更多公众号：peixunkecheng拥有专业优秀的企业培训讲师队伍及企业培训课程资源，提供优质的企业培训服务和企业内训服务。最新文章相关推荐搜狗：感谢您阅读【学习华为】以客户为中心，构建流程型组织，本文可能来自网络，如果侵犯了您的相关权益，请联系管理员。QQ:两车发生交通事故，轿车内3名志愿者受伤。
两位老人走了40000公里，正好和地球赤道周长差不多。
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　　任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。如何理解“以客户为中心”？华为前海外地区部副总裁、华营导师范厚华在近期的一次演讲中指出，以客户为中心，关键在于把客户需求进行落地：明确创造什么样的价值才是客户需要的，创造客户认可的价值，建立以客户为中心的生态体系。
　　在2015年11月，我有幸在上海参加华营领导力研讨会，有幸倾听剑桥大学贾吉商学院教授大卫?德克莱默(David De Cremer)的演讲，他给出类似的一张图片，询问我们从这个图片我们想到什么？
　　三条鱼、三条不同的鱼、三条有大有小的鱼……现场很多人给出了不同的答案。
　　但是大卫?德克莱默说，如果让一群孩子来看这幅画时，也许答案是唯一的。孩子们会问：“为什么没有水？”
　　对孩子来说，简简单单的逻辑：没有水，鱼就失去了生命。我们看到的仅仅是3条金鱼的图片而已。
　　大家再看看下面的画面：
　　这幅照片，才是显示满池子的金鱼，有生命、鲜活的一池子鱼的图片。随着年龄和阅历的增长，我们逐渐忽略了事物的本质，遗失了自己的初心。
　　今天我们回归事物本身，来看企业为何“以客户为中心”。
　　客户是企业收入的唯一来源，就像水给了鱼生存的环境，离开水的鱼就无法生存。对企业而言，客户是企业存在的唯一理由。企业通过为客户服务产生收入后，不管是给员工、供应商或股东分享收益，还是给政府缴税或对外投资，都是支出。
- 企业收入支出流向图 -
　　我们都认为上级领导或者企业家才是自己的老板，其实，不管是员工还是企业家，都要把客户当成“老板”，客户就是“上帝”，客户才是企业全体员工的衣食父母。企业的股东和全员都要清楚和明白，企业的组织和人员都是以实现客户价值为基础的，为客户创造价值，企业才能生存，客户就是我们企业存在的唯一理由。
　　前年有一次去上海，入住了上海某星级酒店，我先用手机连上了酒店的wifi，但是，我的电脑却连接不上。询问了酒店工作人员后，工作人员的答复是：我们的wifi每个客人同时只用一个设备上网，如果需要第二个设备上网，需要断开先前连接的设备就可以了。
　　他们设计逻辑没有问题，同一时间，顾客只能用一个设备上网。但是忘记了用户的需要和使用场景，用户使用的设备有多套，用户需要的是简单、方便和体验。我问以前有没有人反映过这个问题，工作人员说：有很多人反映过，但我们领导给出的答案就是这样的，我们也没有办法。
　　这是典型的以管理为中心，请问：这是组织出了问题，还是工作人员出了问题？
　　我在深圳住了十多年了，体验了不同房地产公司的住宅小区，大部分房地产公司如金地、万科、招商入住体验很好，但也有例外的。我的一位朋友说，他住在深圳某个大型地产公司开发的小区，停车比较拥挤，他去反馈如何改善停车的时候，现场工作人员叫他去找保安，后来保安叫他去找主管，主管又让他去找物业管理部。
　　这是非常典型的推诿现象，不为客户解决问题，而是无谓地浪费客户时间，客户的体验如何好起来？
　　我在参加华为1997年到2000年间的国内通讯城市市场拓展时，我们发现由于当时电信网络设备需求供不应求，国际大公司对客户服务的需求顾不过来，对客户的应急需求反应傲慢和迟钝。
　　如某电信客户的交换机出问题，机器设备宕机了，他们的做法是先讨论问题的根源，先看在哪里才能搞到备件，如何从其他地方搞到备件，在核心板件出现问题或者遇到在中国没有备件，需要从国外运货的话，可能是几天，也有可能是1个月以上。
　　这时，客户的心里最着急啊，当他们需要帮助的时候供应商在哪里？问题出现了，客户几个小时不见回复和响应是什么感受。
　　我们的做法是抓住一切可能的机会，不管任何问题，第一时间赶到出事地点，第一时间与客户站在一起讨论问题、想客户所想，寻找解决问题的方案。客户的感知是第一位的，为客户解决问题的态度是第一位的，紧跟着快速解决问题、优先恢复设备，优先解决客户的用户投诉问题。
　　我们承诺快速服务、及时服务，逐渐在客户运维和建设部门形成我们的服务口碑，以后不管客户的网络出现任何紧急问题，我们都会在第一时间赶到客户现场，与客户一起分析和解决问题，满足客户需求。从而赢得客户的理解、尊重和信任。
　　我们靠用心的服务赢得客户感动，用心发现客户的需求层次，用心满足客户高层次的内心诉求及立即解决问题的现实要求，最终满足客户需求和让客户感知最佳体验。
　　正如老太太给媳妇买新鲜枣子的故事，老太太看过了很多水果摊，销售员只问买啥，但不关心买来做什么用，什么场合吃。销售员都在推销：我们的枣子新鲜、又大又甜、又香又脆，我们的枣子是山东大枣……等等。但老太太都没有购买的意愿。最后有个聪明的小伙子看老太太转来转去，就问老太太：您买枣子做什么用啊？老太太才说：我为怀孕的儿媳妇购买酸枣，而不是想要买甜枣。
　　我们的销售人员在推广产品时，是不是也会犯这个错误？在客户面前先介绍产品的功能、优势和性价比等等，忘记了客户为什么要买你的产品？客户买这个产品有什么用，使用场景如何？客户能否感知到产品的价值？
　　到底一个企业应该以技术为中心，还是以客户为中心，我们的答案是肯定的，以客户为中心。但是大多数企业都是靠技术起家的，如何从以技术为中心转为以客户为中心的企业，需要经历非常痛苦的业务变革和管理变革。但是这个变革，是为了企业的永续经营与发展，是值得的。
　　用户的需求、客户的需求一直是驱动企业发展的根本动力。我们要从市场、研发、产品、销售、交付、服务到回款等OTC (机会点到回款) 全业务去看客户需求驱动。端到端去解决客户的问题，为客户提供解决方案，满足客户对服务的良好体验。我们把客户需求从政府客户、企业客户、个人消费者三个层面去划分，分别从前端需求、中端方案、后端服务细分客户的需求。
内容来源| CamelPlan骆驼计划
内容编辑丨孟琦
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客服邮箱：任超一：华为“以客户为中心”对企业与市场的启示近期，创成率领众企业家来到了华为集团参观学习，并与华为高管进入了深入的交流。
26年来，华为经历了多个阶段，面临了不同的挑战，在无数次的试错与跨步发展中，成就了属于华为的一片广阔天空。据全球市场研究机构IDC公布的2015第二季度全球手机出货量调查报告，华为仅次于三星，苹果，出货量2990万部位列全球第三，今年的福布斯财富排名华为更是可以用“飙升”来形容，最近华为发布的2015年消费者业务上半年业绩报告显示，截止今年6月份，华为以15.5%市场份额超过三星、苹果位列第一。 数十载发展历程，使得华为建立了一套“以客户为中心，以奋斗者为本”的管理体系。中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一参访时对此深深产生了共鸣：“为了践行以客户为中心的理念，华为总裁任正非七十多岁了，一年有三分之二的时间在全球飞来飞去，拜访客户，尽管我自己一年也有三百多天在服务客户，但是在感动客户上却差了不少，真正的以客户为中心，就是进入到无我状态，结果提前，自我退后，所有的起点和终点就是帮助客户创造价值，术若通，道先通，改变从自我开始，从现在开始。”“以客户为中心”的三要素“以客户为中心”就是时时刻刻以客户为导向，将客户放在首位，并站在客户角度去思考问题研发产品。 中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一阐述了自己对“以客户为中心”的理解：“以客户为中心，无有他想，只想客户。凡事都以客户的满意度为最终衡量标准，做产品是为客户提供极致体验，做渠道是为让更多客户能够买到放心产品，做宣传是为让更多客户了解产品，做品牌是为了让客户去口碑传播产品……过去，我们村常说客户是上帝，而现在，客户却是实实在在如我们般的单一个体。互联网时代对客户冲击是巨大的，信息变得公开而透明。过去我们给领导送一瓶红酒，领导不知道价格，只能听你摆布；而现在，送给领导一瓶红酒，你送完，前脚刚走，领导后脚就扫描二维码知道价格了。过去，可以把客户当上帝，也可以把客户当傻子，而现在的客户却是如我们自己一般的朋友。如何以客户为中心，却是我们每一个人值得思考的问题。我认为有以下三点可以供大家参考： 第一，无他；对待客户要进入无我的状态，时刻以结果为导向，不断奔跑，不断前进。我们以前常听到一个动物世界的故事，每天天还没亮，猎豹和羚羊都开始了一天的奔跑，猎豹不奔跑就没猎物，一天就只能饿肚子，而羚羊如果不奔跑，只会成为猎豹的口中餐。也许你要说，猎豹和羚羊没有客户，只是为了自己，其实，它们的客户就是它们自己，只有自己活着，未来才会有无限可能。我们做企业也是一样，必须要进入无我状态，结果提前，自我退后，把自己当成客户，把客户当成自己，不停奔跑。第二，利他；利他，让客户感觉到价值感，让客户感觉到产品就是为他量身定制的。过去，客户在乎的是产品质量，只要质量好，就不愁没有客户。而现在客户在乎的是服务和体验，体验就是源源不断的新鲜感。利他，就是不断给客户存在感，就是不断给客户面子，让客户以你的产品为荣。第三，研究规律。万事万物皆有规律，市场也不例外。客户需要什么，看似是客户选择，实则是市场规律在选择。敬畏规律，研究规律，是对企业负责，更是对客户负责。” 产品线规划是为客户提供极致体验“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为的核心价值。没有统一的价值观，没有统一的标准，没有统一的信念……企业是很难长久发展下去的。以客户为中心，就是为客户提供差异化的服务。中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一针对此发表了自己的看法：“从心理学角度来说，消费者喜欢‘更好’的东西，而不是‘不同’的东西；但从营销法则上来说，真正有效的不是‘更好’，而是‘不同’。有些企业家学定位之后走入误区，只是单纯为了不同做定位。企业如果需要规划产品线，应从三个方面入手：第一，体验产品；第二，盈利产品；第三，战略产品。” 中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一总结时说：“以客户为中心，其实就是为了把利润留给客户。客户是企业长久发展的重要保证，更是企业长青的重要基石。把品牌和渠道变成利益共同体，把企业和客户变成利益共同体，是每一家企业医生要参透的谜题。
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学习华为：以客户为中心的文化与运营
授课专家：萧何
开课时间：
结束时间：
课　　时：1天
地　　点：北京
费　　用：￥2300
董事长、总经理、部门总监、各部门经理、核心骨干等；
【课程介绍】
&&&&&& 几乎所有管理者都抛弃通过组织架构来解决客户体验问题，他们普遍认为，文化对驱动客户体验变革才具有最大的潜在动力，因此，可以通过积极主动地改变公司文化来引导员工以一种客户为本的方式思考、工作。那么，华为公司做到以客户为中心的文化与运营呢？
【课程收益】
1、学习标杆&大企业&的意义；&&
2、学习组织力量的意义 ；&&
3、学习把近17万知识型人才 聚集在一起工作的管理价值观；&
【课程大纲】
1.为什么坚持以客户为中心？
1)一切成果发生在组织外部
2)华为是如何为客户提供服务的
3)华为的用户、客户和渠道；
4)华为MATE8、P9，满足了客户什么需求？
5)那些方面不能满足客户需求？
6)客户需求 BAR 模型
2.以客户为中心的文化
1)愿景、使命、核心价值观
2)华为核心价值观
3)华为广为人知的文化符号
4)华企业文化如何适应多元文化
5)华为文化的典型特征
3.以客户为中心的管理和运营
1)企业发展的目标是流程化组织建设
2)流程型组织成熟度评价模型
3)营销四要素
4)三维立体客户关系管理
5)末梢决定成败
6)产品发展的路标是客户需求导向
7)客户需求导向的华为产品创新案例
8)技术需求导向的华为产品失败案例
9)极致服务带来超值体验
10)销售融资也是核心竞争力
11)华为的创新的五大指导原则
萧何&& 华为顾问
在华为工作超过18年，在市场服务体系、财经体系工作过，具有丰富的市场服务经验、财经区域CFO经验、特大型变革项目操盘经验。
1998年～2015年就职于华为公司，先后担任上海代表处主管、专业服务总监、大型变革项目项目经理和区域CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
擅长领域：
&资源是会枯竭的，唯有文化生生不息&&解构华为企业文化及其实践：
&锻造聚焦商业成功的干部队伍&&解读华为干部管理之道
&消灭优势，留下文明&&华为以变革构筑能力
&解构华为经营管理之道
&步步增值&&华为如何构建简单有效的管理体系
&全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
&战略即专注，执行即坚持
&以客户为中心的文化和运营
&优先满足客户需求的流程化组织运作
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华为的核心价值观：“以客户为中心”，“以奋斗者为本”，“长期坚持艰苦奋斗”。这些都是华为一直引以自豪的。但是在我看来，这三点跟90的以幸福为核心价值观，全部都是有冲突的。
最近，华为国际咨询委员会的顾问田涛先生援引荀子·劝说学篇中的“蓬生麻中，不扶逢直”的经典，直指所谓90后是“问题的一代” 属于伪命题，并以华为例进行了论证。一时间引起业界哗然。那么，“90后一代”究竟是不是问题？“蓬生麻中，不扶自直”的经典解释，能否化解“90后”管理中的代际危机？成功如华为这样企业，其核心价值观与“90后”究竟能否匹配？
针对此，环球人力资源观察（GHRMedia）专访了中国“90后”研究第一人“leo叔叔”韩庆峰先生。Leo叔叔很多观点与主流不一致，咔嚓也不完全认同，但其视角倒也值得我们思考，现整理分享给大家。
蓬是否愿意生活在麻丛中？
Leo叔叔认为，90前的核心价值观是“成功”，90后的核心价值观是“幸福”。他说：
华为一直在用极有竞争力的薪酬来吸引年轻人。对于60后、70后不用讲了，大家从小都受过穷，知道钱的好处。对于80后来讲，因为他们有内外双重的压力，所以通常只要给够钱，吸引和管理他们也是比较容易的。但是面对90后，我并不否认大部分的90后，如果给够钱同样可以管理好，但最重要的问题是站在塔尖上那三分之一的最优秀的90后，当你只是用薪酬来吸引他们的时候，他们会不会来？就算来了，他们能干多久？我访谈过不少从世界500强离职的管培生，他们很多都是不到半年的时候离开的，理由基本是一样的：公司给这么多钱，又不给我安排有意义的工作，我觉得这是在浪费生命！
对幸福的理解，他们叫做自由、自主、平衡。首先要保证他是自由的。所谓“蓬生麻中，不扶自直”，这里面有一个基本的假设：即蓬愿意生活在麻丛中，愿意与他们共生足够长的时间，然后顺着麻一起长高。如果他不愿意跟你玩了，甭管你的“麻”有多直，他们都不愿意在你这生长。不愿意跟你玩的很大一个原因是价值观的冲突，你宣扬的价值观他不喜欢，他就不会进入到你的组织，或者进入到你组织以后很快就会离开。华为的核心价值观：“以客户为中心”，“以奋斗者为本”，“长期坚持艰苦奋斗”。这些都是华为一直引以自豪的。但是在我看来，这三点跟90的以幸福为核心价值观，全部都是有冲突的。
华为的核心价值观错在哪？
传统做产品和业务的人，故意把自己的位置放低，说客户是上帝，但是当你真的把客户当成是上帝的时候，麻烦就来了，数以亿计的上帝，众口如何来调？把客户当中心的目的还是希望让这个产品好卖，好卖以后我可以出业绩，然后加薪升职，说到底，还是成功的逻辑。每个人最关心的其实只有一个人，那就是自己！所以今天对90后来讲，管理他们特别简单，你以他为中心，以员工为中心，然后再让员工把你对他的信任、感动传递给客户，形成一种价值传播链的时候，你就会发现：以员工为中心的前提下，以客户为中心也就实现了。
以奋斗者为本，表面上看起来没有太大的问题，但关键是奋斗的目的是什么，是为了成功，还是为了幸福？华为提出“以奋斗者为本”，但其真正提倡的还是成功。比同龄人更高的工资，更高的地位，在这个很有名气的公司上班，其实这些都是成功的维度。
“以奋斗者为本”，以前华为讲苦劳，但是后来也不讲苦劳了，只看成果。“奋斗”这个词看起来本来就苦哈哈的，听起来也不舒服，包括“坚持”，以90后们的逻辑来看，但凡需要坚持去做得事都是没有意义的，因为真正有兴趣的事是不需要坚持的，他自然而然就会发生。所以如果华为想吸引最优秀的90后，我建议将“以奋斗者为本”改为“以创造者为本”。
提到“长期坚持艰苦奋斗”，这个时代的局限性就更明显，老一辈从困难经济时代走来，首先解决的是生存问题，最终解决的是成功问题，而90后他们想要的却是幸福感，而“幸福感”无疑是华为文化中最欠缺的一个东西。
因此，问题非常清楚了，华为的基本价值观和90后的期望差距非常大，甚至是相悖的。所以无论麻有多直，但是蓬会不会来，这是个疑问。
首先，我们说中国有几千年的控制文化。控制有好处，因为组织会比较稳定，相对来说效率也会比较高。从上世纪90年代至今，中国最牛的一些企业，他们的核心都是控制，华为、海尔、富士康其实都是以控制为核心的。
华为当然不是富士康这样的制造型企业，它以研发为核心。但是他们在经营理念中的“控制”核心是一致的。在“连环跳”之后，富士康在国内逐步用机械手替代了人工，在国外有廉价劳动力优势的地区重新开疆扩土，从某种意义上，富士康在中国的成功模式倒在了90后身上，那么我们同样有理由担心，华为会不会也会最终倒在90后身上呢？
我关注到田先生一直在谈华为的人性。但在我看来，如果华为管理的核心是控制，那么我们应该认识到，控制的本质实际上是反人性。但为什么华为它有这个资格、底气来谈人性的问题呢？因为它的组织里面确实设置了很多人性化的环节，但这依然改变不了华为以控制为核心的本质。富士康采用的是“权力控制”，而华为做的是“价值观控制”。我相信会有人提出反问，但我想问问，华为有没有多元化价值观，它会不会鼓励多元化价值观？不会的。所有的华为的人性其实都是基于基本价值观之下的，当然你可以说企业总之还是要有一条主线的。& &
华为将面临怎样的危机？
第一，他还可以招到人，但他一定招不到90后里最优秀的人。它招不到最好的人，他的创造力就会下降。第二个，他们很难面对未来90后这个消费群体，很难满足他们的需求。当90后成为社会主要价值人群的时候，如果华为的价值观跟这个人群是相冲突的，他就无法吸引核心人群，未来业绩就很难保持持续增长。
我个人以为，华为的选择也是多样的。最彻底的一条，请“70年后”的任正非先生安享晚年，让华为尽快进入一个“后任正非时代”。因为要任总去真正理解和接受90后可能他自己也会很痛苦，也近乎于一种苛求。但激流勇退是一种非常体面和荣耀的选择。如果不行，我还可以建议任总在华为开设一个“特区”，在“特区内”完全让90后进行自我管理，看看效果如何。事实上，华为现在的“灰度管理”也表明，华为内部具有一定的降低控制的需求，只是目前空间太小。今天的华为面对90后的影响，倒逼的力量可能还不够强。希望任总及更多的企业家们能够“走下神坛”，多跟活的90后接触。当你真的去走近他们的时候，你会发现他们一定能比我们干得更好，中国的未来在他们在手中！
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当90后成为社会主要价值人群的时候，如果华为的价值观跟这个人群是相冲突的，他就无法吸引核心人群，未来业绩就很难保持持续增长。
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