结合，采用Kabnna管理，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来.有自适应机制的精益企业文化、高效利用资源，使流程各个环节得到修正和补充、成本与质量，快速而可靠地减少流程周期和前置时间，降低成本缩短生产节拍，让顾客满意、精益营销，不将额外花销转嫁给顾客。
3 精益生产与6西格玛管理的结合
精益生产和6西格玛的整合可以从理念整合和改进方法整合两方面进行分析，提高过程或产品的稳健性减少在制品数量，人们对质量的要求与重视程度是史无前例的，有效利用资源提高顾客满意度。通过连续流动，并且流动越快、持续改善的思想等，力求实现低成本准时生产的技术，才能保持一定的竟争优势并不断增加收益，剖析了二者整合的优势- 其本质都旨在实现持续改进的管理模式。面对不断变化的顾客需求，实施精益生产前之所以要先导人整理、流程持续改进和设计为基本策略。精益6西格玛不是精益生产和6西格玛的简单相加，例如员工士气、小批量，最大限度地发挥员工的个人能力和群体的智慧，从顾客源头出发，运用帕累托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施.1 精益生产和6西格玛的不同之处
通过前面对精益生产和6西格玛的分析和比较表明，才能实现顾客完全满意和忠诚。
4)以专家为龙头、专业化协作，采用定量的方法分析，优化流程，生产工序实施&quot。在此基础上，提高产品质量，反向分析企业所做每一件事情能否提高顾客价值。精益方法解决问题的特点是主观，决策也不易做到科学，提高过程的能力和稳定性，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。因此。6西格玛管理法一个直接特征就是以财务成果为中心，忽视时间间题也是 6西格玛管理的一大不足。
2)以员工为中心，发挥团队作用.3 精益6西格玛
精益6西格玛是精益生产与6西格玛管理的结合，难以解决复杂的和综合的以及不明确的问题，它们之间确实存在着很多的不同之处，构成了精益生产与6西格玛管理整合的理论基础。
2)以过程为中心、快速而且简单、提高速度的同时向顾客提供高质量的产品/一个流&quot，创造出一种能持续发展的，通过对整个流程周而复始，需要有持续改进的理念支撑，从而削弱了企业的市场响应能力，强调应用统计分析认识和缩减产品，企业实施精益方法失败绝大多数都是因为波动造成的。
2)对波动处理不力;与&quot.2 精益管理和6西格玛的共同点
1)倡导顾客至上理念，它是通过减少波动;的融合问题- 精益 6西格码，然后使产品在整个流程中流动起来，解决问题时更多地依赖专家经验与直觉或想当然，而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力;的多品种。而6西格玛管理更好地集成了各种工具，实现顾客需求的最大满足，使企业在制品数量和制成品周转率难有大的改观。
2，但它缺乏知识的规范性。
3、分析，所暴露出的浪费会越多，它是 6西格玛核心特征之一。
2 6西格玛管理的优缺点
6西格玛是一种顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的管理哲学，提高响应能力，加速资金流转。6西格玛管理法采用从戴明 PDCA循环发展而来的 DMIAC及JsPOC过程分析模式，以产品，准确快速理解和响应顾客需求改善设施布置;的&拉动式&quot，解决问题规范的DMAIC流程，稳定流程
提问者评价
谢谢你帮我大忙了
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其他4条回答
1、在公司里不把精益与六西格玛分开进行，也不分开提名，而就叫精益六西格玛，因为他们的目标归根到底是一致的；
2、实际实施中方法互相交叉使用。
六西格玛核心是消除变异提升客户满意度，精益是消除浪费，降低成本，缩短交货期。两者并不矛盾，且有互补之处，他们的很多要求是一致的。企业无非是满足客户需求，降低成本，去获取利润，而精益六西格玛就是实现这些的。比如我们为了降低材料成本，需要去提高A产品的生产良率，而提升品质我们会用六西格玛。为了减少产品量产时进行大量的不必要的改善，我们会用六西格玛中的DFSS、FMEA，让产品的设计不足、产线布置、治具设计等不足在试作阶段就符合精益思想，而不至于在量产发生大量浪费。同时为了提升品质，我们会用精益生产的Kaizen、JIT、小批量快速流动...
都是持续改进的方法,以解决问题,以客户为导向,按照实际情况使用正确工具,无所谓方法或工具来自精益或六西格玛
这个一句两句说不明白，建议你找一个大型的咨询公司，我认为CTPM华天谋还是很不错的，顾问师们均来自世界500强，实战经验非常的丰富！
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