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一文看懂创业公司该如何做好股权激励
　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji　　文/龚睿 真格基金法务总监　　编者注：近期，在真格基金“HR俱乐部主题沙龙”之创业公司股权激励中，真格基金法务总监龚睿做了关于”初创企业股权激励的意义和要点“为主题的分享，整理如下。　　作为一名CEO，从创立公司的第一天起，就需要认识到股权激励本身的意义是什么，并在此基础上考虑如何设计股权激励方案。　　股权激励的目的，是让员工和公司的长期利益保持一致。股权激励的一系列制度都是围绕着长期激励的目标设计的。　　在这里，公司的利益是指股东的利益。股东包括基金这样的财务投资人，但更重要的是每个公司的创始人团队，他们是公司最主要的股东。因此，创始人也最希望能够用恰当的方式对员工进行激励，来达到最好的效果。　　股权激励本身有许多种方案和选择，比如员工期权、限制性股票、或者是境内公司更常用的员工持股平台的安排等。　　今天在这里不具体分析各种方案，这个需要根据企业的类型和需求做具体的分析。在这里我想帮助大家了解做股权激励的出发点，以及一些具体操作过程中的要点。　　当我们提到要用股权激励使员工和股东的长期利益保持一致，让员工能够分享公司价值成长的时候，这句话是否就是股权激励目标的最终答案还是另有其他？投资人要求公司设立激励股权是一种变相降低公司估值的手段吗？是因为同行业的其他公司都做了股权激励，我们也得跟进一下，作为招人的竞争手段吗？这些答案都不准确，股权激励的背后，存在着个人与个人、个人与公司各方利益之间的诸多博弈。　　从企业管理的角度来讲，雇佣员工，特别是高级管理人员，都存在着所谓的‘代理人风险’。　　比如说我们做一个电商公司，总会需要雇佣一个采购部门的负责人。当他决定需要选择哪个供应商的时候，很可能会出现一种情况：供应商告诉他，这批货卖给你，但是你把采购价格加5%，然后我再给你5%的回扣。　　这就是个人利益和公司利益不一致的最常见状况。只要不被发现，这个负责人就可以拿到回扣，但公司要为此多付5%的成本。　　事实上，对于CEO而言，你在管理公司的时候也就面对着七、八个高管，最多也就十几个，不可能面面俱到地关注所有的事情，你终究得向很多员工进行授权，公司规模越大，越是如此。　　如此一来，这些有一定权力做决定的员工其实都是公司的代理人，他们在代表着公司采取一系列行动。如何保证他们的个人利益与公司利益一致，避免或者减少他们在做决策的时候的私心呢？　　假如我们能给员工一部分股权，这样他在做决定的时候就会考虑一下，公司的利益如果因此受损，那么他持有的公司股权也将相应地减值。通过股权激励的安排使得员工的个人利益和公司的股东利益变得一致，这就是股权激励的第一个目的。　　有些CEO可能会认为，我们公司现在还小，只有十几、二十个员工，大伙儿很团结，价值观很一致，不存在员工损公肥私的情况。　　但事实上，即便你现在能够做到这一点，从长远看来，也会有新的问题产生。　　我在书上读到一个故事。有个公司的创始人，他在公司成长到一定规模的时候，跑到清华经管学院去向教授请教如何做股权激励。教授问起原委，他说公司在初创的时候员工们都有一致的价值观，工作也都很努力，愿意领着比同行业低20%的工资跟他一起打拼。　　现在公司的业务蒸蒸日上，在行业已经处于领先，他也给了员工高于同行30%的工资作为补偿和激励。但到了这个时候，他发现员工不像最初那么努力了。而虽然现在多发钱，创始人反而不好意思要求员工有主人翁精神了。　　为什么会出现这种情况呢？因为刚开始创业的时候公司人手短缺，收入也不高，大伙儿看到创始人那么苦逼，加班时总是走得最晚的那个，工资也领的最少甚至没有，所以也愿意相信他，跟着他一起努力。可是过了几年公司壮大之后，员工们发现工资只比同行高了一点，而CEO已经是身价亿万了。真正发大财的只有创始人自己，其他人都没有享受到企业的价值增长，心里肯定会有落差，反而影响了公司士气。　　举个不大恰当的例子，京东如果没有股权激励，结果只有东哥一个人上了福布斯还娶了奶茶妹妹，京东的几万员工们都会怎么想？所以说创业的时候团队不光要能够共患难，也要通过良好的股权激励制度实现同富贵，这是每一位CEO都必须面对的问题。　　第三点是关于风险和收益相匹配的问题。众所周知，当我们成立一个公司的时候，相比于员工，股东要承担着更大的风险。　　如果一个公司经营失败破产了，剩下来的钱首先要拿来还债权人的债，支付员工的工资，接着缴税，最后剩下的钱才是股东的，而员工可以随时拍拍屁股走人，再找一份工作。这也是公司成功了股东能够享受最大收益的原因，因为他们承担了绝大部分风险。但对创业公司来说，很多员工，特别是招聘的一些牛人也是承担了类似股东的风险的。这些牛人原先往往是大公司的高管，挣着百万年薪，结果出来创业就只拿一、两万的月薪，对于他们而言，以股东身份享受对应的回报也是合理的。　　说到这里相信大家也明白了股权激励的必要性，那到底该怎么分配激励股权才算合适呢？我们邀请北京世辉律师事务所合伙人姜慧芳律师的团队做了一个数据统计。大致分析了十几家A股和美国的上市公司，看他们在上市时候预留给员工期权所激励的比例是多少。因为统计的案例数量有限，这些数据不算精确，只是做一个大致的参考。　　对于国内创业板上市公司来说，达标的利润差不多是三千万，到了四五千万人民币时就可以上市了。如果按五十倍PE估值，那这家公司的市值差不多就有二十五亿。对于美国上市的公司来说，三四千万美元的利润基本上就可以上市，但由于美股估值倍数要低一些，所以很多公司只能有十几倍的估值，大概是四五亿美金的市值，折合人民币也是二十五亿左右。　　在这种情况下，根据我们统计的案例，国内A股上市公司预留给员工的激励股份比例是10%左右，大约价值2.5亿人民币。真格基金做天使轮项目投资的时候，通常会要求创始人预留15%左右的激励股权。有些人会觉得这是投资人压低公司估值的手段，因为这部分股权拿出来之后，实际上创始人持有的公司股权估值是被降低了。但投资人提出这种要求真的是从这个角度出发的吗？其实不是的。　　天使轮预留的15%股份，到了公司IPO阶段通常也就剩8%左右，因为创业公司从天使轮到后期A轮、B轮的融资，一般每一轮都得摊薄10~20%左右。天使轮时预留的15%股权，是考虑了未来摊薄的影响。　　当然具体到每个项目，还得考虑到公司本身的成长规模、成长阶段和估值的差异等等。比如境外资本市场对公司本身的规模、利润要求是和国内A股完全不同的。公司可以在亏损的情况下在美股市场上市，但这类公司的业务、资产规模和增速往往要远大于国内同类公司，融资的轮次更多，员工的数量通常也多很多，因此需要预留给员工的激励股权相对就需要更多。　　还有一个因素是早期创业团队的人员完整性。如果团队中缺失的关键人员越多，需要预留的激励股权就越多，因为你需要用股权来招聘更牛的人。所以，如果团队本身不够完整，我们倾向于建议创始人留多点股权。　　下一个问题是激励股权应如何分配。针对不同的员工，股权分别都应该发多少呢？姜律师的团队也为我们统计到了一些数字，供大家参考。　　可以看到，CXO级别的人才在IPO阶段的持股比例大概是千分之三到百分之一，这种级别的一般有5~8个人，所以合计大概占5个点。如果公司有25亿市值的话，每个人手上的对应股权价值差不多就是750万到2500万。　　到了VP级别的话，人均大概就是千分之二到千分之六，一般十几位VP加起来会有3~4个点，按照市值人均在500~1000万之间。　　至于普通员工的话，可能人均就是万分之二到千分之二的水平，即50~500万不等。公司在招聘一个人才的时候，除了工资，员工获得的股权预期回报大致都能这样估算出来。因为一家公司从初创到上市可能需要花四五年甚至更长的时间，因此不管是CEO还是普通员工，对于这个概念都可以心里有数。　　对于每一次分配，首先我们需要确定分配的股权份额，比如15%。但需要注意的是15%肯定不会，也不能一次性发出去。理想的做法是在公司运行到第二、三年的时候，选择一个激励对象的范围，比如说十个核心员工，一共发放五个点，剩余的股权留到后面再分配。那本次这十个人之间又怎么分配呢？比较简便的方法就是按照员工工资比例来作为发放的基准，并在这基础上适当调整。　　这个做法的理论依据是，企业内部员工的工资本身就大致表明了这个员工的重要性和贡献度。比如一家公司的CTO年薪50万，CFO年薪40万，销售总监年薪30万，假如我要发放3%的股权，按照工资比例5：4：3的话，每个人依次就应该得到1.25%：1%：0.75%。这就是最粗略的计算，当然实际情况还会有调整。　　因为在很多情况下，公司里的员工，尤其是高管，其工资是远低于市场价值的。你的CTO在市场上可能应该拿100万的工资，那么计算激励股权的时候就不能用50万来衡量，应该用100万甚至150万来算，毕竟他在加入公司以后就少拿了50万工资，承担了风险，获得补偿自然是合理的。总的来说，采用这种方法进行激励股权的分配，要在员工实际工资的基础上，考虑到员工的市场价值，以及每个人付出的机会成本和承担的风险，根据实际情况来做具体调整。　　下一个问题是股权激励发给谁？我总结的基本原则是：　　第一，看这个人对公司的重要性。参考证监会的股权激励规则，对象包括但不限于董事会成员、高管人员和核心骨干。重点在于激励对象能为公司创造多大价值，同时还需要考虑前面提到的代理人风险问题。不过大多数时候，这两点也是统一的，通常一名员工所掌握的权力越大，价值创造能力越强，就应该给他越多的股权激励。　　关键词：创造价值能力和代理人权利。　　第二，对公司的忠诚。显然没有人愿意把激励股权授予一个干了一年就离职的员工，这不仅会影响公司管理，还会对没得到激励的员工造成负面影响。所以对发放对象需要有一个考察期，被激励对象应该是那些愿意长期为公司服务的人才。　　但利益面前，仅仅靠事前的考察是不够的，制度设计才是根本的底线保障。如果你不希望一个干了一年就拿股权走人的员工，等到公司上市时手里的股份价值比其他苦干五年的员工还要大的话，你就需要良好的制度设计防止类似情况发生。下面我会介绍几种常见的制度设计：　　第一种是通过服务时间来限制，员工的股权需要在达到特定期限（Vesting Schedule）之后才能兑现并行权。如果中途提前离开，没有被兑现的部分就要被收回来。　　第二种是分批次授予。对于同一个激励对象，可以选择在入职一段时间后发一部分，然后过了两三年，再发一部分，而不是一次性授予。这样每一部分激励股权都有独立的兑现期限，延长了员工获得全部股权的工作期限要求。　　通过调整并设定行权期的方式，也可以达到长期激励员工的效果。比如ESOP兑现后，还需要经过一定的时间（行权期）才能行权。行权价也是一个可以调整的因素。比如我们可以把激励股权的行权价设定为公司最近一轮的融资估值，此后员工通过努力工作带来公司估值增长之后，才能享有收益。　　那么，如何跟员工讲解股权激励的内容呢？有些创始人的想法是画一个大饼，设定一个特别高的股份数量，每个员工都能发几万、几十万股，但不告诉员工这些股权的真正价值是什么 ，也没有人清楚公司到底有多少股。另外一些创始人则选择如实告诉员工他拿到的激励股权的数量和比例是多少，对应的估值是什么。我们建议创始人选择后一种方式，因为一个虚假的数字只会让员工心里没底，不可能达到真正激励的效果。　　与此同时，CEO和HR需要意识到，股权激励和工资是一个互补而不是替代关系。一个初创公司的股权对于雇员来说，价值是很小的。因为初创公司的股权是没有流动性的，员工买房结婚生孩子需要用钱的时候都无法变现。在这种情况下你跟员工说初创企业不容易，资金紧张，暂时减少点工资，多发点股权作为补偿，一定程度上还是可以接受的。但如果指望着拿股权代替大部分工资，就太不切实际了。　　此外如果有条件为激励股权提供一定的退出机制，则会有更好的激励效果。比如允许拿到激励股权的员工在激励对象内部每年有机会转让一次股权，转让的价格可以按照最新一轮的估值，或者打个八、九折。这样拥有股权的员工会自己算账，手头的股权到了下一轮融资能够换多少钱，心里有底，也可以极大地增强激励效果。　　但反过来，退出制度的设计也得考量对于公司股权稳定性和管理复杂性的挑战，包括未来IPO合规性审查的要求。如果对IPO有不利影响，则要慎重考虑是否采用。　　我们也建议在向员工讲解股权激励安排的时候能够邀请律师参与，一方面律师可以解释得相对清楚和完备，另一方面，律师的参与可以带来仪式感，让员工更重视股权激励，对于达到更好的激励效果是有帮助的。　　股权激励这件事，需要看每个公司的具体情况来决定，并没有标准答案。想要找到合适的股权激励方案，需要CEO和HR投入大量的时间和经理去研究、计划和实施，根据每个公司的实际情况制定的适合自己的股权激励方案才是最好的方案。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
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小型创业公司该如何做股权激励分配？
　　我们是一家小型的创业公司，目前刚刚被一家大型的同行企业并购，为了激励大家，让员工共享公司的收益，总经理在公司大会上说要拿出公司5%的股份对现有员工进行股权激励，现在，这5%的股权怎么分，已经成为全公司员工关注的焦点。　　我们公司总市值预估为万左右，由于公司以前从来没有做过类似的股权激励，作为人力资源部的负责人，总经理让我做一个股权激励的分配方案，说实话，我也不知道该从何着手。　　请教大家，小型创业公司该如何做股权激励分配？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
股权激励之胡说八道&&怎么样做股权激励，这样的话题太高大上白富美高富帅了，或许，我们99%的HR这辈子都不会去操盘股权激励，因为这样的事情多数是咨询公司、机构或律师事务所去操心的，而且，这样的话题，也不是一篇打卡就能解决的，所以，今天的打卡，红玫瑰准备胡说八道好了……&&一、股权激励的起源之胡说八道。&&传说中，股权激励是这么产生的：20世纪50年代，美国的辉瑞制药公司（这个公司最有名的药物可能就是伟哥了，据说，发际线高的男人，多数肾虚，估计都晓得伟哥，三茅上哪个牛人发际线高呢，本期打卡的牛人有没有发际线高的呢，你们知道就好，千万别说出来，别被别人打死了，哈哈）为了避税，用股票期权来支付经理人的奖金，结果，股东们很快就发现，使用股票期权，不仅可以避税，对经理人的激励效果更明显，经理人就...
股权激励之胡说八道
& & 怎么样做股权激励，这样的话题太高大上白富美高富帅了，或许，我们99%的HR这辈子都不会去操盘股权激励，因为这样的事情多数是咨询公司、机构或律师事务所去操心的，而且，这样的话题，也不是一篇打卡就能解决的，所以，今天的打卡，红玫瑰准备胡说八道好了……
& & 一、股权激励的起源之胡说八道。
& & 传说中，股权激励是这么产生的：20世纪50年代，美国的辉瑞制药公司（这个公司最有名的药物可能就是伟哥了，据说，发际线高的男人，多数肾虚，估计都晓得伟哥，三茅上哪个牛人发际线高呢，本期打卡的牛人有没有发际线高的呢，你们知道就好，千万别说出来，别被别人打死了，哈哈）为了避税，用股票期权来支付经理人的奖金，结果，股东们很快就发现，使用股票期权，不仅可以避税，对经理人的激励效果更明显，经理人就象吃了伟哥一样，积极投身于辉瑞的革命工作中来（听说，小灰灰老湿工作起来也是没日没夜的，不知道他是不是也吃了伟哥呢？红玫瑰很是好奇地想着），于是，辉瑞就一直坚持用股票期权激励经理人，之后，其他的公司也纷纷效仿，经理人的股票期权计划就这样就在美国流行起来了，但是，有些公司可能并不适合使用股票期权，他们就去研究这个东东，于是，以股票期权为模型就衍生了多种股权激励的方法，比如：期股（也叫股份期权）、干股、限制性股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付等等。
& & 据说，上面这段文字传播到韩国之后，韩国学者纷纷跳出来，反驳说：不对，股权激励计划，其实起源于韩国，因为，辉瑞制药公司实际上是我们韩国人的公司，辉瑞大老板的祖宗是韩国人，有一次，我们医女大长今大人去山上采药，不小心摔成重伤奄奄一息，被大老板的祖宗救了，大长今大人为了感激救命之恩，就把宫廷秘方“我爱一条柴”“大内合欢散”等传授给了他，这个就是伟哥的来源。
& & 今天，红玫瑰也要学学韩国人，我要告诉美国人：NO、NO，早在我国清朝的时候，山西有一个商人，叫乔致庸的，他就给掌柜们身股，这个实际上就是我们现在说的干股或分红权，这也是世界上电视剧史记载的最早的股权激励的例子，《乔家大院》，哈哈。
& & 二、股权激励的对象之胡说八道。
& & 股权激励中很重要的一个问题是如何确定激励对象？在讨论股权激励给谁时，我们要去思考，股权激励的目的是什么，给了股权激励了，能不能达到我们的目的呢？
& &&我曾经听人用一个很简单的例子来说明为什么要做股权激励。
& & 假如：小灰灰老师家有一棵樱桃树
& & （小灰灰老师：我们家没樱桃树，我们家只有每天葡萄酒，所以要有也是有葡萄树。
& &&红玫瑰：真受不了这样的蛇精病，都说了，是假如，天哪，降道神雷下来劈了小灰灰吧~~~）
& &&这棵樱桃树，离小灰灰老师家比较远，但离大卡家比较近，小灰灰老师很难阻止小孩去偷偷去摘樱桃，而且他还发现大卡家偷摘樱桃是最多的，于是，小灰灰老师就想了个办法，每年秋天采摘樱桃之后都要送两筐给大卡家，从此以后，大卡家不但不偷摘樱桃了，还帮着阻止其他小孩偷摘樱桃。
& & （小灰灰老师：可是樱桃不是每年的5-6月的时候成熟的吗，怎么是秋天呢？
& & 红玫瑰：蛇精病，举个例子懂不懂？
& &&小灰灰：不懂，我就知道，樱桃不是秋天成熟的。
& & 红玫瑰：我对你无语了，小灰灰。
& & 小灰灰：……）
& &&这个例子很浅显地说明了，当企业的产权没有办法得到保护的时候，企业一定要将你的股权和最容易偷窃你资产的人一起分享，让他和你一起变成利益共同体，这时候，偷你的，跟偷他的就没什么分别的，何况偷还麻烦（这也就是为什么很多初创型的高科技企业要把股权分给核心技术人员的原因）
& &&这就是说，股权激励绝对不能像年终奖一样，皆大欢喜、见者有份。所以，案例中的公司想拿出5%的股份对现有全体员工做股权激励，红玫瑰首先是反对的，你还不如直接发年终奖，还更省事一些。
& & 基于股权激励是要将股份分给那些最容易黑到公司的人，也就是能够接触到公司核心技术、核心资源的人，因此，股权激励的对象就很清楚了：
& &&1、公司过去的功臣，即曾立下汗马功劳，现在跟不上公司的发展，需要退下来的老臣子。因为，他们曾经是公司的高管层和核心骨干员工，他们手里知晓公司的各种机密，如果公司搞股权激励，不考虑他们，那他们万一投奔竞争对手，那公司就晕菜了。
& & 2、公司现在的骨干。
& & 3、公司未来的人才。这一类对象说明了股权激励，千万不要一次性分完，要留出相当大的部分在未来很长一段时期做股权来源储备。未来的人才有三种：现在不在公司，将来根据公司的发展需要引进的人才；现在是激励对象，但因为职位低贡献小而得到的股权激励额度小，但是，将来如果成长成为公司主要的核心人才，就要追加股权激励额度；刚到公司，属于公司的未来苗子，现在不用给股权激励，但未来成长成为公司的中流砥柱了，就要给股权激励。
& & 三、股权激励的设计原则之胡说八道。
& & 1、股权激励的设计一定要有业绩考核。因为股权激励不是福利，股权激励是要将核心人员自身的利益和公司未来的利益结合起来，创造更多的价值，因此，股权激励一定是在科学合理的业绩考核基础上实施的。
& & 2、股权激励最好是要花些钱来买。因为股权激励的一个重要目的是风险和收益要对等，因此，股权激励是核心人员承担企业未来风险而享有的收入，属于风险收入的部分，所以，股权激励可以分为两部分，一部分是自己花钱买的，相当于风险抵押金，另一部分是企业根据业绩送的，这属于激励的部分。怎么花钱买？根据核心人员的业绩来决定，业绩越好，花钱越少，送的越多。比如：公司的股份是1股1元，公司授予某骨干10万股的业绩股份激励，那么，如果该骨干完成80%的业绩指标的，买7万股送3万股，完成90%的，买6万股送4万股，完成100%业绩的，买5万股送5万股，完成110%业绩的，买4万股送6万股，完成120%业绩的，买3万股送7万股。这里的花钱也要考虑核心员工的风险承受能力，因为我们要求核心员工花钱来买，是想核心员工承担未来一定的风险，但风险不能过大，否则股权激励就会失败。
& & 3、股权激励一定要体现递延式报酬的特征。股权激励实际上是长期激励性报酬的一种，它的本质就是它的递延性特征。由于报酬的递延性可以增加核心员工的失败成本，加大股权激励对核心员工的内在约束性，因此，股权激励，建议一次授予多次加速行权。比如：三茅授予青梅煮酒50万的股票期权，等待期是3年，行权期是第4、5、6三年。那么，在最初三年里，青梅煮酒积极工作，为三茅创造了很大的经济效益，第4年开始行权了，如果是减速行权，第4、5、6年分别是30万股、15万股、5万股，当青梅煮酒第4年行权了30万股的股票期权之后，他发现外部环境更恶劣了，如果他想要获得剩余的20万的股票期权，他需要更努力，于是，他可能在第4年获得60%的股票期权之后就放弃了剩余的股票期权，离开三茅，对于三茅来说，股权激励就失败了。但是，如果是加速行权的，第4、5、6年分别是5万股、15万股、30万股，当青梅煮酒第4年行权获得了5万股股票期权之后，即使发现第5年外部环境更恶劣了，他也不走，他要努力工作，以获得剩下的45万股的股票期权，第5年，他行权15万股之后，他发现第6年好像更难了，需要他付出更大的努力，即使是这样子，青梅煮酒也会拼命干完这最后一年，因为，已经熬了5年，才获得了20万股，现在就剩1年，怎么能不拼命，怎么能放弃这最后的30万股呢？
& &&4、股权激励一定要考虑特殊情况下的调整办法。比如：激励对象违反了竞业禁止条款或保密条款的时候，应该怎么处理？激烈对象终止服务时（过错解雇、非过错解雇、辞职、退休、死亡等），应该怎么处理？资产重组、控制权变化等重大行为发生时，应该怎么处理等等……
& &&四、最后的胡说八道。
& &&听说点击屏幕右下角的大拇指，就会成为公司股权激励的对象。
& & 自从点击了右下角的大拇指，这人啊，腰不疼了，腿也不软了，圈圈叉叉也有力气了~~
大咖犀利的文字，解读了如此深奥的期权，膜拜膜拜！
NND，看完这一篇，我彻底愤怒了，大婶子，你究竟好何方神圣？道行深到这个地步......难道人力也有个“龙泉寺”之类的神秘组织？ 大婶子，你们还要人不？
不错，思路值得借鉴
不错，有错别字，O(∩_∩)0
后面还有135条评论，
案例纲要：1.小创业公司并购要股改；2.总经理开会说话要股改；3.HR头大不知道怎么搞？&&从一开始吧，大家伙就觉得这个事儿，没谱，所以我觉得，股改第一就是打消顾虑若干顾虑一：总经理说的是否兑现？&这么好的事情总经理会兑现吗？我要是披星戴月的拼命的干了，万一总经理反悔怎么办？这个时候作为HR就要显得专业了：1.方案科学性要强，让员工一听一看就懂，简洁明了很重要；2.要事先培训，让他他们知道股改的内容与实质，正规大规模的培训，也会让总经理没有退路的。最好由有经验的老师来进行；3.请中介来参与方案制定，并作为第三方代表公司和员工签署合同，大大提高方案的可信度；4.有条件的话，可以做预分红，分红也可以热烈、庄严一点等等顾...
案例纲要：
1.小创业公司并购要股改；
2.总经理开会说话要股改；
3.HR头大不知道怎么搞？
&& 从一开始吧，大家伙就觉得这个事儿，没谱，所以我觉得，股改第一就是打消顾虑若干
顾虑一：总经理说的是否兑现？
& 这么好的事情总经理会兑现吗？我要是披星戴月的拼命的干了，万一总经理反悔怎么办？这个时候作为HR就要显得专业了：
1.方案科学性要强，让员工一听一看就懂，简洁明了很重要；
2.要事先培训，让他他们知道股改的内容与实质，正规大规模的培训，也会让总经理没有退路的。最好由有经验的老师来进行；
3.请中介来参与方案制定，并作为第三方代表公司和员工签署合同，大大提高方案的可信度；
4.有条件的话，可以做预分红，分红也可以热烈、庄严一点等等
顾虑二：不管怎么股改，原来的钱会不会少了？
& 很多时候吧，股改都是换一个说法，减少原来的部分利益，以分红的方式发放了？OK酱紫就没有意思了，是吧，所以呢，作为HR来说，专业点：
1.股改中必须固化原有的工资、奖金、提成等等形成的利益，不可变原有的，不然信任尽失。这是N家公司股改的经验；
2.公司原来的分红方案要不要保留这个问题，那是肯定的，和新的方案同时进行，年底的时候，员工自己选择，是用新股改呢，还是用老方案。但是选择之后，就需要叫停另外一种方式，用这样的方法打消员工的疑虑。
顾虑三：基数太高，无法实现啊，纠结不已
& 很多时候方案里面的，都是给了一个饼，OK，作为HR来说，又需要专业点了：
1.基数最好以去年已经实现的指标为七点（有可能的话再打个折，现在经济真心不好，业绩难做），你已经做到过了，不应该有再做不到的感觉，劳动分红一定的多劳多得的，所以呢，去年做的基数，今年多做才能多拿；
2.无利润无分红，这里操作中建议延长基数的年限，提高分红比例来进行操作，让员工有中长期的期望值；
3.基数问题，员工会有讨价还价的过程，只要开口，尽量满足，前提是设计出配套的利润指标。从而个人的“小私”到公司的“大公”
& 顾虑四：今年我干得好，明年指标是不是又要上涨，早晚得饿死啊，看来好好保留一点比较好，留条后路。
&& 作为HR，还得专业点了：
1.技术最好确定两年不变，这样员工就不用第一年努力了，第二年无力了，因为第二年定了就不会提高了；
2.第二年在第一年分红的基础上，开始制定第二期2-3年的方案，让员工方案后面总有2-3年指标是固定的。我们的方案都是2年一改，而不是看情况来修改，酱紫，员工可不干了都。
& 讲完了大家的顾虑，那么对于案例中的问题：小型创业公司，大家深有体会，这样的公司里面什么最多啊？肯定是亲人，那么简单分成三类来描述吧：亲人、能臣、功臣
作为HR，又得专业点了，首先是股改的原则：
对于亲人的原则是：原则上看血缘远近和创业贡献了（皇亲国戚，有时候你就是没有办法，谁叫他们是皇亲国戚呢）
对于能臣的原则是：原则上按职务高低来（职位高当然股权高咯）
对于功臣的原则是：原则上靠感觉好坏来（原谅多变的HR吧，有时候看你不爽，你还真很难呆下去）
接下来是措施，有了原则，还得有措施吧，我们按照不同的分类来进行：
&& 对于能臣+功臣+亲人，那么都有原始股，原则上不再参与激励了，因为激励了也没用，反正我见多了这样的近亲，年度在公司拿一笔就Ok了，平时没用激励的；
&& 对于能臣+亲人，那么原则上按职务进行+亲情补贴，一般的话，亲情补贴要大于职务给的，谁叫他的皇亲国戚，好吧，这里不解释，现实就是这样；
&&&对于功臣+亲人，没有股权，都靠亲情补贴了，年度一次性给多少就Ok了。
&& 对于能臣+功臣，按职务给期权+补贴，期权肯定要远远大于补贴，这里的补贴就是功劳
&& 对于能臣，因为能臣决定了公司的发展，肯定要大量吸引，所以按照职务给，里面再区分，现在有能力及潜在性的能臣。
&& 对于功臣，这一类很踏实，能力不高，福利、荣誉和安定为主
&& 对于亲人，没有职务股份，主要是亲情补贴了。&
&&有200-250万元的股份可以分，应当是灰常开心的事啊，楼主是不是想得太复杂或者自信心不够或者工作方法没有想好，只要联合公司一些重量级人物，按照项目制来运作，这个分配方案就不难出，三个臭皮匠、顶个诸葛亮嘛，而且还可以实打实的推行下去。以下建议，仅供参考：&&物色帮手&&如果总经理明示了哪些人共同商量，就照办；如果没有明示，楼主可以按照以往开会或出通知的习惯，找找公司哪些领导是如何排序的，通常讲，现有公司的总经办、财务、业务等部门负责人是比较重要的，可以主动找他们说“总经理让拿一个股权分配方案，我们一起来研究吧”。&&不管钱多钱少，眼看着“天下掉下来的馅饼”，每个人都怕“自己分少了”，很愿意参与进来设计方案的。然而，三个和尚没水喝的道理，在这里也会得到印证，...
& & 有200-250万元的股份可以分，应当是灰常开心的事啊，楼主是不是想得太复杂或者自信心不够或者工作方法没有想好，只要联合公司一些重量级人物，按照项目制来运作，这个分配方案就不难出，三个臭皮匠、顶个诸葛亮嘛，而且还可以实打实的推行下去。以下建议，仅供参考：
& & 物色帮手
& & 如果总经理明示了哪些人共同商量，就照办；如果没有明示，楼主可以按照以往开会或出通知的习惯，找找公司哪些领导是如何排序的，通常讲，现有公司的总经办、财务、业务等部门负责人是比较重要的，可以主动找他们说“总经理让拿一个股权分配方案，我们一起来研究吧”。
& & 不管钱多钱少，眼看着“天下掉下来的馅饼”，每个人都怕“自己分少了”，很愿意参与进来设计方案的。然而，三个和尚没水喝的道理，在这里也会得到印证，也就是说，他们之间对分配方案一定会产生意见和分歧，这中间就是楼主发挥协调和游说的地方。
& & 这就是股权分配工作小组，当然需要有分工、合作、审批的制度和流程了，这里就不细述。
& &&倾向方案
& & 不管怎么争论，公有公有理、婆说婆有理，都想自己多分点，但饼子就那么大，员工又那么多，比较合理或能够说服员工的方案一般是：按照职位高低，并适当考虑工龄、对公司的重要性、绩效考核结果等因素，赋予公司每个部门一个系数，每个部门负责人再根据自己部门员工综合情况赋予一个部门内部系数，这两个系数相乘，然后乘以基本股权金，就是该员工的实际应得股权金额了。
& & 这个过程，实施起来可能非常长，不能由各部门自行决定，否则，各种意见或投诉一定非常多，楼主一行人必须出台系数分配细则，既给定各职位系数范围，又给予部门负责人一定灵活性，同时，还需制订系数审批流程，也就是说，各系数最终需要分配小组审核、总经理批准，才能实施。
& & 基本股权金怎么来，其实就是所有股权除以员工总人数，也就是将每位员工统一定为系数1。但是，每个部门与具体员工系数相乘后的数字，全公司加起来不得大于员工总人数，这就需要楼主一伙人巧计算、妙协商了。
& &&领导权衡
& & 在这样的大公司里，不能只按既定套路设计方案，也就是不能把最终需要领导定舵的事做完了，即，在分配方案中，一定要设计一个领导最终可以调整、权衡的流程，主要是基于领导对某些重要部门、骨干员工的倾向性考虑，这是不能愈越的流程，否则，就是犯了大错误啊。
& & 照顾兄弟
& & 楼主是原小型创业公司的员工，虽然被大型同行企业并购，但只是分工不同，地位、工作并不低人一等，所以，楼主一定要借此机会，为原公司的兄弟伙争取应得的利益。也就是说，不卑不亢、公平对待，不能说大公司的系数高而楼主原公司的就要低，一定要据理力争，理由至少有：人格/工作平等，并购后已经是一家人不能做二家事，影响员工工作积极性的责任谁承担。
& & 胆量大点
& & 并购是一件大喜事，总经理又放了豪言，为什么不趁此机会，为员工再多谋点利益，他说5%，可否整到6-7%，反正这种机会是千载难逢，借过这个村儿就没有这个店儿的，这种主意，必须要一伙人同意，并且明确说是大家的主意，甚至签名认帐。
& & 当然，如果要这样进行方案设计，事前最好知会一下总经理，征得同意后再进行，否则，抱着辛苦出来的方案，被总经理一句否定或当头狠批，也没劲吧。
& & 您若有任何HR或其他疑问，请移步：
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&做好股权框架设计是成功的一半&&&这是一家幸运的小型创业公司，老板也很有激情，在被同行大企业并购后，立即想到拿出公司5%的股份对现有员工进行股权激励。怎么分？想起刘邦论功行封进所说的“功人”与“功狗”之别，肯定不能均分。个人认为，作为HR负责人，这个时候需要拿出的是一个可以被调整改良的框架即可。把所有你认为对于公司发展最重要的评价因素考虑齐全，我想应该是个不错的办法。***|...
&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 做好股权框架设计是成功的一半&
&& 这是一家幸运的小型创业公司，老板也很有激情，在被同行大企业并购后，立即想到拿出公司5%的股份对现有员工进行股权激励。怎么分？想起刘邦论功行封进所说的“功人”与“功狗”之别，肯定不能均分。个人认为，作为HR负责人，这个时候需要拿出的是一个可以被调整改良的框架即可。把所有你认为对于公司发展最重要的评价因素考虑齐全，我想应该是个不错的办法。
&&& 1、结构因素法。把所有你认为与公司经营发展有重要关联的因素全部分列出来。
&&& 2、赋值打分法。给每一个因素一个分值，这样就可以用数据进行量化。
&&& 3、说明。对于结构因素、赋值要能给出正定义。便于大家都能接受与评价。
&&& 说起来很抽象复杂，其实通过一个电子表格大家就会看得很清楚，而且大家会发现，这是一个可以不断被调整、改善的一个基础框架，可以包罗万象。说的这么好，那就上图：
&&& 公司每个干部员工都有一个对应的分值，所有的分值应对5%的股票所对对应的钱数，进行一个分配就可以了。每个人都可以清楚知道自己的股份数量。
&&& 当然，有了这个框架图后，我们看到对因素进行寻找的价值，看到了赋值的价值。当然，要建议组成股权激励分配小组去讨论（这是成功的另一半秘密形武器），因为没有完美的个人只有完美的团队。建议由老板作组长、公司其它高层任副组长、各部门领导及各项负责人任组员，组成讨论小组，由他们继续进行修改和讨论。这样再去找老板，老板会清楚给出建议，你可以在此基础上做出修改做出一个更成熟的框架。再加上股权激励小组的加入，一个非常可行的方案就产生了。而且，这些重要的领导与负责人的参与，已经保障了方案通过的大多数票，经由他们分别去和下属员解释，一切就变得平顺起来。从编制、修订、完善到实施，一切就OK了。
&&股权激励因为做得人少显得很难。实际上其不过是激励的一种手段，形式上也比较固定，使用起来也没什么难的地方。&&股权激励让员工成为股东，由一名打工者变成了所有者，由一只老母鸡变成了金凤凰，**地位出现了质的变化。我想股权激励的神秘之处就在于此吧。除此以外，与正常的发奖金没有太多的区别。股权激励怎么做，考虑再三，在我的著作中已有详细表述，所以本次打卡就摘录、剪切一下，供大家参考，体会吧。&&一、百度公司的案例&&&（一）案例&&每个企业都有从小到大的过程。我们先看看百度是如何做的：&&日，李彦宏等在北京创建了百度公司。从创立之处的120万美元，10名员工，到目前市值近60...
& & 股权激励因为做得人少显得很难。实际上其不过是激励的一种手段，形式上也比较固定，使用起来也没什么难的地方。
& & 股权激励让员工成为股东，由一名打工者变成了所有者，由一只老母鸡变成了金凤凰，**地位出现了质的变化。我想股权激励的神秘之处就在于此吧。除此以外，与正常的发奖金没有太多的区别。股权激励怎么做，考虑再三，在我的著作中已有详细表述，所以本次打卡就摘录、剪切一下，供大家参考，体会吧。
& & 一、百度公司的案例
& &&（一）案例
& & 每个企业都有从小到大的过程。我们先看看百度是如何做的：
& & 日，李彦宏等在北京创建了百度公司。从创立之处的120万美元，10名员工，到目前市值近600亿美元，1.8万名员工。目前，百度在中国的搜索份额已超过80%，已成为中国规模最大、最有影响力的互联网公司之一。目前，百度也是全球最大的中文搜索引擎。
& & 百度员工薪酬由三部分组成：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权计划。
& & 其中：保障性薪酬，与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关；变动薪酬，与员工绩效挂钩。百度公司依照年度绩效考核的成绩为员工发放年度奖金发放和绩效工资变动；在公司成立之初就在全公司范围内实施了股票期权计划。所有员工享有百度的股票期权。
& & 百度公司成立之初，公司提出了全员的股票期权计划，其目的在于使员工的目标定位在远期的回报实现上，而不过分强调当期的收益。在员工入职时，公司提供两套薪酬方案供员工选择：一是“较低的基本工资+较高的股票期权”，另一个是“较高的基本工资+股票期权”。
& & 在公司上市后，考虑到人工成本因素，公司不再实施全员股票期权计划，但公司承诺，新员工若入职后达到软件leve3级以上，公司依据其优异的业绩赠与期权。
& &&百度公司规定赠与的股票期权要分4年拿到，员工在入职的第一年可以获得全部期权的1/4，而从工作的第二年开始，每过一个月员工能获得1/48的期权。
& & （二）评论
& & 股票和期权计划，俗称为“金手铐”。是挽留核心人才的有效手段。股票和期权计划在中国是随着IT产业的发展开始普及的。IT行业是一个很特殊的行业，人是IT行业最大的资本，所以，挽留人才是IT企业人力资源工作的重中之重。
& &&股票和期权计划的优势是：
& & （1）兑现周期长，百度员工期权授予时间是5年。员工要想获得全部收益，就需要工作满5年的时间。
& & （2）比较经济。股票和期权计划所使用的不是现金，而是企业权益，企业上市成功，权益增长，员工的股票可以在市场上兑现；企业上市失败，权益就一文不值了，那企业死守着这些股份也就没有什么意义。所以，用股票和期权计划即把员工与企业团结在一起，并没有增加企业资金成本。
& &&以上是百度案例，仁者见仁、智者见智吧，以下再提供一个期权激励计划书节选的案例，供参考。
& & 二、股权激励形式的分类
& &&常见的股权激励形式包括：股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、业绩股票、经营者持股、员工持股计划、管理层收购、账面价值增值权等。这些不同形式的股权激励模式，具有各自不同的特点，适应不同的情况。实际工作中使用最高的是股票期权激励模式。
& & 三、股票期权激励计划书节选
& & 一份激励计划应该包括以下内容：
& &&（一）股权激励计划的目标
& & （二）股权激励计划的原则
& &&1.有效性。激励计划应结合企业实际情况制定，能够体现激励对象的人力资本价值。
& & 2.可操作性。激励计划要符合国家相关政策要求，考虑激励对象承担风险的能力，以达到引导其努力工作，并以较为稳健的方式管理企业的目的。要考虑激励对象的实际投资能力，以及行权业绩指标是否合理，能否达到激励效果等。激励计划还应建立合理的激励性股权退出机制。
& & 3.可持续性。激励计划的设计要科学合理，要着眼于企业的未来发展，设定合理的股权收益结算周期，充分考虑企业未来5年、10年的长期发展，并把激励对象的个人利益与企业的长远利益直接挂钩。
& & （三）激励方式
& &&企业采用股票期权激励方式。
& & （四）股票期权来源
& & 股票期权采用定向增发的方法。定向增发是指上市公司向符合条件的少数特定投资者非公开发行股份的行为。
& &&（五）资金来源
& & 企业实施股票期权激励的资金来源为自筹。
& & （六）激励对象
& & 1.激励对象选择原则
& &&（1）激励对象原则上限于企业董事、高管以及对企业整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人员和业务骨干。
& & （2）企业监事、独立董事以及由企业以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。
& & （3）在股权授予日，任何持有企业5％以上有表决权的股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。且股东大会对该事项进行投票表决时，关联股东须回避表决。
& &&（4）证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员不得参与股权激励计划。
& & （5）由董事会制定《股票期权计划实施细则》，激励对象必须考核合格方能获得相应的股权激励。
& & （6）股票期权激励计划的激励对象人数不超过员工总数的5％，即74人。
& & 2.激励对象具体数量
& &&企业确定股票期权激励计划的激励对象为：
& & 高级管理人员、中层管理人员、由总经理提名的核心技术人才、管理骨干和卓越贡献人员。
& & （七）激励额度
& & （八）行权期限
& & 企业决定激励行权限制期为2年，行权有效期为3年。具体安排如下：
& & 1.行权限制期为期权自授予日(授权日)至期权生效日(可行权日)止的期限。行权限制期为2年，在限制期内不可以行权。
& & 2.行权有效期为期权生效日至期权失效中止的期限。行权有效期为3年，在行权有效期内采取匀速分批行权办法已获授并可行权的期权，可以在当期行使，也可在行权有效期内任何年度行使。超过行权有效期的，其权利自动失效，并不可追溯行使。
& &&3.分批行权时间及行使上限规定比例：
& & 第一个行权期：在行权限制期届满之日起，可行使所授期权的33％；
& & 第二个行权期：在行权限制期届满之日起1年后，可行使所授期权中的另外33％：
& & 第三个行权期：在行权限制期届满之日起2年后，可行使所授期权中的剩余34%。
& &&（九）行权价格
& & 企业确定行权价格为下列价格（除权除息则相应调整）较高者：
& & 1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日企业标的股票收盘价。
& &&2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内企业标的股票的平均收盘价。
& & （十）获授条件和行权条件
& & 1.获授条件
& & 企业股权激励计划获授条件为：
& &&（1）年度净利润增长率大于等于15％，且不低于同行业平均业绩水平；
& & （2）年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于6．0％；
& & （3）年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于6％，且本年度新产品销售收入占主营 业务收入比例大于等于15％，新产品销售收入增长率大于等于20％。
& &&2.行权条件
& & 企业股权激励计划行权条件为：
& & （1）第一个行权期
& & 该年度企业营业收入大于等于12亿元，营业收入相比上一年度增长大于等于15%，且不低于同行业平均增长水平；
& &&该年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于7.2%，且不低于同行业平均业绩水平；
& & 该年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于7%。
& & （2）第二个行权期
& &&该年度相比上一年度，营业收入增长率大于等于18%，且不低于同行业平均增长水平；
& & 该年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于8.4%，且不低于同行业平均业绩水平；
& & 该年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于8％。
& & （3）第三个行权期
& &&该年度相比上一年度，营业收入增长率大于等于20%，且不低于同行业平均增长水平；
& & 该年度扣除非经常性损益后加权平均净资产收益率大于等于10%，且不低于同行业平均业绩水平；
& & 该年度技术研发投入占主营业务收入比例大于等于9%。
& &&（十一）绩效考核评价体系
& & 1.个人绩效考评方法
& & 企业根据激励对象的工作态度、工作能力、工作业绩三个方面来确定个人绩效考核指标。
& & 2.激励对象整体考核指标的选取
& &&整体考核指标的选取体现在激励计划授权条件和行权条件的设定：
& & （1）净利润增长率
& & 净利润增长率反映了企业实现价值最大化的扩张速度，是综合衡量企业资产营运与管理业绩、以及成长状况和发展能力的重要指标。
& &&（2）加权平均净资产收益率
& & 加权平均净资产收益率强调经营期间净资产赚取利润的结果，是一个动态的指标，反映了投资者投入企业的自有资本获取净利润的能力，突出反映了投资与收益的关系。
& & （3）营业收入增长率
& & 营业收入增长率随着企业的产品生命周期不同而有所变化。
& &&（十二）股权激励退出机制
& & 企业规定了不同情况下的不同退出办法：
& & 1.正常离职
& &&激励对象正常离职、调动、退休、死亡、丧失民事行为能力，或者是劳动合同期满、不再续约时，授予的期权当年已达到可行使时间限制和业绩考核条件的，可行使的部分可在离职之日起的半年内行使，尚未达到可行使时间限制和业绩考核条件的期权不再行使。
& & 2．非正常离职
& & 激励对象非正常离职，也就是劳动合同期未满，主动离职或被解雇的。如果主动离职或被解雇时，没有给企业造成损失，没有违反保密协议，企业允许其在离职或被解雇之日起的半年内行使已经被授予的期权，尚未行使的期权不再行使。
& & 激励对象被企业除名，不仅尚未行使的期权不再行使，已行使的期权由企业按行权价回购，已行权的期权收益交回企业。
& &&（十三）股权激励管理机构
注：以上内容摘自《薪酬体系设计实操从新手到高手》。
& & 本文作者邹善童(Q群,加群密码“三茅”)，央企总部人力资源高级经理。从业二十年，著有《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》，职场悬疑推理小说《公斗：牺牲》（），支持手机端。
&&股权激励分配在我的工作中并没有接触过，在身边的HR中也不常见，只不过在一级的学习考核中接触过。既然是被大型企业收购，那公司总部那边肯定有人懂这方面知识的人，可以虚心请教，当然自己要懂一些基础知识，要不你都听不懂人家说什么，来分享一下我学到的知识。&&一、什么是股权&&股票期权的简称，又称购股权计划或购股权选择权，就是公司给某类人员购进公司股份的权利，按事先约定的价格，在特定的时间内买卖一定数量股票权利。最大的特点就是把企业与经营管理者紧密的联系在一起，收入、利益高度一致。&&从股权的定义不难看出，股权，是公司给出的一个权利，不是赠送，不能免费得到，必须支付行权价，这个价格也是不确定的，行权的价格可能是几年后，谁也不知道以后股票的价格具体是...
& & 股权激励分配在我的工作中并没有接触过，在身边的HR中也不常见，只不过在一级的学习考核中接触过。既然是被大型企业收购，那公司总部那边肯定有人懂这方面知识的人，可以虚心请教，当然自己要懂一些基础知识，要不你都听不懂人家说什么，来分享一下我学到的知识。
& & 一、什么是股权
& & 股票期权的简称，又称购股权计划或购股权选择权，就是公司给某类人员购进公司股份的权利，按事先约定的价格，在特定的时间内买卖一定数量股票权利。最大的特点就是把企业与经营管理者紧密的联系在一起，收入、利益高度一致。
& & 从股权的定义不难看出，股权，是公司给出的一个权利，不是赠送，不能免费得到，必须支付行权价，这个价格也是不确定的，行权的价格可能是几年后，谁也不知道以后股票的价格具体是多少，就算股神也不能。是权利不是义务，股权的分配对象可以买也可以不买。
& & 二、股权分配
& &&股权激励的分配实际上是一个制定方案、计划的过程，一般包括：奖励对象、行权期限、数量、行权价格、权利的变更和丧失、行权股票的来源、期权方案的管理等。
& & 1、奖励对象
& & 奖励的对象，就是要规定谁可以买公司的股票。这个要和老板商量好，大多数时，优先考虑公司的核心层、骨干员工，其次是中层管理人员，最后是基层的员工。规定好谁可以买，也要给他们期限，在他们接到享有购买公司股票的权力后，多少天内确定是否购买，及购买数量，逾期失效。
& & 2、行权期限
& &&股权激励是长期激励的一种，为了使股票期权能在较长时间内保持约束力，避免短期行为，员工购买完后，公司并不立即授予他们行使的权力，而是约定行使期限。也有分期、分批，逐步释放行使权。行权一般不超过十年，强制持有期也在三到五年左右。
& & 3、行权价格
& & 这部分是方案的重点，也是公司和员工都非常关心的地方。通常情况采用以下三种方法：
& &&第一种低于现值法。
& & 就是员工以低于股票现值的价格购买股票，对员工来说有很强的激励作用，但对股东来说，需要牺牲部分权益，利润被稀释，因而不愿意接受，而且对员工的激励作用具体有多大，很难用数据衡量、核算。
& & 第二种高于现值法。
& & 就是员工以高于股票现值的价格购买股票，这要求员工对公司的股票很有信心，肯定看涨，否则员工不会有购买意愿，这也对运营管理团队提出很高的要求。股东们愿意用这种方法。
& & 第三种等于现值法。
& & 就是行权价格等于股票现值，这种方法比较灵活，关键是要确定时间节点，因为股票的价格总在变，有的按购买日当天的收盘价进行计算。
& & 对于公司想拿股权来激励员工的最初想法，建议采用第一种方法。
& & 4、权力的变更和丧失
& &&这部分很好理解，就是规定员工是否可以转让手中的股权，向谁转让，转让多少，以及员工如果违反什么样的规定，公司将收回他的权力。
& & 5、行权股票的来源
& & 行权所需股票来源有两个途径：一个是公司发行新的股票，一个是通过留存股票账户回购股票。留存的股票是指公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这部分股票不由股东持有，但也不在外面流通，放入留存账户，待未来某个时间出售，也可以用来期权股票的行权。
& & 6、期权方案的管理
& &&股票期权管理计划应实行两级管理，一个是董事会，一个是公司的管理制度，文件管理。决定权在董事会，执行、监督靠制度的规定。
& & 常见的情况基本上就这些，解决方法也不难，这中间要不断的和领导沟通，奖励的对象、数量、价格、期限等等这些，最终决定权都在领导，但你在跟领导汇报时要有方案，要有参考数据，否则，相信你的领导也是一头雾水！}