台湾经营之神王永庆八字分析-------于永权周易开运风水策划中心
王永庆八字公历：日6时10分　　农历：丙辰年十二月廿五日乾造：　　丙　　辛　　庚　　己　　(子丑空)　
　　　　　辰　　丑　　申　　卯　　　　 　
起运：命主于出生后5年9个月23天24小时开始起运
交运：命主于公历日6时交运　　　　
大运：壬寅　　癸卯　　甲辰　　乙巳　　丙午　　丁未　　戊申　　己酉　庚戌　　
　　　 6岁　　16岁　　26岁　　36岁　　46岁　　56岁　　66岁　　76岁　86岁　
始于：1922　　1932　　1942　　1952　　1962　　1972　　1982　　　　
流年：壬戌　　壬申　　壬午　　壬辰　　壬寅　　壬子　　壬戌　　壬申　壬午　
剖析；庚金生于冬月，丙火通天照耀调候贵气十足，杀印通天彻地，然而命局火力不足，全依赖辰土里乙木呼应时支卯木生之，这种贵气是才引发的，因此必然走入商界后才可以发迹，卯木子女宫为喜，因此子女成就也大，接班也在情理之中，更妙在大运66以前一路木火。贵气得以生助，贵气通天，命利双收。木火为吉利，因此行业涉足这二个五行较多。戊申己酉，汇合命局辰土丑土申金克尽卯木形成土金专旺格局《丙火也生己土，丙辛合合去忌神辛金》经营台塑石化公司油品，转化土金二旺又构成食伤吐秀生财格局。庚戌大运、戊子流年三合水局克死丙火去世。
二、王永庆生平简介
1月出生于省市新店直潭，
（据安溪县情资料库记载）王永庆祖籍系福建省长坑人。150多年前的清道光年间(年)，王永庆的许雪娘携子王天来与媳妇林谨渡台，择居台北县直潭里，以种茶维生。王天来传王添泉，以教书为业。王添泉传(王永庆之父)。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。
　　筹资创办台塑公司，建成投产。靠“坚持两权分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。在2008年四川汶川发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。美东时间2008年9点38分在一家医院因心肺衰竭而过世。享年92岁。
　　1917年，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。
　　，15岁的王永庆被父亲送到的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元创业。
　　，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。　
　　，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。
　　1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。　1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。　
　　，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。
　　，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。
　　，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪录。
　　1978年，林口长庚医院开幕，为亚洲地区最大医院。　
　　，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。
　　，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。
　　，王永庆经13年极力后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。
　　，台塑成为全世界最大的生产业者，“”成为全球最大的PVC加工业者。
　　，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。
　　，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。　5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。
　　2004年
8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。
　　，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。
　　5月，发生四川汶川大地震，王永庆1亿元协助四川与等地区的震后重建工作。
　　2008年，公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。
　　2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。
　　王永庆每天，不论风雨从不间断，每年在台塑集团员工运动会中亲自率领企业跑5000米，虽然他个人在9年前开始仅鸣枪不跑步，但留下秒的纪录，和毅力都相当惊人
从米店小老板到塑胶大王
　　　当时，祖籍在的王家过着十分艰难的生活，几代人都以种茶为生，只能勉强糊口。
永庆的父亲王长庚整日照看茶园，微薄的收入勉强支撑着一个家庭的正常开销。9岁那年，王长庚不幸患病只得卧床休养，王永庆开始用自己瘦小的肩膀帮助母亲分担生活的重担。
　　15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。
　　问题随之而来，王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，照现在的话说，王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务，在维系客户关系上逐渐占了上风。此外，当时大米加工技术比较落后，出售的大米掺杂着米糠、沙粒和小石头，买卖双方都是见怪不怪。王永庆在每次卖米前都把米中杂物拣干净，买主得到了实惠，一来二往便成了回头客。有篇文章说，起初王永庆的米店一天卖米不到12斗，后来一天能卖100多斗。
　　几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。
　　胜利后，台湾经济开始发展，建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这
一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。这个普通农民的儿子，居然成了当地一个小有名气的商人。这时，经营木材业的商家越来越多，竞争也越来越激烈。王永庆看到这一点，便毅然决定退出木材行业。
　　50年代初，台湾急需发展的几大行业，是、、等工业。当时台湾的化学工业中有地位有影响的企业家是何义，可是何义到国外考察后，认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品，所以不愿向台湾的塑胶工业投资。出人意料的是，这时还是个名不见经传的普通商人王永庆，却主动表示愿意投资塑胶业！消息传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家，公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产！
　　其实，王永庆作出这个大胆的决定，并不是心血来潮，铤而走险。他事先进行了周密的分析研究，虽然他对塑胶工业还是外行，但他向许多专家、学者去讨教，还拜访了不少有名的实业家，对市场情况做了深入细致的调查，甚至已私下去日本考察过！他认为，烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。
　　王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，但果然如人们所预料的，立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨，在台湾只销出了20吨，明显地供大于求。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产！这一来，连他当初争取到的合伙人，也不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，所以，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。
　　第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展，证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利！从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
　　目前，台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币。
　　根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查，台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜。
　　2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。
　　几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业
家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。
　　有位叫的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。
　　第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。
　　第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
　　第三堂课：，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。
　　第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。
　　第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
　　第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”
　　第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
　　第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。
　　还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。
　　所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
　　据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。
　　当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。
　　王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”
爱心遍撒四川
　　王永庆热心公益事业，他提出要在大陆各地援建1万所小学，目前该项目正在进行中。王永庆在大陆设立的“长庚奖学金”，也使不少学子身受其惠。5月14日，台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业捐赠1亿元人民币，支援四川灾区，创下台湾企业捐款之最，充分体现了“同胞爱、手足情”。
设立公益信托
　　设立“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”，且委托台银、中信局操作执行，要仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式，并希望王家不分家，子子孙孙、长长远远对社会尽一份责任。
　　这两个公益信托，已累积信托资金规模逾一百亿元，从事社会慈善事业，台湾内某会计师说，台塑创办人王永庆，打造台塑王国，恐死后遗留庞大财产，被政府乱花钱，早在生前就规划设立公益信托，用来照顾弱势。
　　王永庆在多年前，先砸下六亿元，成立王长庚公益信托，为台湾企业最大宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤，连台湾首富鸿海创办人也发出豪语要捐出九成财产做公益，显见公益信托蔚为风潮。
　　媒体报道，王家不排除将王永庆遗产全数捐赠给纪念王永庆父亲的王长庚基金会，用途指定为医疗及教育。
　　王永庆先生还在2005年捐赠3700余万元投入残疾人事业，将近200个人工耳蜗捐赠给耳聋患者。
龙兄虎弟红花绿叶一个不少
　　比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
　　在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”
　　在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。
　　近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
　　一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
　　或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。
谁来开启后王永庆时代
　　随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。
　　台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。
　　一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
　　本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。
　　在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。
　　此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。
　　还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。
　　台塑集团是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系
　　在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法，
十大经营秘诀
　　追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休
　　务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果
　　瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来
　　基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大
　　实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大
　　切身感：制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能
　　价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展
　　客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益
　　王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”
　　事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
　　王永庆把这一问题的研究成果，融入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
　　，台塑的企业越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与的对手，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有。这是的压力之一。
　　其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70，他们必须对自己所管辖部门的大事小事，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于过大，工作，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
　　王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都。由于他每天坚持锻炼，身体状况仍然很好，精力十分充沛。
　　随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在就成立了专业管理机构，具体包括及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
　　自起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
　　合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。
　　除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
　　王永庆说：“就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已环境，训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
　　1.天下的事情，没有轻松，舒服让你能获得的，凡事一定要经过苦心追求，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。
　　2.追求舒适与的，就是。
　　3.一根火柴不过一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子。
　　4.要挖洞，就要挖大洞;要借钱，就要借大钱，不要到处借小钱。
　　5.我个人认为，我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。
　　沿着新店溪蜿蜒而上，经半个小时的路程就到王永庆的家乡——新店直潭。在直潭小学附近，有一座别致的建筑，名叫“感恩堂”，它就是王永庆后来兴建的王家族厝。这里供奉着王永庆家族的祖先，墙上排列着已离开人世的每一位祖先的遗照。每到，王家的后代都要来此祭奠祖灵。
　　王永庆家族的祖辈是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡(报上常说的金田乡现早已改名为,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)移居今台北县新店直潭的。
　　王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。王天来是在因灾荒随寡母许雪娘由福建家乡渡海逃难到台湾的。王天来娶林谨为妻，共生育有六个儿子，依次为王清纯、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四儿子王添泉就是王永庆的祖父。
　　王家来台后，重操旧业，仍以种茶为生。茶叶在当时是一种重要的贸易商品，较种田划算得多，加上王家六位男儿，劳力强壮，生活也很愉有了改善，逐渐成为直潭的小康人家。
　　王家像所有的中国家庭一样，希望儿辈能上学读书，有朝一日，升官发财，光耀祖宗。在王家的六个儿子中，四子王添泉算是一个聪明好学的孩子，更加受到父亲王天来的疼爱。
　　王添泉成为新店直潭一位受人尊敬的秀才。后来他开了一家私塾，以教书为业。
　　王添泉长大成人后，父母给他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是当地一个殷实人家的小姐，长得娇小纤弱，眉清目秀。可惜她也逃脱不了红颜命薄的命运，在她风华正茂的23岁时，因患不治之症而香消玉碎，离开人世。更为遗憾的是，她未能为王家留有后代，丈夫王添泉又成孤身一人。
　　不久，王天来与林谨这对历经人生诸多苦难的夫妇又给儿子娶了一位苏家的闺女，名叫苏好，她就是王永庆的祖母。苏好一下子给王添泉生了三男一妇。长子王东平，次子王长庚，三子王水源，女儿王辛。王长庚就是王永庆的父亲。
　　王永庆的伯父王东平，于1917年逝世。遗孀林芦景得“人憔悴”，不愿再这个家，也不愿再忍受病魔的，曾试图自己的生命。然而，没收留他，他没死成，詹样将他从自杀的救了下来。
　　谁知，竟在王长庚身上出现了。也许是的力量，也许是死神不让他过早的去见阎王爷，他的身体渐渐好了起来，不久便恢复正常，王家重新出现了欢乐，但日子已大不知从前，生活更为艰辛。王永庆的3个妹妹只好暂进送给邻居代养。
　　当王永庆长到15岁时，便离开家乡，离开父母，到嘉义闯天下。这一去，竟改变了王家的生活，据说在创业时仅借了200元，王家后来一跃成为当地的有钱人家。，王永庆家族是台湾最有名望的大家族，家产丰厚，人丁兴盛。海内外亲朋甚多，总计在百人以上。
　　随着王永庆逐渐迈向高龄，接棒问题一直是台塑集团最大的。发生，王文洋因打乱了王永庆接班部署，选择离开台塑集团。在王永庆的接班布局中，他很低调地进行接班作业。，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始进行退休交棒计划。以5年的时间，默默进行交棒布局，过程从成立决策小组、拔擢新的专业经理人、成立到转变由持股组合。4月，王永庆在台塑集团总管理处下成立“五人决策小组”。2003年，进入此决策小组，台塑集团集体领导团队变成“六人决策小组”，成员有、王瑞华、、王文潮、吴钦仁、李志村六人，做为集团接班的过渡平台。其中王文渊与王文潮是王永庆弟弟王永在的儿子。2006年6月王瑞瑜加入六人决策小组，成为“七人决策小组”。日王永庆以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆王瑞华出任集团副总裁，台塑集团正式步入第二代经营。
　　台塑集团创办人王永庆赴台塑美国视察。于美国时间日凌晨在睡眠中安详辞世，享年92岁。王永庆遗体由长荣班机载运回台湾，17日清晨6点18分降落在桃园中正机场，同机返台的王永庆夫人李宝珠、王瑞华等人则经过特殊礼遇入境后，再前往停机坪接回王永庆遗体。王永庆遗体安放在长庚大学，并在长庚大学学生活动中心设置灵堂，从18日上午8时起开放各界吊唁。
　　王永庆遗体自美返台，在长荣仓储进行简单的迎灵诵经仪式后，载着灵柩移的移灵车上午七点11分缓缓开出简易灵堂，准备出发前往长庚大学的灵堂。在机场的简易灵堂进行简单迎灵仪式后，王永庆的大体则被运送到长庚大学的灵堂。
　　包括王永庆的弟弟王永在、王永庆的二房廖娇等人都在长庚大学的灵堂等候。另外，台塑高阶主管等人也都前往灵堂等候。
　　王文洋17日一早就带着一双儿女，神情哀伤的前往桃园中正机场，准备迎接父亲。另外，自美返台的王文祥也在清晨返扺台湾，随即前往长荣仓储迎灵，王家人在货运停机坪会回。李宝珠是边走边哭，王文洋也是满脸泪痕、王瑞瑜在现场也是激动痛哭，不断的跺脚痛哭，王永庆的灵柩从飞机上移下，随即送往货运中心的简易灵堂进行短暂的招魂仪式。
　　为紧急因应这项突发变故，台塑第二代接班的七人小组于16日一早九时即全数进入公司开会，会议由王永在召开，不在七人小组之列的王永庆长子王文洋也与会，王家在台成员全数到齐。
　　王永庆辞世的消息，其家人于台北时间十五日夜间即获知，台塑员工则是在16日一早上班才知道这个噩耗，虽然员工照常办公，不过许多台塑老臣难掩神色哀戚，甚至掉下泪来。
　　台塑集团总裁王文渊在16日发给全体员工一封信，强调对王永庆的过世虽万分悲恸。但同仁们应化悲伤为力量，齐心努力，继续打拼。经营之神骤逝，留下许多未完成的梦待接班人完成。
　　王永庆的逝世，揭开了王永庆的真实身家，高达3300亿新台币，折合123亿美元。
　　在王永庆的身前布置下，台塑将在王家遗产纷争结束后，以家族集团的形式面世，也将结束自王永庆逝世后，王家始终未出现在富豪榜榜单的尴尬局面。
　　台湾《经济日报》评论文章说，台塑石化打头阵，进行董监改选，将正式开启台塑集团“后王永庆时代”的接班布局。
　　台塑集团创办人王永庆去世后，在台湾留下遗产价值逾600亿元（新台币，下同）。2010年8月，台湾税务部门核定其继承人须缴遗产税119亿元，创下台湾最高遗产税纪录。
　　据台湾媒体报道，王家12名继承人均已谈妥各自以“质押股票”或“借款”等方式筹措缴税款项，将依规定全数缴纳。
　　日，台湾修改相关法规，将遗产税税率降至10%。但由于王永庆身故于2008年，适用旧制遗产税，税率为50%。
　　依照台湾相关规定，遗产捐赠给合法的公益慈善团体，可以免课遗产税。于是王家人决定把数十亿元财产捐给长庚医院基金会、信望爱基金会等4个公益慈善团体，并再次申请更正。税务部门审查后认定相关捐赠符合规定，重新计算税额为119亿元。
　　日，台塑集团创办人王永庆的二房长子王文洋再次透过律师，在香港提出诉讼，控告掌管大陆华阳电厂的香港华阳投资，还有三房女儿王瑞华、王瑞瑜等人隐瞒王永庆海外资产。王永洋更预估海外资产高达逾170亿美元（约5000亿台币），不像外界所知，只有在台湾申报的近500亿台币。面对王永洋大动作，三房低调表示静待司法判决。
　　案件的核心是华阳投资(香港)有限公司。这间香港注册公司的资产包括大陆其中一座最大的私有煤炭发电厂、另一座大陆发电厂及中洛阳的一座530间客房酒店的拥有权益，及其他资产。
　　王文洋声明指出，“自从家父三年多以前过世之后，我一直寻求通过全面和透明的全球性调查厘清应纳入家父遗产中的所有资产。广泛而独立的国际调查令我发现一系列布局精密的欺骗行为，目的是隐瞒家父资产，并剥夺其大多数继承人包括我的姐弟妹的合法遗产。这一国际调查的结果促使我前来香港。”
　　他续称：“我和我的法律团队希望向香港高等法院指出家父的资产是如何不当地被引进影子企业和银行户口，以及秘密的海外信托。我们在香港的案件铁证如山。作为王永庆的长子，如有需要我一定会继续于其他司法管辖区展开这场斗争，直至公义获得彰显。”
三、王永庆之女---王雪红简介(2011央视经济年度人物)
2011央视经济年度人物王雪红的获奖理由及获奖感言：2011年12月12日11:19
　　王雪红
台湾宏达国际电子公司董事长(通过VCR发表感言)
　　获奖理由：
　　*如果说，柳传志是中国第一代创业家的代表，宏达国际电子公司董事长王雪红则是新一代创业家中的标杆。在许多人眼中，王雪红是台湾经营之神，台塑集团创始人王永庆的女儿，是衔着金钥匙长大的富二代，但她却拿着抵押房子换来的500万新台币独立创业。经过多年的艰辛历程，终于成就了HTC在全球智能手机领域领先的地位。王雪红不仅为新一代企业家树立了成功样本，也树立了价值典范。
*百折不回的商业精神，当年她选择芯片组作为事业起点的时候，英特尔总裁葛鲁夫曾当面严肃警告王雪红，“你不该做这个,英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”在研发CPU和芯片组的过程中，她经历过全球100多场侵权诉讼听证会，可是所有这些都没能阻止王雪红的脚步。在她身上体现了创业者的执着和坚韧。
*王雪红的创业之路是挑战权威的历程，从生产电脑芯片组到进入智能手机市场，从代工到建立自主品牌，她敢于挑战英特尔、苹果等国际巨头，靠产品和技术赢得了市场认可和业内尊重，印证了她的睿智和能力。
*2011年全球手机市场经历了一轮大洗牌，爱立信中止与索尼合作，退出手机市场。欧洲老牌诺基亚尽显衰败，难以为继。然而，来自台湾的HTC手机却异军突起，在全球手机市场份额达到15%，排名世界第四，在安卓系统手机厂商中排名第一，一举登上全球智能手机市场的制高点。
　　人物简介：1958年出生，1981年获加州柏克莱大学经济硕士，凭借HTC（台湾宏达国际电子公司）2011年成为台湾新首富。现任台湾威盛董事长、宏达国际董事长、建达国际董事长、全达国际董事长。
　　获奖感言：
　　让中国人在世界舞台上发挥更大影响力。我们要在高科技领域拥有更多的科技核心技术，才能拥有话语权，有更广阔的发展空间。我们为中国人在世界高科技的舞台上争得一席之地。虽然这条道路充满艰辛，我们仍旧执着前行。14年前我们创立了HTC，从ODM走到今天，树立起中国自己的国际化品牌。这个充满挑战的过程中创新是我们一直不变的追求，我们要求自己不断地超越……
　　王雪红：让中国人在世界舞台上发挥更大影响力！
四、王永庆以及台塑大事记
管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求得合理化。台塑经营管理的理念是追根究底、止于至善。——王永庆
在台湾，王永庆之名无人不知。这位被称为“经营之神”的小个子老人，活跃于台湾的企业界，因此他被称为台湾的“常青树”企业家。在半个世纪里(台塑创办于1954年)，他领导的台塑实业，从一家几度濒临倒闭的小公司，一跃成为现今世界上最大的塑胶化工企业，业绩斐然。2004年，王永庆以28亿美元的资产位居台湾富豪榜首。2008年3月，王永庆一坐拥台塑55亿美金的财富，位列《福布斯》全球富豪排行榜的第178名，台湾第三！
而与这些财富数字相比，更有意义的是：他是台湾的一根精神标杆。他信奉的就是极其简单的一勤天下无难事。
他一生精力旺盛，极力倡导压力式管理，万事俱求效率，点滴追求合理，因此他既被誉为“神”，又被当成“魔”。但不管是“神”还是“魔”，人们都对他无比敬畏，因为他凡事都能做到以身作则。60多年来，他每天坚持早上4点钟起床跑步，不管刮风下雪，没有一天停过；50多年前，他是一个小学未毕业的差生，每次考试均在后10名内，但通过半个世纪的磨炼，他成为台湾最熟悉塑胶的专家，其间坎坷，万言难尽……
在“滴油骗锅”的生活中长大
追溯王永庆的成长经历，最后都会追寻到一个词，那就是“贫穷”，而这两个字，似乎也是大多数亚洲老一辈富豪的共同特性，李嘉诚如此，李健熙如此。分散在亚洲各地的华人富豪们，大多经历了贫穷而缺乏传奇的童年，但贫困却也让他们更早地独立，也更早地知道要闯出去。王永庆便是这样一个典型。
日，王永庆出生于台湾省台北县新店镇直潭里一个叫“情人谷”的地方。那是一个贫穷的小山村，散落着数百户人家，家家靠种茶为生，兼或做点零工，虽然天天劳碌，却只能勉强度日。那时村里人大多靠吃稀饭过日子，王永庆便是在这样的环境中成长的。有一个小故事最能说明他们当时的状况：那时王家贫穷，只能自己种菜吃，可炒菜时又放不起油，不放油的菜根本不好吃，因此每次炒菜，王永庆的母亲都只放一滴半滴油，全家都知道，那是“骗骗锅”的，却也必须连人一起“骗”过。
童年的王永庆实在没什么特殊之处，甚至连多数同龄人都不如，因为自７岁家里人送他去读书开始，他每次的成绩都是班级后十名的，所有的暑假作业，也都是在返校的最后一天完成的。个中原因都在于那时的王永庆一心想的只是如何赚钱补贴家用。
15岁那年，他毅然决定离开家乡，独自出去闯荡。他来到台湾省嘉义县，先是在别人的米店做工，而后在16岁的时候，他作了人生中第一个重要的创业决定：开米店。这一决定直接为他打开了一条创业之路，当然并非是在经济上，更多的是在经验上。
那时，米的生意不仅受到日本的控制，同时还有很多同行的竞争，但在一年多的卖米生涯中，王永庆敏锐地认识到了其中的关键之处——服务。
他的米总是比别人的要干净，因为每担米他都要挑选过，把里面的石子筛选出去；他率先提出送货上门，同时记下客户的地址、家里的人口，甚至还有发薪水的日期，因为如此他便能准确地在客户需要米、又有钱的时候出现在他们面前——这样一个早期的数据库系统，使王永庆的米店生意蒸蒸日上。同时他还提出了一斗米只赚一分钱、半夜两点也送米等措施。当时，王永庆的米店成为当地的佼佼者，连受到政策保护的日本米店都比不上他。
米店开了10年左右，后来日本统治下的中国台湾实施了粮食统一管理的措施，王永庆的米店被迫关门。不过，这样一段经历帮助他积累了宝贵的经商经验，也直接促成了其日后创办台塑。
在台塑之前，王永庆办过砖窑厂、木材厂等公司，皆因当时身处特殊的历史时期，最后都无疾而终。不过王永庆也因此收获了两方面的财富：第一是经验。王永庆所办过的公司，在当时的同业中都是佼佼者，主要原因是王永庆比别人更勤奋，同时他又是个善于思考的人。比如在经营米店的时候，王永庆发现当时农家养的鹅都很瘦，原本养４个月能长到五六斤重的鹅只能长到两斤重，因为鹅也没有吃的。于是王永庆到处收购瘦鹅，同时还低价向粮食部门购买碎米杂粮、派人去捡农家丢弃的烂菜叶，然后做成混合饲料喂给瘦鹅吃。结果原本只有两斤重的鹅在２个月内能长到七八斤重，其间的利润自然不言而喻。更重要的是王永庆从中明白了一个道理：一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍饥挨饿，锻炼自己的忍耐力，只要不死，一旦机会来临就能像瘦鹅一样，迅速肥大；而瘦鹅之所以瘦，原因并不在鹅，而在于养鹅的人方法不对。由此王永庆知道，经营企业也是同样的道理，企业经营不善，问题不在员工身上，而在于老板的管理方法不当。
王永庆收获的第二个财富就是钱。通过经营米店、米厂、砖窑厂、木材厂，他在30岁的时候，已经积累了5000万元台币，这为他接下来更大的创业，提供了一定的经济保障。
从一无所知到塑胶大王
王永庆30岁的时候，刚刚是日本战败退出台湾的时候。经历了战争洗礼的台湾，百废待举。在美国的经济援助之下，台湾制定了第一个四年经济计划，其中将玻璃、纺织、塑料原料、水泥等行业列为重点支援行业，可获得美国的工业援助资金。
当时的王永庆连“塑料”两个字都不知道怎么写，而且一开始的项目也并非由他承担——政府先是交给一个化工厂的老板，在化工厂老板考察了日本、欧洲的同类企业后，发现以台湾的能力根本无法达到规模效应而决定放弃后，政府才找到当时来申请制造轮胎的王永庆。王永庆后来回忆时，还常念叨：“我是被糊里糊涂地骗到这行来的。”
1954年3月，王永庆成立“台湾塑胶工业股份有限公司”，将自己５０万美元的积蓄全部投进去，同时还获得67万美元的美国援助资金，从而开始了具有传奇色彩的“塑胶大王”之旅。
1957年3月，台塑工厂终于建成投产，当时月产100吨塑胶原料，是全世界规模最小的工厂。同时期的日本或欧洲的工厂月产能达到3000吨以上，因此王永庆的产品根本没有规模效益可言。更糟糕的是，他还受到两个极其恶劣的因素影响：一是当时台湾的月需求量只有50吨，这意味着王永庆的工厂每月都会有50吨的库存；而更大的困难来自质量，当时王永庆生产的塑胶原料主要用于制造塑料薄膜，再制成雨衣之类的日用品，但由于品质不过关，那些雨衣一穿就破，以至于当时的台湾人认为化学品都是骗人的。
由此带来的严重连锁反应是，王永庆工厂生产的PVC粉，10个月都卖不出一吨，库存堆积如山。
王永庆四处求救，寻找工厂的出路，这时，有人为他指点迷津——建议王永庆开拓海外市场，因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料，走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难，最大的压力来自于规模：王永庆的工厂月产100吨，而当时日本已达到5000吨以上。数据差异背后，意味着成本价格的竞争力。于是，在决定了走出去的方向后，王永庆决定扩产——一方面增加工厂原料产量，同时也增开二次加工的工厂，自己消耗塑胶原料。到1958年，王永庆的工厂扩产１倍多，达到月产210吨的规模，但相较于国际上的企业，规模成本还是太高。王永庆再次决定扩产，并且力排众议地要大规模扩产。到1960年，王永庆终于建成了月产1200吨塑胶原料的工厂规模，加上台湾廉价的劳动力，台塑初具国际竞争力。
此时，王永庆两条腿走路的想法开始发挥作用。在积极筹备工厂扩产的同时，台塑也不断寻觅地点，开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年，王永庆成立“南亚塑胶公司”专做塑胶的二次加工，生产塑料胶布及胶皮，同时帮助台塑销售PVC粉。更大的举措在接下来的几年里陆续展开。王永庆的二次扩产计划完成后，产品品质也得到了极大的保证，于是他四处寻找合作伙伴，开设了卡林、新东等三次加工厂。一个塑胶王国正在不断成型，王永庆不再为产品销售而苦恼，库存积压的问题一去不复返。到1978年，通过十几年的努力，台塑集团的营业额突破10亿美元，一举奠定了台塑在世界上的地位。但王永庆有着更大的野心——他的目标不再局限于岛内，他的视野在全世界。
1980年，王永庆进军美国。他先在美国得州休斯敦筹建全世界规模最大的PVC塑胶工厂，并于1983年顺利投产；然后在1981年与1982年底，王永庆先后出资收购了美国的一家氯乙烯厂和一家PVC下游工厂；到2001年，王永庆在美国已经建立了3个石化原料厂和11个下游加工厂。此时，王永庆最早建立的南亚塑胶公司也一举成为了全世界规模最大的PVC塑胶二次加工厂。
与美国的顺利投资相比，王永庆石化王国中的另一条臂膀则迟迟无法展开。在王永庆的宏图中，他梦想建立的是一个横跨太平洋的石化帝国，因此需要在中国台湾、美国和中国内地三地间建立一个紧密的上、中、下游石化物流生产体系，以此打造出真正的台塑帝国。如今已88岁的王永庆一直无法实现心中宏愿，他说，“我年纪这么大了，还要这样拼命工作，实在是因为希望能够看到台塑企业走出更大的格局。”这或许是一个世纪老人的最大心愿了，只是不知能否在他有生之年得以实现。
降低成本与效率优先
王永庆发家以后，关于他的成长经历及经营技巧，成为台湾岛内最热门的话题。有一个有趣的比喻：研究王永庆、神话王永庆的研究员比为台湾竞选“总统”的班子还要多。而很多时候，这种研究更多的是让人想到了“皇帝的新装”——挖掘王永庆成长秘诀的行动一直在混淆着人们的视野，有时甚至到了无以复加的地步。
其中最具有离奇色彩的描述是这样的：“情人谷(王永庆出生的地方)这片谷地连接乌来山岭，整个盘绕北乌来，就像一条巨龙。乌来是龙头，情人谷是龙尾，千里来龙，结龙穴于此，地灵人杰，所以才出了这一位企业巨子。
如今这条龙由于公路的开发已被切割成数段，所幸，王永庆是出生在公路开发之前，若出生在公路开发之后，今天就没有这号传奇人物了……”这样的描述，多少有些让人哭笑不得。
事实上，尽管外面对王永庆的研究热火朝天地进行着，但他本人却一直怀着最朴实的经营之道——他在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。
在王永庆的成长经历中，无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本，即使在后期王永庆已成为台湾腰缠万贯的富豪，他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。
1980年，台塑进军美国时，要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人，都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多，而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目，都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”
其实很多其他公司也都在追求降低成本，只是中国公司多的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法，来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。
王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。王永庆打了一个非常形象的比喻：河里的水如果浑浊了，我们想要找到它的原因，那么我们必须溯流而上，一直追到河流的源头处，才能真正找到问题的所在。运用这样的思路，王永庆能很轻易地找到问题的关键。
另外，王永庆也从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾，因此，台塑每年花费在运输上的费用非常昂贵。最主要是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。
在降低成本的同时，王永庆更高的追求在于工作合理化——一切唯效率是图。王永庆之于台塑，是一个“教父”般的人物，他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求，各方都会积极配合，但有时，也会因为有人思虑不周，而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降，势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后，跟他们解释：“讲究成本，是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化，比如如何提高生产效率，防范人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的，这样的组合并非不是降低成本，因为它提高的是效率。”
有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有３个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“６０元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做１坪草地，付给60元钱的话，后来做3坪半，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了９０元，这便是效率优先的结果。
“经营之神”的较量
凭借王永庆出色的经营，台塑成为台湾知名度最高的企业之一，王永庆也因此享誉无数。在众多荣誉之中，“经营之神”的称号，无疑是最具影响力的——这几乎是人类能想象出的对企业家的最高评价了。而此前，这样的荣誉只属于过另一位同样杰出的企业家——日本松下的创始人松下幸之助，后者将一家原本无名的小企业，经营成日本最大的电器公司之一，这几乎和台塑的情况一样。
事实上，成功的理由往往非常相似，更不要说同被誉为“经营之神”的两位企业家了。王永庆跟松下幸之助在管理方面，存在着众多的神似之处：
1．“规模生产”的经营策略
“规模生产，降低成本”是王永庆最厉害的经营策略之一，正是基于对这一策略的深信不疑，才帮助他在1958年度过困境、转危为安，从而迎来了台塑几十年的高速发展，并诞生了其后的“经营之神”。
当时王永庆刚刚创立的“台塑公司”，每月只有100吨的PVC产量，由于台湾的企业界对他的产品没有信心，所以造成了“台塑”产品的大量积压滞销。最悲惨的那段日子王永庆至今依然印象深刻，“当时有一段时间，我们一个月才卖出去1吨PVC”。正是在这样的情况下，王永庆毅然决定进行第二次扩产。
扩产之后，“台塑”的月产量提高到了1200吨，产量激增后的直接结果是：“台塑”PVC的成本大幅降低，从而在根本上解决了台塑的销售问题，使企业步入了快速成长的通道。
对于“规模生产”，松下幸之助早在1918年便深有体会。松下幸之助在创业伊始就意识到“如果东西有创意，价格又便宜的话，产品就一定会畅销”，而这一理念也被松下幸之助深深地根植于松下电器公司的发展理念中。1922年，松下公司提出了“改良旧产品、规模生产、降低成本、低价出售”的经营策略。这套策略的具体实施是：看到别人生产某一畅销品时，立刻模仿改良，并制造出类似的产品，然后再以优质的品质与较低的售价打垮原有的产品，从而迅速占领市场。正是这样一套理念，奠定了松下电器在日本的霸主地位。
2．对经济不景气的看法
王永庆曾说过：“经济不景气的时候，可能是企业投资扩产的最佳时机。”王永庆之所以这么说，是因为他发现，凡是在经济低迷的时候，也是考验企业“体质”的最佳时期。在这样的“危难”时刻，只有坚强的企业与企业家才能生存下来。而在解决了生存问题之后，聪明的企业家就需要做一些有效又有前瞻性的投资计划，以便获得先发优势，化危机为契机。
同时，在经济不景气的时候，进行投资扩产所需的建设成本也比较低，而扩产又是降低成本的重要方法之一。由于经济的发展总是遵循一定的周期规律，所以如果在经济不景气之际建设一家新的工厂，通过一两年的建设之后，经济肯定会逐渐恢复，这样就正好可以赶上好时机。
同样的认识，也可以从松下幸之助的相关言论中得到体现。松下说：“经济越不景气，失业者也就越多，这个时候建材与员工工资都是相当便宜的，正是投资扩厂的大好时机。而且，投资兴厂又可以带动水泥建材等行业的发展，提供就业机会，这正是企业界突破不景气时应有的做法。”
而且，松下幸之助还把这样的时机，当成考验员工意志的最佳时机。他认为，一个企业的一些弊病，只有在经济不景气的时候才会显现，在经济景气之时，即使你有心想创造一个锻炼员工意志的环境也不是一件容易的事，不景气却正好能够提供一个绝好的契机。
王永庆与松下幸之助对于经济不景气的看法正好不谋而合。
3．对“运气”的看法
曾经有人问王永庆，他的成功是否是因为运气特别好？
王永庆回答说：“是的，我的运气不错。不论是成功或失败，一般都会怪运气。不过我认为以前成功与失败都可以说是运气的缘故，但以后就不能这么说了。失败的人如果只说运气不好而不努力奋斗，运气是永远也不会来的；成功的人，如果认为运气好而不努力进步，他的运气也会变坏的。”
有意思的是，松下公司中的一位员工也问过松下一个相同的问题，他在想了很久后说：“可能是我对‘运气’的看法决定了我的成功。因为一般人都会把自己的成功归结为自己努力的结果，而把失败归结为运气差。但我的态度刚好与之相反，当经营顺利的时候，我会认为是运气好的缘故，而当经营不顺利时，我会认为是自己努力不够的关系。”
这就是王永庆与松下幸之助对待运气的看法，虽然他们的回答不尽相同，但其中包含的“积极的态度”却是惊人的一致，真所谓“英雄所见略同”。
但他们毕竟处于不同的生长环境与文化氛围中，而且即使是“神”，对待某些问题的看法也不会完全相同，因此，王永庆与松下幸之助在某些理念上又体现出完全不同的特点，最典型的就是他们在用人哲学上的差异。
对待用人，王永庆一直坚信采用“刚性”的逼迫式管理更能提高效率。因此在王永庆的管理体系中，他特别成立了人数达两百余位的总经理室，这个部门的主要工作就是，不断在各事业分支机构中发现问题、追踪、考核，使员工随时都有紧迫感，不敢满足于现状。通过这样一个幕僚机构，王永庆将他的经营理念落实到最基层。
与此同时，王永庆自己也会直接参与到这种管理中。每天中午，他都在公司进行著名的“午餐汇报”，他的做法是：在会议室召见各事业部的主管，先听他们的报告，然后提出犀利而又细微的问题逼问他们。
王永庆精力过人，对复杂的数字过目不忘，又爱用追根究底的方式来询问，因此这种压力式的管理制度在他手中体现得淋漓尽致。
相对于王永庆的刚性管理，松下更倾向于柔性的管理理念。
松下指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，能有效地领导部下达成目标。他自认能力不足，身体又不好，所以不采用上述的领导方式，他的方式是向部下求助，请求部下提供智慧。
他常对他的员工说：“我做不到，但我知道你能。”
他指出，当他的员工只有100人时，他要站在员工的最前面，用命令来指挥工作；当他的员工增加到1000人时，他就必须站到员工中间，诚恳地请求大家相助；当员工达到１万人时，他只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工达到5万或10万时，那除了感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
这一段话，无疑是松下柔性管理的精髓所在，这也凸显了他与王永庆不同的用人理念与领导方法。
然而更大的不同还是在于他们回馈社会的方式上。
在成为台湾的富豪之后，王永庆立志于创办一些社会公益性的企业，于是，他创办明志工专，设立长庚纪念医院，成立明德基金会生活素质研究中心，并把台塑的管理制度转移给下游工业，他相信自己能运用已得的经验与成就来造福社会。
而松下在这方面有着更崇高的理想。后期的松下已超出了企业家的范畴，向着哲学家的领域迈进。
松下在56岁时创立ＰＨＰ研究所，ＰＨＰ是PeaceandHappinessthroughProsperity的简写，意思是——透过繁荣来追求和平与幸福；68岁时，他辞去了社长职务，更加专心地致力于ＰＨＰ的研究工作；83岁时，松下写了一本书，叫《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》，书中反复研究了日益混乱的日本，描绘了30年后理想的日本社会——该书成为松下一生的最高成就，对日本影响深远。
王家最后的秘密
作为日本的“经营之神”，松下已于1989年去世，而王永庆则还在延续着他的历史使命。通过半个世纪的经营后，台塑成为了全台湾最透明的公司——之所以如此说，是因为在台湾的随便哪家书店里，你都能找到很多关于台塑的书；而在台塑工作过的员工更是数以万计。因此对于台湾而言，台塑已经没有太多的秘密。
叱咤两岸的台塑创办人、经营之神王永庆，于美东时间15日上午9点38分因心肺衰竭在美国新泽西病逝。享年93岁。
王永庆一生娶有三位太太，这三位女人又为王家“贡献”了九位子女。从20世纪七八十年代开始，王永庆便逐渐将自己的子女安排进台塑，并陆续担任一些重要的岗位——在王永庆看来，由他一手创办的台塑理所当然还要交接下去。
但这个交接工作进行得并不顺利。
原本，王永庆希望将台塑交给自己的长子——王文洋，这位留英12年、获得企业管理硕士与化工博士两项学位的儿子，在企业经营上最得王永庆信任，也一度成为台塑接班人的不二选择。
但在1996年，王文洋因为发生婚外情，与父亲发生严重争执，最后一气之下另起炉灶独立创业；创业之后的王文洋在数次接受媒体采访时表示，自己永远不可能再进台塑。
那场风波之后，关于台塑接班人的问题便成为台湾岛内最大的秘密。一般以为，王永庆现在的想法，更倾向于将事业交给他弟弟王永在的儿子王文渊。在2003年中时，台塑成立了一个五人决策小组，其中便包括王文渊及王文潮(王永在的另一个儿子)——在外人看来，这便是将来台塑的接班人团队。
其实真正令人关心的并非是由谁来接班的问题，而是有没有人能取代王永庆精神领袖的地位，有没有人能继承他的刻苦耐劳、追根究底，他的严以律己、严以律人，以及他惊人的意志力和事业心，这才是关键所在。
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