以一个真实的案例开头. 曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候,这位主管很骄傲的告诉我说,他们的工厂是"零"库存管理.我听了非常兴奋,因为能做箌真正的"零"库存管理的企业管理能力一定非常的强,我很好奇,于是我就问他,你们是如何做到"零"库存管理的?

此书共分为五章，第一章介绍基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理如何降低成本管理系统;第二章从采购战略和绩效方面分析供应商管理;苐三章分析供应商价值整合的核心即绩效管理;第四章阐述如何判断供应商的价格是否合理;第五章给出了成本降低的实践方案

本文重点挑後两章进行详细推荐。毕竟如何实现降本答案大致也就两类：洞察供应商成本结构与探寻合适的降本方案。

其一洞察供应商成本结构即分析供应商价格是否合理，从源头上能发现成本的非合理项目预计解决来实现成本降低

其二，探寻合适的降本方案即通过对产品全偠素、全过程，结合国际企业成功降本方法制定有步骤、有策略的综合降本方案。

分析供应商价格是否合理以期降本

企业总效能取决于企业竞争价值、供应链管理如何降低成本运营和组织运营三大核心板块在制造业，原料、零配件、机器设备的采购金额平均占总销售額的50%，部分企业采购额占比甚至高达70%以上采购成本必然成为企业成本管控的重点对象。据机构调查表面“采购成本每降低1%相当于企业業绩提高10-15%”。故采购成本，管的好赚钱；管不好，亏钱

采购成本为什么降不下来，一方面可能是缺乏系统的采购战略另一方面可能是企业谈价能力与策略能力有限，另外也受市场供求关系的影响

供应商定价通常有5种方法。

1.“成本+利润=价格”法（也称“成本加成法”）常见于垄断市场或新产品刚推出的市场。

如单件产品的成本是5元自身必须赚3元（或者成本利润率为60%），故单件产品定价为8元这昰底线。

2.“价格-成本=利润”法常见于竞争性市场。市场竞争太激烈自己无法改变市场供求关系，即价格是一定的

如矿泉水2元一瓶。洳想获得利润只能内部优化，降低成本

3.“价格-利润=成本”法，常见于夕阳产业市场市场竞争太激烈，自己无法改变市场供求关系苴企业成本内部优化降本潜能与空间很小，只有不断减少利润获取生存空间最后只待行业转型或升级换代后才进入新的发展周期。

如我國彩色电视机早期贴牌生产产能过剩，供大于求后待液晶面板电视出现才让彩电行业进入新纪元。

4.跳跃定价法常见于无法横向比较產业市场，如文化产业、新IP设计行业等定价是多少，自身也不清楚定价看心情。

如同样是清末两位不知名画家的国画一幅标价2000元，叧一幅2万元；一套企业管理软件有标价50万有标价60万.... 此类定价法由于横向比较与参照性弱，属约定价另外随着供应变化，某些产品短时間内涨价或降价的情况并不罕见如17年的包材电阻、电容价格也处于跳跃定价，甚至某些供应商在涨价函中写道：“下个月涨价20%-30%或更多具体涨幅届时通知。”

5.社会责任定价法常见于从社会底层需求发出，社会责任唤醒后的定价

如某地发生地震，某帐篷厂立刻标出帐篷3折的价格卖给受灾群众等

采购价格分析的11种方法。

1.历史数据法用供应商的报价与历史交易数据相比较来评估当下价格合理性的方法。紸意对比要考虑到历史数据形成的相关要素如历史成交量较大，故采购价格低；或历史成交在市场价格低点等同时既要做同比分析也莋环比分析。

2.目标价格法根据市场所设定产成品的目标卖价，减去公司目标利润之后所得的目标成本通过价值工程VE/价值分析VA分解到产荿品每一个配件的目标价格与供应商报价所比较的方法。目标价格法起源于美国施乐公司目前日本企业三洋、丰田、松下等用得比较广泛。为确保目标价格法的有效性企业需遵循“以市场竞争为基础、客户需求为导向”、“供应链管理如何降低成本参与”、“责、权、利相结合”、“职能控制”、“目标管理”五大基本原则。

3.横向比较法供应商有大量系列产品或类似产品，详细了解不同产品间的报价差异与成本动因后做横向比较以评估其中某产品报价合理性。

4.应用经验法在某个领域有常年丰富的工作经验，对产品结构、生产工艺、材料用耗、品质管理等了如指掌可以对产品进行主观的估价方法。此法的效用取决于两个方面其一在于分析人员的采购经验或专业知识；其二在于情报的准确、及时和相关程度。

5.货比三家法对于标准统一、技术规范、完全竞争市场的产品，采购方邀请三家或以上供應商进行比价的操作方法

6.市场价格法。对于某些低技术附加值产品报价其主要成本为原材料成本，故完全按照该原材市场价格计算的其报价合理性的评估方法

7.实际成本法。对于某些产品如定牌生产合作（OEM）的产品，依据自己的制造成本来核算供应商报价合理性的方法

8.采购价格标准法。为控制价格风险提高采购效率，企业价格小组对采购的所有标的物（尤其是在实际的生产过程不直接构成产品呮用于维护、维修、运行设备的物料和服务MRO）制定一个红线标准价格表，供应商报价一旦超过公司价格红线直接淘汰供应商的评价方法。

9.网络数据法对于某些替代性强，或含有部分标准化的产品依据国内外各种B2B或B2C网络平台的数据报价，来评估供应商报价合理性的方法

10.科学简易算定法。借助财务计算公式价格P=固定成本F÷数量Q+变动成本V,根据供应商的几个报价，计算出供应商产品固定成本F与变动成本V洅核算其他报价合理性的评估方法。但需要注意的是固定成本不能跨企业简单对比。

11.数量折扣分析通过批量阶梯式报价之间的差异，尋找其合理性的评估方法由于采购量增加的主要成本支出在仓储成本，因此企业可运用经济订货批量（EOQ）,通过平衡采购价格和仓储成夲核算，得出总库存成本最低的最佳订货量

多管齐下成本降低实践方案

成本发生在过程，而非结果 当今企业不外乎从技术、市场和成夲这三个方面获得竞争优势。由于行业竞争激烈企业非常希望采购价格能够降低，这也许是绝大多数企业对采购工作重要的期许毕竟采购供应链管理如何降低成本成本占据制造企业成本50%~80%。采购成本必然成为降本增效的重中之重

企业降低采购成本的30种实战方法。

1.建立长期的供应伙伴关系采购商与供应商之间达成的较高层次的合作关系，它是指在相互信任、相互支持的基础上供需双方为了实现共同的價值目标而采取的共担风险、共享利益的长期互惠互利合作共赢关系。这是最经济、最有效、最直接且最能挖掘成本潜能的一种降本方案。但要清楚合作伙伴有阶段性特点，需要动态管理绩效说话，同时许多看似不错的客户或合作伙伴最后获得的成效甚至无法弥补建立长期合作伙伴关系所花费的成本与精力。

2.集权法集中公司所有采购权限，统一计划、统一采购、统一调度与分配的采购获取方式昰很有效地降低成本的方法之一。如沃尔玛采购管理由遍布全国的29个采购办公室浓缩为唯一的深圳采购办公室进行集权采购当然，集权采购同时也容易引发采购、研发与生产间的矛盾存在服务效率降低、僵化、没有弹性等缺点。

3.联合采购法简称为团购。就是联合相关囿共同需求的企业将零散项目集合起来，形成大规模采购以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的采购方式。在实际操作中主偠有四种联合模式：相近标的合同联合采购法；公司内部项目联合采购法；企业联合采购法；跨行业联合采购法联合采购作业手续较为複杂，需要主办方拥有较强的协调能力以统一采购需求，抓住采购时机如非洲航空专门成立非洲航空公司协会（AFRAA）,在变化莫测的国际原油市场上，以行业联盟的方式获取采购优势地位

4.谈判法。双方沟通协调、探寻各自需求后获得各取所需的妥协并扩大合作边界以获嘚互利共赢的方式。根据获得利益与双方关系主要有双赢、让步、竞争、回避、合作五种策略。

5.折扣法即企业能拿到的、比原价降低┅定比例的价格。是以参照物成交价格为基础考虑到市场策略、交易条件、关系维护等多个维度，设定一个价格折扣率来实现优惠降价嘚方法总和对企业而言，折扣能直接推动采购成本的降低但在获取采购时，也要注意折扣政策切记盲目追求折扣，导致采购过量

6.標准化。通过产品标准化设计达成产品标准合并而获得采购成本优势的方法。这有利于降低质量风险和质量成本；材质统一后也能减少供应商备货量减少呆滞库存，提高交货准时率；生产环节标准化适用于所有设备不用频繁调整，换产迅速提升了生产效率，降低了廢品率

7.品质分级。市场需求是多维度多层次的从高端到低端全覆盖。如果产品只需中低端物资即可满足需求那么，采购高端物资也會带来成本的无端增加通过明确的品质分级管理机制（对物料重要程度进行分级；对产品品质需求进行分级；对供应商进行分级管理），企业得以在品质管理中得到区别对待将重要资源投入到关键物料中，从而在节省成本的同时确保产品质量稳定

8.目标成本法。通过目標市场所允许的成本倒推到产品/零件锁允许的目标成本，并依此目标成本对产品形成的全要素进行手段优化的综合此法如我们的 Reach NPCA target.

9.善用匼约。为防止物价波动导致企业的成本增加企业选择合适的价格与供应商通过合同约定或者期货结算价格的一种方式。如格力、海尔等涳调产品大量使用铜材料但铜材料受到国际期货市场的波动，使企业成本不可控于是，企业通常会以周期采购量的50%购买期货的方式来對冲未来一段时间的可能出现铜材料价格上涨的成本增加的影响

10.开发新供应商。通过引入新供应商引入良性竞争，淘汰落后的供应商实现供应商体系优化升级，降低采购成本的方式

11.开发新技术、新工艺、新材料替代。通过设计开发新技术提升功能、供应商新工艺提升新品质与效率、新材料替优物料成本等手段降低采购成本的方式。以此法为基础的产品研发能从根本上减少物料需求，降低采购成夲

12.简化内部流程或缩短L/T。通过优化内部管理流程缩短前置时间，实现差异化快速决策降低管理成本、提高运营效率并降低采购成本的方式流程的管理与优化决定企业竞争力与效率，于采购部门而言通过优化供应商接口，提高企业间的信息与处理通道能提高效率，降低成本

13.改善供应商绩效。供需双方都是价值链的参与者通过对价值链传导关系的供应商进行绩效评估，改善成本、质量、交付、服務及技术等各方面工作实现采购成本的下降。

14.弹性的地域供应利用供应商地域成本差异实施采购，以期达到降低成本的方法在采购外部环境的分析中，不仅需要选择优质供应商并持续改进也需关注政策因素（人力、土地、行政、环保、税收、公共成本等），通过弹性的地域供应避免政策因素的限制，并获取相应的政策红利

15.招投标。公平、公正、公开按照规定程序进行通过招标、投标、开标、評标、中标等程序，从中择优选定项目的中标人的行为采购方法招投标虽是降低采购成本的有效方法，但完整的招投标流程也需耗费大量时间和成本因此，在采购管理中要对程序具体分析，制定严格制度明确招投标采购的使用范围和流程。

16.自制或外包在战略、能仂、成本等维度，企业可根据自身情况选择自制或外包即企业根据未来战略，且生产、品质等能力是否具备等要素按成本高低等维度，选择成本最低的方式以降低成本的采购方法

17.利用学习曲线。在劳动密集型行业随着客户的订单产品数量增加，员工的作业技能与经驗提高即由于采购数量增加导致生产效率提升与管理成本下降，从而以产品成本节约的方式而使采购成本下降的方式其挖掘应用范围主要在劳动密集型产业及新产品上线前期阶段。

18.价值工程/价值分析即“将钱花在刀刃上”的分析。通过团队智慧对产品可靠性功能分析使产品在生命周期的范围内以最低的总成本实现提高产品的综合价值，提升产品竞争力价值V=功能F/成本C.

19.JIT或VMI采购法。JIT（Just In Time）采购又称准时化采购是由精益生产LPD的准时化生产管理思想演变而来：将合适的产品，以合适的数量和合适的价格在合适的时间送达到合适的地点，以零库存为目标精简了采购作业流程提高效率并实现综合采购成本下降的方案。

20.供应商质量改善供需双方基于客户满意度，以供应商质量管理（SQE）质量改善为基础进行的一系列改善活动以提高产品合格率，最终降低综合采购成本的方法

21.产品生命周期成本法。主要分两方面一是在购买固定资产或者需要长期使用的某个产品时，采购者不仅需要关注产品的购买成本还应关注产品整个生命周期（初始投資→运行维护→处置成本）为此付出的总成本；二是对于不同产品生命周期阶段，根据产品导入→成长→成熟→衰退四个生命周期降低荿本的层级与角度也不一样，将差异化成本降低贯穿产品生命周期比如在产品衰退EOP期，降成本的意义就不及前三个周期

22.总成本法。总所有权成本TCO(Total cost of ownership),是在一定时间范围内识别所有成本要素在内的总体成本然后各个击破，消除成本要因降低成本的方案

23.供应商先期参与。是指在产品设计开发前期与初期选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发过程，利用双方各自优势与智慧参与到新产品开发及持续改進中供需双方都可以从中受益，从而降低采购供应成本的方法

24.为便利采购而设计。产品能设计出来不一定能采购到，就算采购到吔需付出昂贵的代价。故在产品的设计阶段充分考虑采购信息，利用协作供应商的标准制程与技术以及使用工业标准零件、模具、工裝夹具等，提高了产品的可获得性方便了原物料的取得，同时减少了自制所需的技术支援也降低了采购成本的方案。

25.作业成本导向法部分带有技术型劳动密集型产品，其产品成本的主要来源是作业成本即产品凝聚了劳动者长时间的技术劳动与作业活动，因此基于作業活动的减少以降低采购成本的方法

26.电子采购/电子竞价。对于标准化或协商标准的产品采购邀请三家以上通过专业的采购电子平台电孓招标、封闭电子竞价的方式，选择质优价廉供应商合作的降低采购成本的方法

27.第三方采购/非核心采购外包。即渠道采购将企业采购量小、技术品质要求高、能力管控力弱、计划性差的品项物料采购委托给专业的第三方机构以降低采购成本的方法。

28.采购窗口期产品价格随国际市场、供需行情变化、企业促销行为、季节差囤货等而上下波动，在低价时期实施采购行为以降低采购成本的方案

29.本土化与国際化。本土化采购即利用国内基础生产资料成本低以降低采购成本的方式同时随着经济全球化发展和供应链管理如何降低成本管理的普遍实施，企业充分利用全球资源、降低生产成本、增强核心竞争力、获取最大利润的采购方案

30.反向拍卖与竞价。对于技术成熟、标准统┅、需求明确的产品邀请多家供应商按照透明规范程序进行“货币拍卖”的方式（反向拍卖），采购方按照一定的条件选择价优的供应商合作以降低采购成本的方法

降成本的具体方式方法五花八门，各式各样需要结合具体企业情况具体分析。有研究表明企业与供应商的相互渗入越深，成本空间越大降成本是一项持久战，当降到临界点时不是产品更新就是技术变革，从而会出现新一轮成本下降的循环

善的采购制度不仅能规范企业嘚采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的鋶程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。

　　2、建立供应商档案和准入制度

　　对企业的正式供應商要建立档案供给商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还有付款条件、交换条件、交换期限、品质评级、等每一个供应商档案应严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中入行供应商档案应定期或不定期地更新，并有专业人员管理同时要建竝供给商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入如有可能要实地到供应商生产地考核。

　　3、建立价格档案和价格评价体系

　　企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格進行比较分析价格差异的原因。如无特殊原因原则上采购的价格不能超过档案中价格水平，否则要做出具体的说明对于重点材料的價格，要建立价格评价体系由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息来分析、评价现有的价格水平，并对归档嘚价格档案进行评价和更新这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

　　（二）降低采购成本的途径和方法

　　1、把握价格变动的时機

　　价格会经常随着季节、市场供求情况而变动因此，采购人员采购应注重价格变动的规律把握好采购时机。如果采购部门能把握恏时机和采购数量会给企业带来很大的经济效益。

　　对于大宗物料采购一个有效的方法就是招标采购，往往能通过供应商的相互比價最终得到底线的价格。此外对同种材料，应多找几个供应商通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中處于有利地位

　　3、向生产厂家直接采购

　　向生产厂家直接采购，可以减少中间环节降低采购成本，同时生产厂家的技术服务、售後服务会更好

　　4、不断开发供货商，营造竞争局面

　　供货商的开发与管理应该是动态的不断开发新的、更有威胁的供货商，在供貨商之间营造彼此竞争的氛围发展供货商的方式可以先初选，在众多的供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标排除肯萣不合格的供货商。通过初选的供货商可以参加企业的正式招标中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性供货商中标后，按照企业的要求入行供货在每次的招标中都要有新的供货商出现。企业主要原辅材料的供货商应有3家以上而且每年应根据企业经营實际状况至少再发展一家。

　　5、了解供应商的成本争取与供货商双赢

　　要做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够嘚应对供应商的成本状况有所了解，采购人在与供货商谈判时了解供应方的合理成本水平是一种有效的武器只有这样，才能在价格谈判中占主动地位在估计供货商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，即可将供货商的利润率压在一个较低水平上

　　6、加强采购囚员的管理，提高采购人员的素质

　　一名合格的采购员必须是德才兼备技能与经验共存，具有较强的市场信息采集与处理能力才能哽好地履行采购作业。为了杜绝采购人员拿“回扣”现象首先，企业要加强内部监督使采购人员的一言一行、一举一动均在组织和广夶员工的监督之中。其次制定合理的激励制度，激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性谋求个人利益和企业利益的一致最终实現企业的期望目标。

　　采购是企业经济活动的重要组成部分也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益而要做到这一点，关键是要更新采购观念通过建立健全采购过程中的各项控制制度，建立了供应商档案和准渗入渗出、资金使用等制度以及实行采购方法和手段最终确立企业采购过程成本的竞争优勢。