产品丨如何理解张小龙说的「好的产品是用完即走」？
最近一篇题为《张小龙首次公开演讲（官方无删减版）》的文章获得了不少的关注。我关注的各个的媒体和社交平台都有人讨论这篇文章。我看完之后并没有想太多，后来发现很多人
个人认为，微信现在就存在这样的困境。用户已经开始对微信不爽了。就从简书首页的文章就能看出来，最近批判微信（尤其是朋友）浪费我们太多时间的文章越来越多，很多人开始希望逃离微信了。这点应该是张小龙不愿意看到的。这应该是张小龙谈「用完即走」的第一个原因。
第二个原因我们要结合当天的演讲看。当天的演讲的一个重要内容是宣布他们要推出「应用号」。应用号跟公众号和服务号不一样，一个最关键的地方是应用号是不能给用户发消息的。要好好听张小龙的原话：
进去使用这个公众号，在平时这个号不会向用户发东西的，所以APP就会很安静的存在那里，等用户需要的时候找到它就好了
这是符合张小龙对好的产品的定义的。安静地存在那里，需求来了用户就想到它，用户完成目的了就离开。就像我们家中的螺丝刀和锤子，它们不会无缘无故刷存在感，它们一直在那里，我们需要的时候用就是了，这才是张小龙对好产品的想象。
张小龙提「用完即走」，是输送价值观，也是在做教育工作，他要以自己的影响力来教育开发者要克制，要做安静的产品。
有人会用QQ、微博、facebook等等产品为例，说一个产品做大了，就不酷了。我们确实见到很多这样的例子，产品做大了，就开始大而乱，知乎现在也面临这样的困境。但是谷歌和微信就是以自己的「简洁」和「克制」在证明着，产品是可以大且酷的。
产品生命周期
大概没有什么人会觉得 QQ
是酷的。我认为微博是本可以很酷，但是却被做烂了。选择不酷，大概是基于商业原因。从产品生命周期来说，QQ
已经走入成熟期了，用户量已经难以增长，它们要思考的就是怎么留住用户，同时从这些用户上面赚钱。于是就会有各种花哨的玩意来让用户保持新鲜感，会有各种会员、装饰、皮肤、广告之类的来变现。从波士顿矩阵模型来看，QQ
就是下现金牛类型的产品，它的主要任务是创造收入，而不是增长了。
有些人直接用「你不是微信，所以不要学什么用完即走」来结束讨论，这样的结论并没有太大意义。应该讨论为什么微信可以用完即走，哪些产品可以试着做用完即走，哪些产品不要用完即走。
波士顿矩阵模型
显然微信不希望那么快进入成熟期和成为现金牛，它还希望留在增长期，同时做明星。要商业化，要把产品做烂，做成现金牛，至少也要等到市场稳定好几年，增长乏力，基于公司压力吧。现在的微信还是有创业企业的气质的。继续做酷的产品，来吸引更多的用户，而不是急功近利地商业化，这是微信在做的事情。
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微信之父张小龙说的“用完即走”应该怎么理解？
来源：jaywin(公众号ID:jaywin123 )
作者：jaywin
微信之父张小龙说的“用完即走”究竟是什么意思?又该如何理解呢?作者从三个方面来阐述了自己的理解。
　　很少公开演讲的张小龙在微信公开课大会上阐述了微信的四大价值观：
　　一、一切以用户价值为依归;
　　二、让创造发挥价值;
　　三、好产品应该是用完即走的;
　　四、让商业化存在于无形之中。
　　其中第三条是allen关于产品设计的最新理念，他说“用完即走”的意思是：任何产品都只是一个工具，对工具来说，好的工具就是应该最高效率地完成任务，然后尽快离开。
　　之前几乎没有听到过有人说过这样的产品设计理念，所以今天听到这个还是蛮新奇的。在看直播的当时感觉是这不对吧，我们千千万万个互联网从业者的工作不就是为了让用户更多时间地使用自家的产品吗?再说微信早期不就是通过各种功能提高用户粘性吗，为什么现在却傲娇地希望用户减少使用微信呢?
　　不过既然是出自小龙之口，还是值得仔细品味的，关于“用完即走”，我觉得可以更细化地去理解。
　　一、产品即工具，工具即高效
　　如果我们从整体大盘去看互联网的话，基本模式都是：用户有一个需求，然后有一个东西去满足他的需求。
　　这种东西，可以看做是满足需求的工具。
　　而工具的最好用的状态，应该是无形的，无形是最高效的状态。例如以前我们用扇子来降温，要手动摇，很累，效果也不好。后来就有了电风扇，变得很轻松，可是依然要手动调风速。到后面空调的出现，基本上让人高枕无忧了，未来的智能家居甚至会全天候自动调整室温。
　　因此我们看到工具的进化过程，就是效率不断提高，不断解放人类双手，最后变得无形。
　　把一个个互联网产品看成是工具的话，最好产品都要做到高效率地满足用户需求。
　　搜索引擎给一个框，输入关键字展示结果，用户点击跳走;聊天工具把好友之间的聊天做到极致，能很快发起聊天，聊完即走;新闻门户把重要消息凸显出来，用户快速获取信息，浏览一遍获取要点即可……
　　看回微信，聊天、看朋友圈、看公众号，都是一个非常高效的过程，直达核心：聊天窗口没有花哨的个性化装扮、朋友圈都是朋友的真正状态而非转发的鸡汤文、公众号只提供你订阅的信息而没有强制推送。
　　二、产品即商业，商业即用户粘性
　　然而理想很美好，现实很残酷。
　　几乎所有产品都是公司运作的，也就是说产品都要以赢利为目标。
　　把一个产品做成高效率的工具其实并不难，无非就是极简、聚焦。可是做到极简的产品，很难实现公司的盈利，例如360只专注于无形之中帮你杀掉病毒，而不去推广其他产品、业务的话，公司撑不过3个月就倒闭了。
　　商业化的基础就是用户粘性，想方设法提高使用时长、频率。
　　如果你关心微信的早期发展过程，就会发现微信做的事情也是提高用户粘性。摇一摇、漂流瓶让用户花更多时间去跟陌生人聊天，语音消息让用户把微信当做第一沟通工具，朋友圈把刷微博的时间都抢过来刷朋友圈，公众号让用户刷完朋友圈、聊完天之后的空隙期间看资讯文章。
　　包括现在的微信也有部分功能在不断争取用户粘性，例如微信支付、微信游戏、微信卡券等。
　　三、功能“用完即走”，产品提高粘性
　　那么allen的理念是否一句空话呢?
　　对这句自带矛盾的话，更好的理解我想是这样的：在功能层面保持高效率，让用户用完即走，然后整体产品层面，要让产品黏住用户，才能保证商业化的实现。
　　allen所说的“用完即走”，并不是真的希望用户能逐渐摆脱微信，而是希望做什么事情都能快速地完成，而不会有很多不相关东西分散注意力。
　　用户离开了功能，却不会离开微信，聊天、看公众号文章、刷朋友圈、微信支付、京东购物……所有的功能做到高效率，提高用户体验让用户更喜欢使用，进而构成了一个微信生活方式。
　　作者：jaywin
　　来源：jaywin(公众号ID:jaywin123 )
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张小龙最新内部演讲：好的产品是让用户用完即走
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“领导力大会”是微信内部每年都会举办一次的会议，与会者均为 leader 以上的基层、中层管理干部。
今年的“领导力大会”上，张小龙发表演讲，阐述了他关于产品和管理的思考。
转载、编辑自腾讯创业 | ID：qqchuangye
“领导力大会”是微信内部每年都会举办一次的会议，与会者均为 leader 以上的基层、中层管理干部。
今年的“领导力大会”上，张小龙发表演讲，阐述了他关于产品和管理的思考。
产品上，张小龙认为“好的产品就是一个好的工具，好的工具就不应该黏住人，是应该帮助用户非常高效率完成他的任务”。
管理上，他认为KPI 应该是产品的副产品，唯数据的做法应该值得注意；同时，他强调了团队管理的敏捷性和效率至上的原则。
面对未来，张小龙认为微信团队需要自己给自己警醒，只有不断思考和改进，才能保持永久的生命力。
KPI 是我们产品的副产品大家也知道，一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。在 QQ 邮箱开始快速发展的时候，我记得在内部还过一次分享，当时我说了一句话，叫做我们达到了 KPI 是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的 KPI 自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。
但是，当我们的团队变大以后，这个思路其实是被动地慢慢发生了变化。这个在我自己经常会感受得到，因为很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。
我举几个小的例子，首先是一个好的。去年在春晚的红包大战里面，我们并没有把竞争当成一个大战来看待，但是竞争对手会把这当成一个大战来看待，对方 PR 说一定要在数据上要超过我们。我记得当时团队在开会说，我们今年的策略是什么，我很高兴大家最终定下来一个策略是说，我们今年的目标是怎么样帮助用户更高效的抢到红包，更高效的、而不是说最终体现为一个数字非常大，这是完全不同的一个思考点。
如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100 次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。这两个产生的结果也是不一样的，对用户来说，花尽可能少时间抢到红包，但是他是最愉快的，但是数字上相比而言不是最大的。在这样的情况下，后来结果大家也看到了，反而是说我们采用这样一种对用户有价值的做法，最后获得了口碑都特别好，当然数据也会很好，不会不好。这里反映了一个点，你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的 KPI 有问题了，反而现在很多同事往往是聚焦在数据的目标上，这是大家要反思一下。我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。其实，大家会看到即使在微信里面也会有很多不合理的东西存在，有的地方还大行其道。之所以说大行其道，其实还有一个原因是说即使在我们 BG 内部，我并没有看到任何一个同事跑过来说，某一块让整体的微信使用体验差了很多，我们不应该这样做，大家只是默默忍受了，如果这样做，不管是商业的原因还是什么原因，一定有它的道理。自己也不爽、认为很不合理的东西，但是大家不会跳出来说这个是不对的，我们应该把它改掉——像这样的点我反而是觉得特别可怕的事情。我举一个内部不好的例子。比如城市服务，城市服务作为微信里面一个入口功能也挺重要，去年制定年度目标的时候，团队给我抛出一个年度目标，这个年度目标我一看就吃了一惊，因为我没有看到这样的年度数据。什么样的目标呢？列出来明年要达到年访问量、年 PV 达到多少……我说怎么会有一个年 PV 这个说法，我没有听说过，我只听过日 PV，最多听过周 PV。团队解释说如果说日 PV，那个数据太小了，不好看，我当时有点哑口无言了。这看起来是一个技巧，但是我希望同事少用这样的技巧。我们应该看到我们的日 PV、日 UV 在增长，也不愿意看到一个很大的年 PV 这样的数据；我们应该看到城市服务里面每一项服务它的质量、可操作性越来越好，也不想看到这里面进来的次数有多少——就像刚才说的，因为当我们提出一个目标方向，我们努力方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力方向可能会围绕这个去做。昨天跟 Tony 聊天，Tony 说微信有一个特别大优点，就是商业模式建立的比较干净，不是在透支流量状态下做的。之前我一直没有想这一点，我觉得这不是应该的吗？Tony 一说我才想到，大家发现我们在微信里面流量方面其实是非常的保守、非常谨慎的。我们所有业务不管是商业还是非商业的，我们去衡量它对用户具体带来价值是不是真的很大，然后再决定要不要使用这个流量。就像大家看到微信广告的表现一样的，上次在公司会议上连 Martin 都说这里广告的空间特别大，原因是这里的流量根本没有完全释放出来。事实上，大家会看到从微信广告上线到现在，没有一个平台广告产品能够像微信朋友圈广告这样做到几乎没有什么用户的抵触，甚至到目前为止还有很多用户说为什么我看不到一些广告，他能看到——这是一个特别好的效果。并不是我们刻意要达到这样一个效果，而是说即使我们考虑像广告这样非常商业化的东西的时候，我们首先考虑的是用户是不是把它当成一个很友善、很好的一个功能在使用，而不是说我们去测试一下用户的忍耐力下限、一直到击穿它为止，我们不是这样想问题。所以对于这一块建议大家多一些思考，其实很有意思，你会发现任何时候都有一个分支道路让你去选择，看你用什么样的方法去做选择。在去年公开课我对外说了一个观点，好的产品是让用户用完即走，业界反馈说你们微信太矫情了，因为你们用户这么多，谁也离不开了，所以你们可以这样说。其实真的不是这样子，在我看来任何一个好的产品就是一个好的工具，好的工具就不应该黏住人，是应该帮助用户非常高效率完成他的任务，而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，那不是一个很高效的表现。但是对这样的一些想法的话，我特别希望它能够根植到大家意识里，时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情，我愿意在这个点上反复跟大家说这个东西。敏捷性和小团队密不可分我今天想分享第二个点是关于我们的敏捷性方面。因为这里很多同事没有经历过 QQ 邮箱时代，我先跟大家讲一讲 QQ 邮箱的故事。其实， QQ 邮箱经历过一个很波折的过程。2005 年当我们接手 QQ 邮箱的时候，当时 QQ 邮箱在中国排名很靠后，没有人重视，可以说接手过来是一个烂摊子。当时没有意识到这是一个烂摊子，毕竟排名十来名数据上也是挺大的。于是，我们组织了团队做这个事情，目标是把 QQ 邮箱做好。我们在第一年的时候就努力去做这个事情，其实大家也很投入，用的方法也是最“正统”的方法。比如，我们会去研究竞争对手的产品、研究世界上最领先的同类产品，并且尝试去学习它，把功能做得很复杂。当时这一块领先的产品是微软的 hotmail，我们就想我们要做中国的 hotmail，然后我们就去做。怎么做呢？认为当时公司有非常科学的流程管理，有非常科学的整个研发设计一套方法论，我们就用这个方法论来做吧……最后做的结果是非常失败。因为用户进来发现产品非常慢，每一个操作又很烦琐，所有功能看起来都没有什么亮点，因此用户很快就流失了。但是呢，每次公司内部汇报里面，我们都有很多东西可以说——我们这个月又做了什么新的东西，整个技术水平又往前迈进多少步，等等。我现在回想起来那一年我们做的所有事情，用一句话来概括是“一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品”，而且是不知不觉的。所谓不知不觉的就是说，我们不知道自己做得有多糟糕，我们只是觉得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我们没有犯什么错。这里还是有几位邮箱的老同事，这几位老同事应该回想一下，大家不会认为我们 05 年多的事情有什么离谱、出格的地方，我们该做的都做了，和我们大家现在做的事情可能真的是一样的。但是你回头看、或者对比来看才会知道有多糟糕。我说这一段话应该引起大家非常非常大的警醒，因为我引申的意思是说，也许现在大家做的事情就跟我们当年邮箱团队开始阶段做的事情一样：大家做一个非常平庸的事情，最后产出非常平庸的结果，只是大家现在没有感知到，大家还以为我们在用一个很好的方法在做一个很好的事情。等到时间过去了，等到我们遭遇失败了，大家才会想到原来我们所有方法都是错了。在 06 年的时候因为糟糕到了极点，物极必反，这个时候我们必须想办法来解决它了，反而团队开始去思考说我们怎么样让一个触底的东西能够反弹上来，这是一个很好的契机。在 06 年的时候，邮箱团队开始思考这个危机，认为再按照现在的方式推进是不行了。我们要不让它死掉，要不重新找到一条出路。当时放手一搏，成立了一个很小的团队，大概 10 个人的团队，有几个后台开发，有几个前端的人员，人员非常精简，跟我们微信起步时非常类似，人员精简到什么地步呢？除了后台以外，我们把这些人做到一起也就十来个座位，大概 2、3 个 web 的开发，2、3 个产品，1、2 个 UI，还有 1、2 个测试，他们组成了我们定义为敏捷团队。
实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力，这个小团队是怎么样工作的？这个小团队是当时用了一个方法，叫敏捷项目管理，这里可能在座的一些同事都已经不太了解这个词了，但是当时在腾讯挺鼓励用这样一种方法，我建议在座的如果没有去好好研究过的可以好好研究一下。我们真的做到一种非常敏捷的一种项目的推进方式。
但是在座大家可能意识不到，因为我们手头做的事情，包括微信，还在快速增长，离触底还很远，大家没有机会感受到这种情境。这里所谓的敏捷是什么意思呢？是真的非常快。在座有几个同事是当时这个小团队里面的，几乎大部分人都在，其实大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起来大家可能会觉得、我自己也觉得那个时期过的非常愉快。为什么非常愉快？因为对我自己来说，很有满足感。当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下，我发一个邮件出去，有的第二天上班的时候就发现这个东西改过来了，已经上线了，大多数一个星期上线是不夸张的，无疑这是一种很爽的感觉。在这种敏捷方面，我们可能在离敏捷的方向越来越远，但是我们自己并不觉得。越来越远的后果是，我们自己都觉得我们做的事情没劲，因为你今天想到一个很兴奋的主意，过了一个星期你自己也会淡化它。敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线，如果改了行，它一定很好……这是一个能够持续实现你的想法的过程。但是如果说有一个很好的点子去尝试一下，然后大家讨论一下说好吧，那我们尝试一下。然后过了两个月还没有排上去，然后第三个月发布了，你可能对这个事情没有激情了，发布了你也不会看它了。
在邮箱从 06 年、07 年开始进入这样一种敏捷项目推进方法以后，后面几年每年都是一个非常高速的往上发展的过程。这个过程就像一辆汽车有了发动机、有了足够汽油就会自己一直跑下去，是这么一种感觉。后面几年，我们一直保持这样快速迭代、快速上线、快速验证想法这样敏捷的方法，团队运转也非常顺畅。当然跟微信比起来还有一个很重要原因，当时邮箱团队一直没有怎么样快速增大，所以不会遇到人很多的问题。微信这里其实因为有人数的问题，虽然我们也尽可能说把一些人员做一些拆分、分解，尽可能是一种小团队运作方式，但是不可避免的即使在部门内部大家的方法论越来越常规化，所以大家提每一个东西可能都需要经过很长时间、甚至大家都觉得遥遥无期的排期。这里当然我并不是说我看到我们的不足，其实更多的是我特别希望让大家了解还有一些方法论是大家没有掌握到的或者说还没有意识到的，如果我们只是这样一种按部就班往前推进一些事情，我们可能会陷入一个危险里面而自己不会觉得，特别是微信本身还在一个上升过程里面，大家会觉得非常的乐观。我想我们在做邮箱的时候，其实一直有一个很强大的竞争对手在前面，网易邮箱，我们要不断追赶它，这是有方向感的。但是对微信来说我们并没有这样一个外部对手立在那里给我们一个警醒，这也是需要我们自己给自己警醒的。所以关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些尝试，其实这个尝试并不是需要大家说一定要把项目剥离出来几个人来做才行。它更多是一种方法论，而不是具体的一种形态。
总结一下，我今天想要分享的主要是两个点：第一，关于对我们产品、我们业务思考方向是不是真的从用户角度来出发来考虑；第二，关于敏捷性，大家自己也可以看到，即使对微信来说，我们的前期迭代很快，后面迭代速度确实变得越来越慢，所以这也是需要大家做一些思考的。
关于我们：
孙春光 学历：天津大学电子信息工程本科、保送通信与信息系统硕士 。
现担任全国工商联民办教育出资者商会EMBA联盟专委会秘书长；北京左右逢源创业投资有限公司合伙人；中关村众筹联盟发起单位之一、监事长单位；磁云科技合伙人；京沪知识产权服务中心合伙人；金刚偶巴创意韩餐合伙人；常州火红基金合伙人；南京亨通伟业基金合伙人；飞常酷无人机合伙人；爱投（ITOU）高管会创始发起人；IT高管会创始发起人；陈香梅公益基金会天使荣耀基金理事。
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