发展历程/新奥集团
一次创业新奥集团2003收购河北威远集团，进入领域。2002完善集团治理，形成董事局领导下的策委会、执委会、督委会分立的治理架构。2001延伸燃气产业链，进入能源装备产业。2001新奥燃气在香港联交所上市，2002年转入主板。2000颁布《新奥企业纲领》。1999年实施燃气外埠拓展战略，通过、等形式进行产业扩张。在之后的十几年间，新奥燃气的业务已扩展到中国80多个城市，用户覆盖人口4300万以上。1997完成股份制改造，注册成立新奥集团股份有限公司。1995在清华大学课题组的帮助下引进现代企业管理制度。1994组建以廊坊新奥燃气为主体的新奥实业（集团）公司，进一步在化工、市政、地产等多个领域进行尝试和探索。1993年成立廊坊新奥燃气有限公司，正式进入城市燃气分销领域。1992注册成立廊坊天然气有限公司并气化廊坊经济技术开发区，次年气化廊坊市区，正式进入清洁能源开发利用领域。1989注册廊坊汽车出租公司，正式开始新奥事业的创业历程。二次创业
2010年新奥置业依托多年的产业积累与新奥遍布各地的客户网络资源，推进向文化旅游产业的转型，形成以能效地产为基础、文化创意产业为牵引、休闲旅游产业为平台的创新业务组合。　2009年成立新奥能源服务有限公司，依托清洁能源产业基础和领先技术，为客户提供清洁能源整体解决方案，推进节能减排进度。2008形成煤基能源生产零排放技术整体技术解决方案，并初步完成煤基清洁能源产业链的搭建。2007新奥颁布新版企业纲领，实施组织架构变革，明确了集团总部作为战略管控中心、产业集团作为经营管理中心和利润中心、成员企业作为执行层的定位。2006新奥能源销售有限公司获国家商务部批准成立，并获得、LPG、、二甲醚和多种重要燃气物资进出口权。　2006新奥气化采煤投资有限公司成立，上中下游纵向一体化的清洁能源产业链形成。2005安瑞科控股在香港联交所上市，2006年转入主板。2004进入能源化工产业领域，进行上游清洁能源产品研究开发，在清洁能源利用领域形成完整的产业链。
经营项目/新奥集团
能源分销新奥集团新奥集团&1992&年进入清洁能源分销领域，目前已构建成以天然气、液化石油气为主要产品，以城市民用、汽车加气和工商业用户等为终端客户的能源分销体系。截至&2005&年底，新奥燃气已成功气化了中国&15&个省、市、自治区的近&60&座城市，覆盖城区人口超过&3500&万。在客户服务、市场开发、安全运营和管网设计等方面积累了丰富经验，赢得了用户的信赖与支持。新奥燃气（&2688&.HK&）于&2001&年&5&月在香港联交所上市，建立起畅通的国际资本通道，具备较大规模的投资能力。&年连续&5&年得到了《》、《》、《》、《》等国际媒体的广泛赞誉。能源化工
新奥集团&2003&年开始涉足能源化工产业，根据中国能源政策和产业趋势，结合中国煤资源丰富的条件，积极向上游资源探索，发展石油、天然气的替代产品，致力于煤基清洁能源的开发利用。生物化工
河北威远生物化工股份有限公司，是新奥国内&A&股上市公司，主要从事生物化工原料及制剂的研发、生产和销售。公司拥有亚洲最大的阿维菌素及伊维菌素原料药生产基地，是国内首家吡虫啉、除虫脲开发生产商，在农药杀虫剂和兽用驱虫药等领域的技术居国内领先水平。威远生化将以改善生存环境、保障生命健康为己任，在生物技术领域不断创新，促进产品升级换代，努力成为国内综合实力最强并具有国际影响力的生物化工产品供应商。产业地产
新奥集团自&1994&年起开始涉足地产开发领域，致力于规模性产业园区开发与建设，依托核心项目的探索逐步形成了产业地产的商业营利模式与管理模式，并持续加强核心和能力的积累，着力打造成为集产业园区投资、开发、运营管理于一体的产业园区地产开发商。分布式能源
日，新奥集团与施耐德电气在正式签署协议，共同组建合资公司——新智能源系统控制有限责任公司。新奥集团与施耐德电气将提供充足的资金支持，并注入强大的技术资源与市场力量，确保合资公司高起点起步、高速度发展，助力中国能源实现智慧升级。新奥集团透露，伴随中国大气污染防治强力推进以及能源体系加速变革，分布式能源将迎来高速发展期。按相关规划预计，到2020年，全国仅天然气分布式能源系统装机规模将达到5000万千瓦，各类分布式能源系统总装机规模有望接近甚至突破2亿千瓦。面对新机遇，新奥集团和施耐德电气强强联合、优势互补，组建合资公司拓展该领域相关业务。据介绍，新奥集团素以清洁能源整体解决方案提供商闻名国内，而施耐德电气以全球能效管理专家著称，双方组建的合资公司定位以技术为核心的系统集成商，将依托新奥集团和施耐德电气市场、技术、资源、品牌等优势，着力打造有竞争力的产品，为客户提供系统解决方案。签约仪式上，新奥集团董事局主席王玉锁表示：“中国能源体系进入了加速转型的关键时期，集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在形成，互联网能源时代已经到来，新奥与施耐德对能源体系变革趋势、能效产品及解决方案市场具有深度共识，双方在泛能产品及解决方案领域找到了非常好的契合点，对合资合作前景充满信心。”施耐德电气董事会主席兼首席执行官赵国华表示：“随着新一轮产业革命悄然而至，中国正在经历着新能源产业发展方式的转型。分布式能源作为一种高效能源生产和利用方式，也成为中国高度关注的话题。新奥集团与施耐德电气的合作是在该业务领域的重大举措，将为能源产业智慧转型、打造‘能效中国’贡献力量。”据介绍，“用我所能，善待明天”是新奥集团一直秉承的理念，“善用其效，尽享其能”是施耐德电气对客户的郑重承诺。这一合资项目的成功落地，源自于两家企业在公司理念、愿景方面的高度一致，以及双方在技术、资源、能力上的高度互补。合资公司的运营，将实现分布式能源领域新的重要突破。在中法建交50周年之际，这次中国和法国企业的合作为两国建交系列庆祝活动又添上了浓墨重彩的一笔。太阳能源产业
作为新奥集团提供清洁能源整体解决方案的重要支撑，新奥太阳能源致力于开发、建设、与出售更具投资回报的光伏项目，是世界领先的光伏一体化集成服务提供商。新奥太阳能源以全球业务网络为牵引打通产业与项目价值链条，提供涵盖项目开发、EPC、融投资、项目运营与管理，直至项目最终出售的一体化集成服务。通过金融创新整合项目融投资渠道，新奥太阳能源通过全球EPC持续降低系统成本，为不同需求的业务伙伴提供多元化的服务模式，包括获取、建设、运营、交易优质项目；融资、设计支撑的EPC交钥匙工程；设计、建设支撑的光电建筑交钥匙工程；系统设计优化方案与成套系统等。
品牌宣言/新奥集团
新奥集团我们相信，明天，风筝将继续飞舞蓝天下，孩子将留连碧波里玩耍。为了明天之后的每一天，我们要与你一起，用善良的心，善待万物。善用已有的能源，善用所有的智慧，致力以清洁的能源，提高人们的生活质量，善待我们的明天。用我所能&善待明天。
新奥能源/新奥集团
能源服务事业部是新奥能源为终端客户提供能源服务的事业单元，以其在城市燃气及能源分销方面建立的优势为依托，正在从单一的产品销售，向混合能源集成联供的整体解决方案服务发展，并在区域清洁能源服务方面与十余座城市的地方政府建立了合作关系。能源供应链
能源供应链事业部上承能源资源，下接市场，中控物流通道，定位于以信息流为主导、以资金流为支撑、物流商流互动的清洁能源供应链解决方案服务商，负责能源的物流服务与贸易，并依托能源供应链智能平台，协调能源供应商与客户，依托物流产业，服务能源产业，为能源开发商与客户提供更高效、更快捷、更经济、更安全的全方位能源供应链服务。能源化工
能源化工是新奥能源下属的战略性事业单元，负责煤基能源的开发和转化。新能化工专注于煤基清洁能源的全价开发与转化。以煤炭、煤层气、煤基焦炉气等煤基资源为基础，利用煤洁净化技术，开发和生产煤基能源产品（醇醚燃料、等）与煤基化工产品，打造具有包括技术领先、成本领先、商业领先的大型煤化工产业集群。生物能源
生物能源事业部是新奥能源可再生能源开发、利用的培育产业，通过“生物吸碳技术”，即高通量筛选和基因改造，获得具有高光合效率和高油脂合成能力的微藻，微藻通过光合作用，吸收煤基能源生产过程中产生的二氧化碳，生产出生物柴油和其他高附加值产品。在此基础上，依托在生物化工方面积累的技术、生产优势推进生物吸碳技术的产业化应用推广。光伏能源新奥集团光伏能源事业部是新奥能源可再生能源开发、利用领域的前导企业，立足能源前端市场，整合全球先进技术，聚集全球尖端人才，面向国内外客户提供技术领先的高品质硅基薄膜电池产品与整体解决方案，促进推广应用。新奥光伏引进全球领先的硅基薄膜电池生产线，生产超大型5.7m&电池板。通过自主研发优化产品性能、拓展应用领域，实现国际领先。一期产能60MW，二期达500MW以上。由海归科学家团队领军，引进行业高端人才及经验丰富的工程师组成强大研发、技术团队，在北京、廊坊、美国硅谷等建立研发基地，配置一流研发设备，实现光伏能源工艺技术、应用技术和新替代技术的领先。新奥文化理念
新奥（廊坊）能源商务服务有限公司是从新奥集团总部职能管理中发展而出的专业共享服务业务单元，公司立足共享服务，引入全球最佳实践与先进系统，致力搭建城市基础智能化管理与服务平台，力争成为国内领先、国际一流的智能化管理整体解决方案服务专家。新奥（廊坊）能源商务服务有限公司为全国能源暨公用事业企业及其用户搭建推进整体能效提升与环境改善的商业服务PaaS平台，提供管理咨询和信息化服务、人力资源服务、会计服务、公用事业支付服务、工程咨询服务、呼叫中心及行政服务等。新奥连续2年被CECA评为最佳企业资源规划(ERP)应用奖，最佳客户关系管理(CRM)应用奖，优秀信息化建设团队奖，并获得杰出信息化领导者奖，最具远见的信息化领导者奖，杰出信息化应用推动者奖。
新奥科技/新奥集团
新奥科技由新奥科技发展有限公司和新奥气化采煤有限公司组成，主要从事煤基清洁能源技术的研发与试验，是新奥集团的技术创新平台和企业孵化的专业科研机构。以二氧化碳的资源化利用技术为核心，通过自主研发，不断为新奥煤基清洁能源产业链提供技术支持。新奥科技发展有限公司主要承载了技术研发任务，目前已构建起一支专业互补、结构合理的技术研发团队，海内外博士达60余人；成立新奥能源研究院作为技术研发平台，并与国内外研发机构、知名高校、能源企业开展产学研合作；建有煤基清洁能源生产零排放技术试验中心与中试实验室占地超过8000㎡，为技术研发与创新奠定坚实基础。
2006年，新奥科技成为国家人事部指定的“博士后科研工作站”；2008年，被科技部认定为“国际科技合作基地”。试验中心新奥集团煤基能源生产“零排放”技术系统试验中心是基于系统能效理念创建的，围绕这一理念确定了技术研发方向：一是将煤的直接燃烧转变为全价开发和全生命周期清洁；二是将能源的单一利用转变为复合利用。其核心内容是，通过系统能效技术,创造性地把太阳能、生物能与煤基清洁能源相融合，完全捕捉生产过程产生的二氧化碳及其他污染物，实现了煤基清洁能源的全价开发、高效利用和“零排放”，同时也解决了无法连续生产和生物能“与人争粮、与粮争地”的矛盾。煤基清洁能源“零排放”技术的推广与应用，将推动和加快中国清洁能源产业的发展，进而促使资源、电力、材料、电子、机械等多个产业按照系统能效最优的原则设计出高效的多联供、多联产的清洁生产模式，并带来与之相配套的装备产业、工业控制产业、信息产业和环保产业的发展，为中国民族经济的振兴和繁荣，以及国家竞争优势的提升贡献力量。气化采煤
新奥气化采煤主要从事无井式煤炭地下气化技术的研发，对低品位和地质条件复杂的地下整装煤田进行开发利用。气化采煤将传统的物理采煤方式转变为化学采煤方式，具有投资少、安全性好、能源利用率高、清洁环保等优势，符合国家“两个替代”的能源战略方针。公司以产业化技术研发为核心，以开发完整成熟、成套的气化解决方案为目标，以战略联盟为保障。借鉴前苏联、欧美等国家地下气化采煤技术的优秀成果，创新了“长通道、大断面、两阶段”煤炭地下气化工艺。分别在河北廊坊、北京、内蒙古乌兰察布、通辽设有研发与试验基地。
新奥投资/新奥集团
新奥投资涵盖新奥投资、新奥置业和新奥博为等业务单元，是新奥集团能源战略支撑平台和资本运作协同平台。公司依托集团的产业背景，以基金设立与管理、资产管理及财务顾问服务为主要业务，拥有一支熟悉清洁能源行业的优秀投资专业团队，具有良好的投资管理能力。新奥投资致力于成为中国清洁能源行业领域领先的专业投资机构。新奥置业
新奥集团自1994年起开始涉足地产开发领域，先后在、、等地进行城区改造、商住房地产项目的开发以及规模性产业园区开发与建设。新奥置业集团致力于构建集约型、生态型人文地产，创新传统地产商业模式，解决传统资源紧缺、产业落后、供需矛盾等问题，秉承持续创新生活方式的企业使命。新奥博为
新奥博为技术有限公司创立于2003年，是新奥集团和美国博维技术有限公司共同创建的高科技企业。核心团队分别毕业于哈佛大学、麻省理工学院、康州大学、波士顿大学、匹兹堡大学等八位留美博士。新奥博为秉持“矢志国际领先、创造中国骄傲”的理念，坚持走自主创新之路，经过多年的努力拼搏，公司现拥有近百项国际国内专利技术和四个国际独创的关键核心技术，形成了世界领先的独具特色的自主知识产权和产业化孵化平台，大大缩短了中国与国外发达国家高端医疗技术发展距离。形成了从家庭健康、普查、诊断、治疗到康复较为完整的全生命周期健康管理链。
人才战略/新奥集团
人力资源定位
激发员工潜能促进健康成长，提升组织能力推动战略实现。指导思想
以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人。基本策略
招聘与任用-品德优先，能力为要。在认同企业价值观的前提下，坚持以德为先，强调能力素质，尊重个性差异，重视成员互补，提高团队绩效。-标准明晰，先内后外。不断完善职位体系和能力模型，明确用人标准；遵循“先内部后外部”的原则，空缺职位全员开放，积极推行职位竞聘，为员工提供公平的发展机会，以流程统一、决策规范来保证用人过程的透明。
员工发展-战略牵引，责任共担。新奥根据战略目标实现的能力要求构建人才培养体系，员工和新奥共同承担能力提升的责任，员工自身是其个人发展的主体，直接领导是员工发展的指导者，人力资源部门是员工发展的组织者，三方保持良好的互动与沟通，使员工需求和企业需求能够找到最好的契合点，让员工能够随新奥共同成长。
激励-市场牵引，有效。依据市场标准提供有竞争力的薪酬福利，吸引保留优秀人才；实施丰富、正向的激励手段，激发员工创新潜能。-价值共建，价值共享。客观评估员工责任、能力与业绩，激发员工与企业共创事业、共享成果的激情。
退出机制-合理保障，适度淘汰。新奥尽其所能，为忠诚事业并做出贡献的员工提供全面而合理的保障；同时也将适度淘汰不符合新奥文化与战略绩效要求的员工，保持人才的良性。
新奥文化/新奥集团
企业使命创新清洁能源，改善生存环境，提高生活品质。
企业愿景成为受人尊敬的世界级能源企业。核心价值观：以人为本、事求卓越、和谐共生。
象文化象是新奥文化的象征，体现为诚信、实力、、敏锐、团队与和谐共生。
雪莲品格新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。
创新发展/新奥集团
新奥集团通过战略绩效项目、全面信息化项目、文化落地与领导力提升项目提升管理创新水平。一、战略绩效，即通过战略绩效项目确保目标传导与战略的一致；通过平衡计分卡实现目标纵向逐层分解和横向协同，将战略转化为行动；建立了以个人图卡为载体的员工绩效管理体系，促进组织和个人目标的共同达成、以及新奥事业的稳步发展和各产业间的协同共享。2008年，新奥荣膺“2008年中国战略执行明星组织”奖。二、全面信息化是新奥利用信息技术推动管理变革，实现战略升级的重要手段，是在研究集团商业模式、产业链和业务流程的基础上，通过商务套件软件固化流程，并进行实时监控。通过全面信息化可建立流程，规范运作，提升整体运营能力和效率，防范企业风险，加速实现新奥管理水平与国际水平的接轨。经过3年的努力，新奥下属20家企业CCS系统已成功上线运行、24家企业实现ERP系统成功上线运行，8家企业成功实现CRM系统切换运行。项目正在进行第三期ERP、CCS推广和CRM第一期推广工作。三、文化落地与领导力提升，即通过纲领修订和制度梳理，确保企业核心价值观与战略、机制一脉相承，保障文化落实到员工行为中。同时，通过个人能力提升促进组织能力提升，从而确保战略目标的实现。
健康安全环境/新奥集团
新奥根据战略发展要求构建了科学化、规范化、标准化的健康、安全、环境管理体系，并完善和制定了健康、安全、环境管理体系标准；其指导思想是贯彻预防为主、的理念，建立完备的管理体系，从而实现零责任事故、零人身伤害、零环境损害。新奥健康、安全、环境管理体系建立后形成了安全管理网络机制、职责分工管理机制、风险管理机制、事故和隐患治理机制、应急管理机制和三级监控机制，将会形成领导负责向领导承诺转变；事后治理向预防为主转变；通过风险辨识、法律法规识别与评价，控制重大风险，提高员工意识，降低事故率。健康、安全、环境体系标准的实施，标志着新奥健康安全环境管理迈入新的发展阶段。
节能减排/新奥集团
随着经济持续快速发展，与环境面临巨大压力，能源应用过程中产生的高耗能、高污染和温室气体的过量排放，对世界经济和社会的可持续发展造成了巨大威胁。倡导发展新能源、促进节能减排，已成为各国促进经济、能源、环境可持续发展的有效路径。作为一家负责任的社会企业，新奥集团依托自身行业背景，践行清洁能源技术研发和产业发展，为节能减排事业做出应有贡献。节能减排实践：区域清洁能源整体解决方案，推进区域能源系统效率提升新奥能源下属企业在运营天然气、二甲醚、甲醇等清洁能源的同时，从客户需求出发，积极创新商业模式，协助政府实现清洁能源规划，主动为城市、功能区及企业提供区域清洁能源整体解决方案，改善用能结构，提高系统能效，减少温室气体排放，从能源角度为社会和经济的可持续性及健康发展贡献力量。截至2008年底，新奥已经与洛阳、长沙、、、、等十余座城市，法国苏伊士能源服务集团、华北制药集团有限责任公司、株洲市煤气公司等企业，中国人民大学环境学院、中国市政工程华北设计研究院等研究机构签订了节能减排合作框架协议，各项实际工作已逐步展开。依托节能减排理念设计的“沪上生态家”能源解决方案，被作为2010年上海世博会唯一参展建筑；为内蒙古达拉特旗市设计的区域能源解决方案也被该市采纳为市区煤厂、电厂等污染源头的零排放治理方案。
慈善基金会/新奥集团
新奥集团自创办以来，就将积极履行社会责任作为企业核心价值观的重要组成部分认真践行。20年的发展过程中，在寻求自身不断发展的同时，持续参与并组织了多项公益慈善活动，为国家的经济发展、环境改善与公益慈善事业发展贡献力量。为更好地参与和致力于公益慈善事业，2005年12月，新奥慈善基金会正式成立，它是由新奥集团董事局主席王玉锁及其旗下企业发起设立的非公募基金会，资金主要来源于新奥集团所属各企业和员工的自愿捐款。基金会以“倡导环保意识，支持教育事业，赈灾扶贫济困，助力社会和谐发展”为使命，坚持“慈心为人，善举济世，和谐共生”的价值观，倡导“企业自身发展与履行社会责任并重，物质扶持与精神支持并举，企业全员参与与外部资源整合并行”的慈善理念，致力于与社会各界朋友共同推动公益事业发展，共同为构建和谐社会而努力。多年来，基金会在环保、教育、赈灾扶贫等领域组织和参与了大量公益慈善活动，直接用于慈善的款项累计已达2.6亿元人民币。
社会公益/新奥集团
新奥集团2003年，为抗击“”，新奥捐款312万元。2006年，新奥向遭遇严重雪灾的内蒙古达拉特旗王爱召镇人民政府捐款30万元。2007年，新奥员工一对一帮扶大城县贫困学生。2008年汶川地震发生后，新奥的救灾车队第一时间赶赴灾区，捐出首批救灾物资。日，新奥慈善基金会捐资100万元新建四川平武古城镇柏林村新奥小学，此笔捐款完全来自汶川地震期间新奥员工的爱心捐款。2009年，新奥捐资实施“惠农饮水工程”。2009年，新奥出资设立“清华之友－新奥励学金”。2009年，捐建蚌埠固镇王庙回民小学“新奥教学楼”。2010年发生后，基金会理事长率救灾小组赶赴青海，捐款并探望受伤人员。
曾获奖项/新奥集团
2005年被民政部授予“中华慈善奖”2006年被中华慈善总会授予“中华慈善事业突出贡献奖”2008年被民政部、中华全国总工会授予的“十大慈善企业”称号2008年董事局主席王玉锁因积极推动企业参与慈善事业，被评授予“中华奖”
万方数据期刊论文
中国经贸导刊
万方数据期刊论文
微型机与应用
万方数据期刊论文
探矿工程-岩土钻掘工程
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贡献光荣榜【分享】新奥泛能微网获2015年度分布式能源优秀项目特等奖
8月27日，在2015（第十一届）中国分布式能源国际论坛上，廊坊新朝阳泛能微网国家标准化示范项目依托与“互联网+”能源的高契合度、高创新性及显著的综合效应，荣获“2015年度分布式能源优秀项目特等奖”；新奥以泛能网技术独特设计理念和方法，荣获“2015年度分布式能源优秀设计单位奖”。新奥集团副总裁、智能能源总裁刘敏受邀出席论坛，并发表了题为《分布式能源升级发展方向——网络模式》的主题报告，指出传统分布式能源采用单站模式，虽能解决点的能源结构优化与能效提升问题，但难以破解系统性、全局性发展问题，阐释了在“互联网+”及能源体制改革大背景下分布式能源向“网络模式”升级的必要性及重大契机，并围绕产业内生发展给出了开展泛能规划、优化资源配置等政策建议。此次论坛吸引了来自政府部门、行业协会以及能源服务、新能源、燃气、设备、投融资等企业的200余位专业人士到会，论坛影响力在诸多分布式能源行业论坛中首屈一指。新奥一直以来因在泛能网技术及应用推广方面的独特创新与推动而备受关注。近年来，新奥创新并发展了泛能网。泛能网是利用能源和信息技术，将能源网、物联网和互联网进行高效集成形成的一种新型能源互联网，是现代能源体系的解决方案，泛能网改变了传统的能源利用方式，大幅提高能源利用效率并有效降低PM2.5排放，实现节能环保降耗。目前，廊坊市、青岛中德生态园、肇庆新区开展了泛能微网示范项目建设，未来将以示范项目为基础在更广泛的区域推广。其中，廊坊新朝阳泛能微网项目是廊坊大气污染防治计划“蓝天行动”的组成部分。项目通过打通区域内商场、酒店、办公、学校等多个业态的供用能壁垒，以系统能效管理推动互联互调、余能交易。如在全国推广该项目，可降低能源及其设施、设备投资近千亿元，降低二氧化碳、二氧化硫、氮氧化物、烟尘等污染物排放近2亿吨。来源：新奥人
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“不换思维就换人”——访新奥集团总裁张叶生
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新奥集团为发力分布式能源再下一子。
日，新奥集团与施耐德电气正式签约，共同组建合资公司新智能源系统控制有限责任公司，围绕分布式能源技术创新与商业落地开展业务。这家合资公司的诞生并非新奥集团偶尔为之，早在两年前，新奥集团就曾与中广核节能公司合作在河北廊坊经济技术开发区开发云存储数据中心产业园能源站项目，旨在开发建设分布式能源站，为数据中心产业园提供长期清洁能源保障服务。
自2013年初国务院印发的《能源发展“十二五”规划》首次专辟一节提出大力发展分布式能源开始，后者已经成为中国能源战略的关键一环。随着中国能源体系的加速变革，集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在逐步成型。在此背景之下，新奥集团也成功转型为清洁能源整体解决方案服务商，并发力于分布式能源。
想要把握住行业中的每一次浪潮并成功实现战略升级，在新奥集团总裁张叶生看来，不仅需要有敏锐的前瞻性，同时还要有革命的勇气，打破固有思维，重建新的企业秩序。在与《中国经营报》记者对话的过程中，加盟新奥集团16年之久的张叶生道出了新奥集团成功实现两次重大战略调整背后的秘密。
《中国经营报》：新奥集团一共有两次重大的战略调整，第一次是在2004年从单一的燃气分销商转型升级为多品类能源分销商，第二次是在2008年时再次升级成为清洁能源整体解决方案服务商。如今看来，这两次战略调整都是伴随着能源产业市场风向和政策风向的改变，新奥集团是如何把握住每一次的产业发展机遇并成功实现转型升级的？
张叶生：作为一家具有一定规模的能源企业，转型升级不是一件容易的事，新奥集团之所以能够成就今天的规模，主要基于四个方面，即战略创新、商业模式创新、管理创新以及文化价值观。
首先，我们从能源行业的发展来确定新奥集团的发展战略，而这是基于对能源行业前瞻性的把握。战略的创新指引着新奥集团不断进行跨越式发展；商业模式的创新则主要是从推广天然气应用逐步过渡到现在的清洁能源整体解决方案与泛能网接入服务。中国采用CNG(即压缩天然气)技术给汽车加气，最早就是新奥集团在做。后来我们又开始做LNG(即液化天然气)，将液化天然气运输到管道到不了的地方，先铺建起当地市常
在管理创新方面，新奥集团从过去的人海战术逐步转变成为精细化管理模式，通过信息化平台进行集中管理，细化到每一个客户信息，实时了解员工为客户服务的情况、管线的安全情况等。这使得我们能够快速响应客户需求。在管理思路转变的过程中，首先要打破以往的产业垄断思维意识，逐步形成市朝运作的思维；最后是新奥集团整个文化价值观的提升。新奥集团以往的文化价值观是“以人为本、事求卓越、和谐共生”，在成立25周年之际，新奥集团将基于新的发展目标，深入聚焦客户、员工、联盟合作三个方面，升级企业核心价值观，以指导新的战略和模式下的企业、员工的意识和行为。
当然，这四点只是新奥集团成功升级转型的核心，技术创新等也是必不可少的。
《中国经营报》：前一阶段新奥在清洁能源业务领域中不断布局，比如兴建煤基清洁能源产业基地，提供光伏能源等，这些在清洁能源领域的布局为集团新的升级转型奠定了怎样的基础？
张叶生：新奥集团在清洁能源领域中能够频频布局，一方面是出于对行业未来发展趋势的判断，另一方面在于技术的积累。集团内部的研究院开发了很多前端技术，比如煤的清洁化利用、污泥污水处理、微藻生物固碳技术等。而在应用端，新奥集团开发了泛能网技术体系，其中包括：泛能机、泛能能效平台、泛能云平台和泛能芯片。这些技术都是在前一阶段中积累所产生的，将来将发挥很大作用。此外，我们提早在各个城市布局，不仅更便于推广我们的新技术，同时也是一种品牌建设。这些优势就是我们通过提前布局而为转型所奠定的基矗
《中国经营报》：战略创新作为这四大核心之首，起到了统领集团大方向的作用。在你看来，在新奥集团的两次转型过程中，战略创新是如何发挥作用的？
张叶生：在2004年的变革中，我们不再只为客户提供天然气这一单一能源，而是客户需要什么样的能源我就提供什么样的能源，比如液化气、太阳能等。由于中国处于贫油少气富煤的状况，因此要将合适的能源提供给合适的客户。比如天然气价格高，有一些客户不能接受这样的价格，我们就要考虑为客户提供其他能源。而在2008年的这一次转型升级中，供给不再是核心，能源的高效利用、循环利用和经济利用成为了重点。从单一天然气分销到多品类清洁能源分销，再到能源利用，这就是我们的战略升级，也是使新奥集团走在能源领域前列的关键。
变革就要彻底
《中国经营报》：新奥集团已经存在了十多年的价值观“以人为本、事求卓越、和谐共生”在集团成立25周年之际改变的动因是什么？新确定的企业核心价值观背后蕴含着哪些改变？
张叶生：集团以前的核心价值观一直是我们引以为豪的，我对这个价值观的解读与集团升级后的新价值观并不冲突。以往的价值观很全面，但并不聚焦。集团董事局主席王玉锁认为，新奥集团所在的能源领域，是一个相对垄断的行业，造成企业中存在一定的垄断思维，在互联网时代如果不颠覆自我的这种思维，就会被其他竞争对手所颠覆。在此基础上，我们决定更改企业核心价值观。
从以往的“以人为本”变为现在的“客户为本”，就是为了要突出客户。客户是企业生存的唯一理由，企业的所有业务、思想都需要围绕客户展开。其次，员工是为客户创造价值和支撑企业发展的载体。在互联网时代要集智，要激发所有员工的创业意识发挥价值，而不是过去由上层指派完成任务。最后，互联网就是应该整合各方资源形成价值，达到各方利益共赢。在这个方面，新奥集团一直在跟上下游建立一种联盟关系。
《中国经营报》：在面对转型升级的过程中，如何能够推动具体的战略落地？具体而言，我们如何让集团中的几万名员工都能够做到以客户为本？
张叶生：在集团25周年工作会议上，我们提出“不换思维就换脑袋”，战略的改变从领导开始，一把手的思维不改革就会迅速被淘汰。在集团内部有一个新奥大学，从去年开始对集团内部培训如何通过一个领导力模型将新的战略分解到执行，也就是通过对市场的洞察来理解集团未来的发展战略以及具体实施路径。目前集团高层都已经培训完成，接下来将开始培训成员企业的中高层干部。我们希望通过培训来推动企业的整体转型，因为企业要转型首先是人的思维的转型。同时，集团将研究成果内化成教材并在集团内部推广，集团分支企业的一些年轻的、有技术能力的员工也已经开始接受培训。
虽然集团上下从一把手开始都要转变思路，但思维的转变需要一定的时间，这也是我们在推动具体战略落地时所遇到的一个较大难题。
《中国经营报》：现在新奥集团在大力推动互联网能源这一全新的能源生产和消费的产业组织模式，这是否也是集团在互联网时代对产业组织模式的一种新思考？
张叶生：是的，互联网就是一个能够整合和分散海量信息的工具，它能够让信息交换变得更简单透明。在能源领域中，互联网思维同样适用。当前分布式能源正在逐渐成为能源生产的主流，每个分布式能源的消费者同时也是生产者，将能源放在泛能网上，就可以让多方共赢。
新奥集团在六七年前就开始研究泛能网技术，目前已经有了自己的产品，第一代泛能机已经生产出来了，并且已经在国内若干城市开始搭建能效平台。通过技术、产品以及示范点，我们就能够让互联网能源的概念更好地落地。
《中国经营报》：泛能网作为一种新兴事物，目前在推进的过程中会面临哪些问题？新奥集团会采用什么方式来进行应对？
张叶生：目前这部分仍然处于尝试阶段，从国家政策到业内企业都没有一个清晰的脉络，大家都处于探索阶段。作为一家企业，我们可以从五个方面来进行应对。第一是推动并利用好现有的政策。第二，规划先行。首先对区域做好规划，提前布局新的能源体系规划。第三，技术过硬，企业的核心技术要能够在市场上站稳脚跟。第四是联盟共赢，即整合相关的资源，发挥各自的优势，共同推进其发展。第五是先新后旧，就是先在新园区、新业务上推动这个新技术，一旦有了成效，再对旧园区和旧业务进行改造。
1。要颠覆自我的固有思维
在互联网时代如果不颠覆自我的这种思维，就会被其他竞争对手所颠覆。
2。集智才能发挥员工价值
在互联网时代要集智，要激发所有员工的创业意识发挥价值，而不是过去由上层指派完成任务。
3。企业领导的思维需要变革
“不换思维就换脑袋”，战略的改变从领导开始，一把手的思维不改革就会迅速被淘汰。
47岁，新奥集团总裁。毕业于中国人民武装警察部队学院，法学学士，后获北京大学高级管理人员工商管理硕士学位。1998年加盟新奥，曾任新奥能源首席执行官，在公司治理、公用事业整合方面拥有丰富经验，在燃气行业发展研究方面拥有颇深资历。
本文来源：中金在线
责任编辑：王晓易_NE0011
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