&&&&今年以来，蓬莱市计量测试所认真贯彻“抓质量、保安全、促发展、强质检”12字方针，以增强素质为基础，以提升能力为关键，以服务民生为重点，不断提升计量检测水平和服务地方经济社会发展能力。&&&&管理的规范化是技术机构的基础，强基才能固本。该所从制度建设入手，结合党的群众路线教育实践活动，修订完善了各项工作业务制度，形成用制度管人、用流程管事的良好机制。加强干部职工队伍建设，进一步细化岗位职责和工作目标，严肃各项工作纪律，严格执行电子识脸考勤等制度，规范了实验室管理，提升了工作效率。&&&&技术机构的生存和发展，核心是技术，关键也是技术。该所十分重视技术人员和实验室管理，认真开展质量管理体系内部评审，查找管理体系运行过程中存在的问题，及时加以改进，确保了体系规范有效运行。对出具的检测报告不定期抽检评比，提高了检测报告的质量，检定校准证书和检测报告真实、准确、及时、规范，无差错率达100%。加快项目建标和能力验证工作。今年上半年，组织完成了6项能力验证，开展了28项计量标准到期复查，顺利通过了实验室技术能力监督评审。&&&&蓬莱计量所围绕群众最关心的问题，加大“计量惠民”政策的实施力度，从2010年以来，组织对全市乡村两级卫生院（室）的所有医用计量器具进行了强制检定。每年对市区3家大型集贸市场和6家大型超市的计量器具进行了强制检定，减免检定费用及修理费达30多万元。同时，加强热能表、电表、燃气表、压力表、加油 机、出租车计价器等计量器具的检定工作。这些计量惠民举措的实施，有效保证了计量的公平公正，维护了经营者和消费者的利益，受到广泛好评。&&&&（宫恩明&&韩玉斌）
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制度管人 流程管事
来自： 商虎中国
　　首先，这个理念符合中国企业的目前实际状况。
　　分析中国不少民企越管越乱的根本原因，无非两个方面：一是制度问题，二是流程问题。之所以制度存在问题，流程存在问题，主要原因是各级管理者对制度、对流程的漠视。
　　这样的情况下，强调&制度管人、流程管事&就显得极其重要。要靠制度管人，要靠流程管事，那么，企业就必须把必要的制度、必要的流程建立起来。这样可以促进企业的制度化、流程化建设。
　　制度和流程，是中国目前不少企业所缺乏的，用制度来规范全体员工行为，用流程来保障生产经营正常运行，这是民企走向规范的必由之路。制度化管理、流程化运作，应该是很多企业当前要做的一件大事。
　　其次，可以增强各级管理者对制度和流程的重视程度。
　　一个企业能不能搞好，仅靠几个人是不够的，必须靠一个管理团队。一个领导再有本事，再累再苦，也不可能把所有的事情都办好。
　　一个团队是否有凝聚力，关键在于这个团队成员的思想是否能够统一;一个团队是否有战斗力，关键在于这个团队是否有统一意志。那么，用什么来统一大家的思想?子斫认为，&制度管人、流程管事&就是一个非常好的统一思想的突破口。
　　在大家都认可制度管人、流程管事这个理念的情况下，才会重视制度建设，重视流程建设，普遍形成对制度、对流程的敬畏态度，这样一个企业良好的文化氛围也就基本形成了。
　　其三，可以提升企业的整体运行质量和效率。
　　一个企业，如果&人&的管理比较混乱，一定是企业制度存在问题;如果&物&的管理比较混乱，一定是流程存在问题。如果一项工作或一个业务几年下来还是乱糟糟的，问题不断，那一定是这个方面的制度和流程都存在问题。
　　根据管理学的界定，一个领导对下属的有效管理，也就十来个人而已。靠人来管人，成本是最高的。任何人都有情绪的变化，在情绪平稳和情绪低落时做出的决定，是有着差别的。因此，靠制度管人就可以避开情绪化的影响。我们也知道，权威管理是没法复制的，也是不能持续的;而制度管理是可以复制的，是能够持续，并能不断优化，这样就可以大大提高管理的质量。
　　我们也清楚，依靠流程管事，只要流程是科学的、合理的，不管一个普通职员能力大小，都可以比较顺利地把事情办好。企业的流程包括方方面面，战略层面的、操作层面的、办事方面的以及内部的、内外结合的等等，不管哪一方面，只要按照流程去做，不走捷径，不走弯路，就不会出大的问题，效率也可以得到保证。
　　综上所述，对制度管人、流程管事的认识，没必要斤斤计较它的字面意思，更没必要争论它的是非，它所给予我们的，应该是这样的认识：企业从权威管理进入制度管理阶段后，企业应该重视&制度&和&流程&两大问题，必须想办法把制度和流程建立起来，并切实落实到位。
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&&&&作为内陆一家500万吨原油加工能力的中小规模炼化企业，与沿海地区千万吨级大规模炼化企业赛跑，怎样才能取得突出成绩？安庆石化给出的答案是，传承加创新打造特色新模式&&&&杨光会&&&&从总部炼油、化工、化肥三大板块前不久举行的年度经济活动分析会上获悉，2008年，安庆石化炼油综合能耗为67.98千克标油/吨，在集团公司同等规模企业排名第一；吨氨耗煤在全系统三套（,）装置排名第一；丙烯腈耗丙烯已降到1061.78千克/吨，处于国内同行业领先水平。目前，其企业竞争力已步入集团公司第一方阵，炼油板块处于亚太地区上游水平。&&&&这些成绩从何而来呢？得益于精细化管理每个环节，得益于传承和创新相结合的特色管理新模式，得益于“用制度管人，用流程管事”的管理文化。&&&&从 “一体化”到“文本化”&&&&日，安庆石化“一体化”管理体系通过了总部和国家认证中心评审，获得质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证证书，该企业“一体化”管理体系进入行业前列。&&&&多头管理、政出多门是造成管理上重复、交叉、推诿、扯皮的“病根”。安庆石化大胆对现有管理体系进行深层“解剖”，寻找消除肌体内“病根”的“良方”。&&&&早在2006年3月，安庆石化就成立专门机构、组织专业人员清理各类文件，共鉴别出重复文件、非制度性文件233个，全部文件（标准）合计4100个；通过对全厂在用记录进行调查、汇总，最后确认纳入管理体系记录1653项。同时，他们还结合“三基”工作，突出加强安全、环保、工艺、设备、计量、检验等专业管理，新修订规章制度276个，约108万字。&&&&2007年10月，安庆石化整合后的管理体系正式运行。日，北京三星认证中心正式给安庆石化颁发证书，并对安庆石化管理体系予以高度评价。&&&&“实行‘一体化’管理后，工作起来既统一、简洁又高效”，这是在安庆石化10万吨/年乙苯D苯乙烯施工现场，参战单位代表的切身感受。过去，公司的工程建设、技术改造、发展规划等任务，一直由综合计划部和科技开发部管理，业务互相交叉，责任难以明确，管理效率不高。在管理体系“一体化”整合过程中，安庆石化对这些职责进行了归并，将科技开发部更名为科技发展部，凡涉及改造、发展和项目建设的前期工作，由科技发展部统一负责；立项批复后，由工程部负责具体项目的全面实施，从而理顺了涉及改造、发展项目管理的关系。&&&&管理体系“一体化”整合，落实了管理责任，明确了管理范围，划分了管理层次，实现了管理“文本化”，从而使企业管理职能更加精干、高效，管理工作更加专业化，综合管理水平大大提升。&&&&从班组“日优化”到生产“多面手”&&&&近年来，安庆石化牢牢抓住基层管理这块“基石”，在作业部班组中开展“日优化”、实行“班长积分”考评等特色化管理，从而促进挖潜增效、上水平、上台阶。&&&&“日优化”是利用每周一次的生产调度会和每天的生产早会，在动态分析的基础上，科学合理地制定生产方案，努力增产高附加值产品，取得优化生产和降本增效的最佳效果。如近年该企业增产丙烯、化工轻油和高标号汽油等高附加值产品的具体做法，既克服了高硫、高酸、重质原油增多给生产带来的不利影响，在油品调和上精耕细作，多产高标号汽油，又以市场和化工轻油价格为杠杆，按照“宜芳则芳，宜烯则烯”的原则，全年数十次对常减压、催化、裂解等装置的汽油干点控制指标进行调整，做到效益最大化。据统计，推行“日优化”运行机制以来，2008年，安庆石化高标号汽油比例达到89.23%，创历史最好水平，在沿江中上游炼化企业排名第一；丙烯对两套催化的收率由年初的6.89%上升至年末的9.03%。两项指标均创历史最好水平。&&&&班长积分考评，是安庆石化推进班组管理的一大“法宝”。他们将班组日常管理工作划分为工艺纪律、产品质量及生产操作、设备管理、安全管理、劳动纪律、综合管理等项，并一一制定明确的考核方案。若班长在季度考核中扣分达10分，提出警告；一年中两个季度扣分达10分，对班长予以免职。同时，班组管理、班长考评积分，还作为星级班组评定及年终班组考评、班长竞聘以及班组成员每月奖金的重要依据。自从实施积分制考核以来，班组管理、班组核算、班组小指标竞赛等多项工作都迈上一个新台阶。&&&&“日优化”、“班长积分”考评、锤炼安全“智多星”、生产“多面手”等一系列特色化管理活动的开展，增强了员工的责任心，完善了基层“三基”工作的评价体系，确保了安庆石化生产装置安稳优运行。&&&&从竞拍销售到“阳光采购”&&&&安庆石化在规范现有管理制度的同时，积极将新举措、新机制固化为新制度，从而提升了管理效率。&&&&2008年，在化工产品市场整体低迷时，乙腈产品一枝独秀，市场价格从年初的1.8万元/吨一路上扬到年底的13万元/吨。面对这一难得的商机，安庆石化及时了解和分析内外贸市场动态，将传统销售改为竞拍销售，使乙腈产品成为安庆石化腈纶板块新的经济增长点。&&&&安庆石化还实行“阳光采购”、网上采购，加大对工程建设、炼化“三剂”采购、自销产品销售等的效能监察力度，节约大量物资采购成本。自实施阳光采购工程以来，安庆石化未发生一起经济犯罪案件，仅2008年网上采购就节约资金8127.54万元，节约率8.36%，同比增加0.65个百分点，位居系统企业前列。&&&&管人的人谁来管？这是国企管理的一大难题。自2004年以来，安庆石化每年结合企业岗检和“三基”工作检查，邀请基层不同层面职工代表，对机关部门各项工作进行全面检查，并通报点评，评分排序。2008年3月，他们从加强机关“三基”工作入手，结合机关工作特点，制定了《安庆石化机关“三基”工作检查评价标准》，从10个方面、按80条内容对机关“三基”工作进行量化评价，形成安庆石化“三基”工作双向检查、上下互动的良好局面。&&&&目前，安庆石化已将这些新举措和措施制定成新制度在全厂实施，通过及时将工作中的好经验、好做法总结提炼为标准化制度，并以制度形式传承和固化下去，推动了企业科学、持续、有效发展。
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