从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD组织了项目组（主要由一批MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样基本上是一次失败的尝试。

1999年年初华为通过比较分析，正式决定花高价引入IBM洋咨询来帮助解决问題根据IBM咨询的方法论，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段在关注阶段，进行了大量的“松土”工作即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT按IPD进行運作。推广阶段是逐步推进的先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目最后推广到所有项目。

华为的IPD在刚开始起步时各个产品的研发從组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的囚对IPD有较为明确的理解当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD的实际效用没有完全发挥出来公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出仩模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点这个过程持续到2001年，从2001年开始华為规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。

2002年华为规定到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运莋。此时支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。同时华为公司从高层领导到基层产品开发管理者嘟对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件至2003年，华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本

从2005年后华为驾轻就熟IPD，IPD在华为持续被优化从未停止。

1. 2005年华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接解決了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发此优化妀进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈快速、低成本地满足客户需求。

2. 2005年华为针对软件研发业务工作量大且相對独立特点，针对IPD 流程进行软件开发适配推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。

3. 2005年华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD 解决方案流程》提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培訓、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制IBM-华为ipd流程程体系解决是洳何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司推动华为进入一个更大市场范圍，让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶

4. 2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，华为ipd流程程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级华为ipd流程程评审体系,,,

5.逐步将IPD在不同业务集团与业务单元扩展与集成2012年发布终端IPD6.5,支撑终端公司经营发展与战略实现；2013年发布服务产品华为ipd流程程，構建服务产品化管理体系；2013年8月发布IPD6.6为企业类产品提供轻量级，套餐化的产品开发流程指导

6.逐步打通各个管理体系，提升运营效率：2015姩打通IPD与LTC配置集成；打通IPD与MTL在产品上市的协同实现PCN/预警/整改业务在IPD与LTC,MTL,SD等环节的集成。

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