80后走四方:
华为受贿上亿的员工是谁？涉及腐败的116名员工名单
　　华为终端业务有员工受贿上亿元，华为受贿上亿元的是什么人？
　　据80后走四方网的消息，华为内部传出，未经华为官方证实的消息称，华为终端业务发现上亿元的受贿个案。目前，涉及腐败的116名华为员工名单并没有公布。华为受贿上亿的员工是谁？
　　受贿上亿元的华为员工，肯定不可能是普通员工。华为终端业务发现上亿元的受贿个案，肯定是终端业务级别比较高的华为领导。一个普通员工，再怎么贪污受贿，也不可能受贿上亿元。
　　华为终端业务受贿上亿元的是什么人？一位熟悉华为的业内人士告诉80后走四方论坛，与终端业务一样，企业业务也是华为近年发展迅猛的新兴业务，同样是腐败的重灾区。
　　华为企业业务比较特殊，不是直接面对客户，而要通过经销商来销售路由器、交换机和软件。因为提供的是硬件加软件的解决方案，没有标准定价。因此存在操作空间，行业内一般都有回扣、返点现象。此前，思科在中国就曾撤掉一批涉嫌腐败的员工。
　　华为受贿上亿元的个案曝光之后，有分析师认为，华为一直很重视反腐，15万人的大企业，需要不断完善管理。终端业务、企业业务作为华为的新兴业务，发展很快，也出现很多新问题。怎样管好，又要有灵活性，对华为来说是挑战。
　　9月初，华为召开企业业务经销商反腐大会，通告最近华为反腐的情况。截至8月16日，已查实内部有116名员工涉嫌腐败，涉及69家经销商，其中4名员工被移交司法处理。涉及腐败的116名华为员工，可能和华为受贿上亿元窝案有关。
　　早在今年7月，华为终端业务董事长余承东在给员工的邮件中说，近几年来华为消费业务不断出现一些员工因腐败而掉队的情况。据80后走四方论坛了解，其中包括一些名牌大学毕业生。华为受贿上亿的员工，是负责什么业务的？
　　此次华为反腐涉及面之广、程度之深前所未有，华为内部人士以&历任、多人、多家、团伙&来形容华为反腐形势的严峻。华为受贿上亿的员工是什么人？什么级别？涉及腐败的116名员工名单公布了吗？购物车中还没有商品,赶紧选购吧!
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　　北极星输配电网讯:一个官司曾引发社会对华为员工收入的猜想，有人为此算了一笔帐，得出结论说：华为员工年薪500万的有上千人，年薪百万的有上万人。
　　华为官方一直对此未做澄清，你爱说说去&&
　　可是，美国知名媒体Busines提供的最新全球薪酬最高20家企业名单，再一次让我们感觉自己太没想象力了。
　　根据Busines提供的数据显示，TOP20中，芝加哥科尔尼管理咨询公司111.5万元人均薪酬排在第一位，网络设备制造商Juniper以107万人均收入紧跟其后&&在这份榜单中，还有一些耳熟能详的，亚马逊、Facebook、Twitter、LinkedIn、Adobe等科技公司也都入围。
　　榜单中，华为这个通信设备为主的公司，人均薪酬94.4万，排名第17位，是唯一的一家中国公司。
　　也就是说，华为17万员工人均收入接近百万！
　　根据华为的2015年报，华为2015年的工资，薪金，福利、时间单位计划、离职后计划的总开支接近1008亿人民币！加上净利润369亿（绝大部分分红+股票升值给员工），华为花在员工上的钱达1377亿。
　　华为实行职级制度，一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级，博士可以到15级，2年升一级，海外的升级速度略快，但都是越往上越难升，到17、18级一般是基层和中层管理人员，21-22级则到了总裁、副总裁级别。
　　华为收入的大头在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升值形势，返还给员工。&一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。&
　　2015年，华为的虚拟股票分红，每股分1.95元，升值0.91元，合计2.86元。员工股票数量和来华为的年限强相关，如果是17-18级的员工，03-04年左右进华为的，配股普遍小几十万股，税前分红大约60-70万。如果是2000年前来的，分红能过1百万。20级以上的大约2-3千人，今年光分红有200-250万。职级21-22级的，税前分红+升值超过500万。
　　奖金也是很可观的一块，但这一部分不同体系差别很大，和绩效也强相关。毕业后来华为3年的，年终奖一般在15万左右。总体而言，入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超100万。
　　一位华为高管分析说：&年收入500万的老板，很多管理的业务销售额超过百亿的，相当于一个创业板上市公司的创始人的工作内容和强度。500万自然不算多！&
　　&很多人觉得华为工资高，不过一些合作伙伴和华为接触一段时间之后，也会感慨于这个高工资并不好拿，我们的绩效要求确实很大。&这个看法代表了大部分华为人的心声。
　　创业初期在一次华为员工大会上，任正非提问：&2000年后华为最大的问题是什么？&大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。
　　这些似乎在冥冥中都兑现了，华为人这些年都热衷于房产，很多人分红和年终奖一拿到手，就买买房。在深圳，沿着梅观大道，从龙华坂田一路买到观澜、松山湖，在观澜，鹭湖国际住区是华为人买的最多的一个区域。
　　当然，需要放阳台上晒的，已经不是钱了！
　　附：华为某位22级员工的收入样本
　　1、工资
　　2014年9月-2015年6月的每月标准工资为人民币6.5万（税前）。
　　2015年7月-2015年8月的每月标准工资为人民币8.25万（税前）。
　　2、分红
　　2014年度分红金额为人民币307万1160元（税后），发放时间为日。
　　2013年度分红为人民币237万6108元（税后），发放时间为日。
　　3、奖金
　　2014年度奖金为46.4755万（税后），发放时间为日。
　　2013年度奖金为46.4755万（税后），发放时间为日。
　　4、补助
　　2013年8月至2015年8月，海外离家补助实发金额，84万3862元（税后）。
　　2013年8月至2015年8月，海外艰苦补助实发金额，8万1957元（税后）。
　　2013年8月至2015年8月，海外伙食补助实发金额，6261元（税后）。
　　即：2015年工资一年税前99万，分红307万（税后），奖金46.5万（税后），补助46.6万（税后），上述4项目加起来，收入500万。
　　附：全球薪酬最高的20家公司
　　排名公司名称人均年收入
　　1.科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)111.5万元
　　2.瞻博网络公司(JuniperNetworks)107.1万元
　　3.麦肯锡咨询公司(McKinsey)106万元
　　4.谷歌(Google)104.9万元
　　5.Vmware102.5万元
　　6.亚马逊(Amazon)100.4万元
　　7.波士顿咨询公司(Boston)100.2万元
　　8.VISA100.1万元
　　9.脸书(Facebook)100万元
　　10.推特(Twitter)99万元
　　11.沃尔玛(Wal-MartStores)98.8万元
　　12.SAP美国98.5万元
　　13.软银集团(ソフトバンク株式会社)98.5万元
　　14.领英(LinkedIn)96.5万元
　　15.Cloudera96.5万元
　　16.Salesforce95.7万元
　　17.华为技术有限公司(HuaWei)94.5万元
　　18.F5Networks93.2万元
　　19.奥多比公司(Adobe)93万元
　　20.博通公司(Broadcom)93万元
来源：蓝血研究
关键词：华为 创业 房地产 公司
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　　北极星输配电网讯:一个官司曾引发社会对华为员工收入的猜想，有人为此算了一笔帐，得出结论说：华为员工年薪500万的有上千人，年薪百万的有上万人。
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　增值电信业务经营许可证：粤B2-　华为优秀实践：干部与技术人才的管理与培养
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》 》Matt liu:华为优秀实践：干部与技术人才的管理与培养
（课程编号：）
华为优秀实践：干部与技术人才的管理与培养
课程内容基于华为公司近三十年的管理实践、人力资源管理实践、人才管理与培养实践，经过不断的总结与优化，所形成的最新的方法与实践，再加上借鉴业界最优实践，有效性强，实战性好。
讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
授课讲师为原华为人力资源部干部与人才管理领域专家，具有 8 年研发和研发管理经验，6 年人力资源管理经验，对业务特点和需求有着深刻的理解，对人力资源在业务领域的应用，特别是专业人才管理与培养，有着丰富的经验。
参加对象：公司总经理、副总经理、总监、部门经理；研发副总经理、研发总监、研发部门经理、研发项目经理；人力资源总监、人力资源部门经理、人力资源主管、培训主管、HRBP 等授课方式：小组研讨、案例分享、角色扮演、录像观摩、模拟实战演练、实战点评课程背景很多公司存在如下问题：（1） 管理者很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住岗位关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。（2） 技术员工成长缓慢，而且很多员工不能够专注在专业岗位上持续发展，骨干与专家少，造成技术方案设计不够合理有效，技术问题解决不够快速正确，项目在时间和质量方面的交付效果不能得到有效保障。公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是人才管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。现代公司之间竞争是人才的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为人才优势，建立起一个能够快速打造高质量人才队伍的人才管理与培养体系。华为公司在核心人才管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的人才管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展，本课的目标就是要把华为公司最新的人才管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。课程收益建立起一个人才快速成长与发展的管理机制，打造出一支符合公司需要，积极进取、负责担当的人才队伍，需要解决如下三个关键问题：（1） 角色：推动人才深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。（2） 技能：确保人才掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。（3） 意愿：建立人才愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。本次课程帮助学员理解和掌握打造出一支能够有效整合公司资源、高效运作团队的管理人才队伍和一支能够快速向市场提供有竞争力的产品的技术人才队伍的理念和方法。（1） 华为公司人才管理与培养的基本理念与方法，把握华为公司人才管理与培养机制设计与实施的关键；（2） 华为公司管理人才管理的机制，深刻理解管理人才选用育留的核心理念与关键方法；（3） 华为公司管理人才培养的机制，深刻理解基于管理岗位任职标准、综合多种培养手段的角色认知综合培养的关键；（4） 华为公司技术人才管理的机制，深刻理解技术人才管理与发展的核心理念与关键方法；（5） 华为公司技术人才培养的机制，深刻理解基于技术岗位任职标准、人岗匹配、综合多种培养手段的角色认知综合培养的关键。课程大纲1、 人才是决定组织能力的关键要素（1） 案例分析：华为的成长历程（2） 组织能力关键要素组织：组织结构、业务流程、规章制度等人才：组织与流程中管理岗位与技术岗位能够成功履行岗位要求的人员氛围/文化：组织中的文化与氛围（3） 管理人才面向市场，对公司中的人财物等资源进行整合管理，实现商业成功。（4） 技术人才深刻理解客户需求，设计与开发具有市场竞争力的产品。2、 当前人才管理与培养存在的问题与面临的挑战（1） 案例分析案例一：“优秀的”项目经理案例二：某公司中层管理者培养方案案例三：人都去哪了（2） 存在的问题- 管理者的问题- 技术员工的问题- 组织的问题（3） 面临的挑战- 如何打造深刻理解岗位职责要求，掌握有效开展关键管理活动的技能，聚焦岗位价值工作，成功履职的管理人才队伍。- 如何打造能够长期持续在技术岗位上发展，不断提升技术能力，及时、高质量完成技术任务的技术人才队伍。3、 人才管理与培养的理念与方法（1） 案例分析案例一：某公司硬件开发部业务交付存在问题案例二：某公司产品线管理者绩效管理专班报名人数很少案例三：某公司管理者培养方案（2） 人才管理与培养的三个挑战- 角色如何推动人才深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。- 技能如何确保人才掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。- 意愿如何建立人才愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。（3） 研讨交流如何有效解决在角色、技能、意愿等方面面临的挑战？（4） 人才是管理出来的- 人才不是靠吸引过来的，也不是靠培养出来的，而是通过有效的管理发展起来的。- 成才的关键是员工个人担负起成长的责任，积极进取，通过工作实践，结合知识理论，逐渐成长起来的。- 人才发展的关键是通过有效管理激发和建立员工的自我提升、自我成长的意愿和行为。- 员工是自我成长的责任人，而不是公司。（5） 人才管理的基本框架- 人才标准：岗位任职标准- 人才管理：选、用、育、留- 人才运作：人才管理活动有效运作基础（6） 人才培养的基本理念- 学习成长通道模型- 3E 理论（7） 人才培养的基本方法- 课堂培训- 工作实践- 研讨交流- 导师辅导- 行动学习4、 管理人才的管理（1） 关键管理岗位的任职标准- 任职标准的价值任职标准是关键岗位人群管理的目标，即打造成功履行任职标准的各关键岗位的人才队伍。任职标准是关键岗位人群培养的基础，即培养的目标是帮助各关键人群深刻理解岗位关键职责，掌握岗位关键技能- 练习：请建立项目经理的任职标准- 任职标准的内容关键职责关键技能关键经验关键素质- 案例分析：华为公司项目经理的任职标准（2） 干部管理：选、用、育、留- 选拔干部的选拔与任命、干部继任管理、后备干部的培养案例分析：华为公司部门经理的选拔标准- 使用干部的考核与使用，不合格干部调整，“干部要能上能下”案例分析：华为公司部部长的考核要求- 培养干部是选拔出来的，不是培养出来的；干部是自我能力提升的责任主体；适当培养也是需要的，角色认知培养是干部培养的关键。案例分析：华为部门经理的培养模式- 保留以工作、发展和合理回报留人。（3） 运作机制- 责任主体和支撑主体- 运作机制- 案例分析：华为公司 AT（行政管理团队）运作机制5、 管理人才的培养（1） 案例分析某公司项目经理综合培养实践（2） 角色认知课堂培训- 通过课堂培训，围绕管理岗位角色职责， 力图短时间内帮助管理者在一定程度上转变认识，掌握技能。- 案例分析：华为公司组长角色认知课堂培训项目（3） 角色认知案例研讨- 围绕管理岗位角色职责的案例研讨，基于自身工作实践总结升华，能够更为有效的触动和激发管理者，更好的转变认识，掌握技能。- 案例分析：华为公司项目经理角色认知案例研讨项目（4） 角色认知诊断辅导- 围绕岗位角色职责的诊断辅导，基于结构化的诊断与辅导方法，帮助管理者更好的认识自我，激发反思，更好的转变认识，掌握技能。- 案例分析：华为公司部门经理角色认知诊断辅导项目（5） 角色认知行动学习- 针对管理人才在工作实践中的实际问题，进行有深度的探讨，在导师的指导下分析和思考可能的解决方案，并且推动落地实施。- 案例分析：华为公司产品经理角色认知行动学习项目6、 技术人才的管理与培养（1） 案例分析案例一：招不到人案例二：某公司技术人才培养方案（2） 技术人才的管理体系通过任职管理，牵引和推动技术人才能够专注在技术岗位上持续发展，自己成为自我能力提升责任人，从而有效提升技术人才专业化水平，并且确保技术人才价值的充分发挥。- 技术人才任职通道- 技术人才任职资格管理- 技术人才人岗匹配（3） 技术人才任职通道- 建立既长又宽的技术人才职位发展序列，牵引技术员工愿意在技术岗位上长期持续发展。- 案例分析：华为公司技术岗位任职通道（4） 技术人才任职资格管理- 建立简单实用、可操作性强的技术人才任职资格管理体系，帮助员工准确识别自我当前的技术能力水平，找到差距，不断提升自我。- 案例分析：华为公司技术人才任职标准（5） 技术人才人岗匹配- 建立推动员工有意愿不断提升自我技术能力的意愿，自己为自己的成长负责，有效提升自己的技术能力。- 案例分析：华为公司人岗匹配实践（6） 技术人才的培养方法- 基于关键人群任职标准，围绕岗位角色认知和关键技能，力图短时间内帮助技术人才在一定程度上深刻认识岗位职责要求，掌握相应的关键技能。角色认知培训课程角色认知案例研讨技术研讨分享大会- 培养实践实践 1：华为公司系统工程师 SEDP 培养项目实践 2：华为公司模块设计师 MDEDP 培养项目实践 3：华为公司实战中提升能力7、 总结（1） 明确角色认知（2） 澄清关键活动（3） 识别关键技能（4） 管理紧扣职责（5） 培养方式多样
培训师介绍
人力资源管理专家、人才管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为 HRBP 变革项目核心小组成员
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师（PLDP 和 MDEDP）
专业背景
十四年的研发、研发团队管理、人力资源管理工作经历，是行业中少有的既懂研发，有懂人力资源的综合专家。其中 8 年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。其中 6 年研发人力资源管理经验，历任产品线人力资源 HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对研发人力资源应用和研发关键人才的培养与发展有着丰富的经验，对研发人力资源建设和人才发展有深刻的理解。
在华为期间，曾任研发部门经理、人力资源部干部与人才管理专家、HRBP 变革项目核心小组成员、公司人力资源部干部与人才管理 HRCOE、 LMDP （部门经理发展项目） /PLDP （开发组长发展项目） /MDEDP（技术骨干发展项目）专职讲师，培养了大量的管理及核心人才，同时也为华为培养了一批教练型讲师，是一名卓有成就的人才管理专家。
咨询背景
烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。
TCL 移动：研发组长培养。
金风科技：研发组织与流程优化。
京信科技：研发绩效管理优化。
工商银行数据中心（北京）：涉及战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。
科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
方太集团：研发任职资格、干部管理与培养
核心课程
人力资源管理类培训。如《华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《华为优秀实践：研发关键人才的培养与发展》、《华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业化》、《华为优秀实践：研发绩效管理与员工激励》、《研发组织设计与高效运作》等课程。
研发管理类培训。如《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发组长：成功管理团队》、《研发经理：成功管理团队》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》 、《绩效管理》、《团队管理》等单项课程。
部分客户
中兴通信、TCL 移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、中国北车、京信通信、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、创腾科技、航天泰瑞捷、傲天通信、银星智能科技、拓邦股份、今天国际、新国都技术、艾默生网络能源、比亚迪、视源电子、佳都新太科技、国云科技、万国思迅软件……
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培训师：所在地：武汉结构化思维训练专家培训师：所在地：广州现场改善实战专家&&讲师：&&讲师：王辉大型实战仿真模拟演练：让学友们共同组成物流管理团队，扮演实战角色，亲历物流管理的成功与失败了解应对多品种、小批量订单，如何让顾客和自己都满意掌握...培训师：所在地：广州现场改善实战专家培训师：所在地：成都海外营销&&讲师：原华为人力&&讲师：
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华为详细披露组织结构 公布三大业务管理层名单
关键字：管理层
　　4月24日消息，在发布2011年年报的同时，还明晰了该公司组织结构，并同时详细披露了其董事会、监事会、三大业务集团的管理层名单，以及其专业委员会名单。
　　在2010年的年报中，华为首次披露了公司董事会成员名单及照片、简历;而在2011年的年报里，华为除了公布其董事会成员外，还首次公布了其各BG的管理层，以及其专业委员会的名单。
　　根据华为2011年财报公开的显示，在公司的股东会之下，设立董事会和监事会，董事会成员共13名，由全体持股员工选举产生，下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会以及审计委员会，各委员会的人员构成也详细公布。
　　华为在财报中称，全体持股员工代表选举产生了13名董事会成员以及5名监事会成，其中包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚、，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东;监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。
　　而审计委员会成员共9名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、陈朝晖、彭志军、惠椿、周代琪。
　　此前，华为公司已在2011年划分为三大运营中心(BG)进行运作，华为称，包括运营商BG、业务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务;各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担任。
　　根据华为财报公布的信息显示，运营商网络BG CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为李杰、梁华、查钧、邓飚、方惟一、彭博、汪涛;企业业务BG CEO、EMT主任为徐文伟，BG、EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、何利扬、陈奕泉、刘少伟;消费者业务BG CEO为余承东，EMT正在组建中。
[ 责任编辑：babycorn ]
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