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小编D 的个人空间
　　对于开发设计的图纸变现成客人需求的产品，是在制造生产中实现的。在电子行业如何在制造过程的质量进行管理，使生产出来的产品符合设计的品质指标要求，成为这次要讨论的话题。从TQM的角度来讲，制造的质量过程质量管理是众多质量管控中的一环，从目前行业的实际情况来看，制造的过程质量管理仍是质量管控的重中之重。对于制造的过程的质量管控个人认为要从以下几个方面管理。
　　一，制造质量体系的系统确立并良好的运行。没有规矩不成方圆，作为承接生产重任的制造也是如此。体系的确立就如交通规则的颁布，体系的良好运行犹如道路上车辆按照规则各行其道，相安无事。一个公司的制造过程品质，制造控制体系完好不一定其品质就OK的，但是如果制造控制体系残缺不全一定其品质是NG的。制造生产的体系根据公司的情况不同可以略有增减的建立例如:生产控制程序，制程检验程序，仪器设备管理程序，教育培训程序，不合格品处理程序。。。等等
　　二，工艺系统的完整性。在新产品开发阶段，DOE在确认验证时一定会对新产品生产所需的生产工艺参数，工艺方案，重点的工序等进行确认。这里再次提出是因为不仅仅在设计验证时候进行确认，在量产进行中也要适时的核查确认，若有问题及时进行纠正及预防措施。工艺系统的完整性大概分了几个部分:1,工艺参数的准确性；2，工艺方案的流畅性，合理性；4，重点工序的管理；5，防错防呆措施的工序处理；7，标准工时的建立。8，QC工程图的管制；9，FMEA失效分析及预防措施
　　三，5S的彻底执行。这里提到要做好制造过程的质量管控需要5S的彻底执行，大家可能会发笑。因为5S现在慢慢成为行业的大扫除的代名词了！5S的好处大家都是很清楚了，不在此多说。盖一栋高楼大厦地基一定要打好，不然只是空中楼阁，同样的5S就是工厂的各项活动改善运行的地基。
　　四，品管制程的管制。在制造过程质量管理中，品管作为监督及确认者权重十分大。对其管制主要分为几个部分：1，首件确认；2，巡检确认；3，关键工序的设置检查进行100%全检；4，关键工序的稳定性监测，分析及改善，结合SPC效果更好；5，异常的及时处理；6，不合格品的处理等
　　五，仪器设备的管理。作为承载产品组合，监测及测量作用的仪器设备作用重大。仪器设备的不准确导致的结果一般都是批量性不良的重大问题。所以良好的仪器设备管理，对制造过程质量管控起着不可磨灭的作用。仪器设备管理一般分为以下几个部分：1，外校及内校。外校一般是仪器对产品品质有重大影响或者公司没有能力内校能力，内校是仪器对产品的品质影响不大或者公司有条件可以内校；2，仪器的每天点检；3，设备的每天，每周，每月的三级保养制度；4，GR&R的导入等
　　六，人员的培训及技能考核。人的主观能动性对事情的发展有着向前或者向后的推动作用。为了让人员积极主动的投入到工作中去，为了让人员有操作此项的工作技能，为了让人员更好的计划，组织、控制，协调来完成团队的目标，为了让人员更好的理解并支持品质，所以要进行培训。而有效的培训，不仅仅单独找时间培训，更主要的是在工作中求知，在错误中改进！培训的效果需要笔试或者实际的确认，不然可能就是竹篮打水一场空！对于绩效考核部分，看到论坛上有完整的表格及方法就不在此多说，最重要的要实际的执行！
　　七，产品的识别及追溯管理。随着时代的发展，品质的要求及绩效考核等因素影响，产品的识别及追溯管理已经提上了制造过程质量管控的日程内。产品在制造阶段，所有经历过的工序特别是关键都要能够识别及追溯。从内部管理上来说，每个工序的工位管理表可以追溯到产品的某个零件谁来操作生产的。从市场来看，产品的D/C及S/N管控可以快速的确定产品生产范围，可以及时的预防措施的实施。
八，其他未尽事宜。
　　后记：终于下定决心，对制造的质量管理进行了总结。欢迎各位发表高论，一起讨论！
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如何管控材料质量如何管控材料质量
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1.供应商选择2.材料认证2.1新产品认证的情况：1.因本公司新产品开发、产品更改需增加新的供方。2.因本公司调整配套体系，需对在供产品增加新的供方时。3.原有供方因出现以下情况，产品供应发生困难或存在潜在危机时。a.发生重大产品质量事故;b.多次不能及时交付产品;c.生产能力已无法满足本公司的要货计划；d.已有的工艺手段已不能满足本公司工艺文件所规定的规范。e.其供货价格已明显失去竞争优势。4.因本公司内部自制加工能力受限，需委外工艺协作或采购时。2.2新产品认证：1.新材料给予指定的供方必须满足以下几点条件；a.有相同材料或规格类似的的产品加工工艺经验；b.制程工艺设备能够满足需方产品要求；c.制程品质管控符合需方品质要求；d.必须为合格供应商；e.合格供应商绩效评比不能低于B级；f.没有发生过重大品质异常；2.供方提供新产品时需要提供以下资料文件；a.产品测试数据，包含外观、功能、尺寸、可靠性报告；b.制程能力指数（CPK值）；c.QC工程表；d．二阶供应商的清单；e.PCN报告；2.3．新材料的认证流程：3.标准确认2．1以金立公司检验标准为基础。2．2检验标准分为成品出货检验标准，来料检验标准。2．3成品出货及来料检验标准中含盖外观检验标准、电性能检验标准、机械性能标准和寿命测试标准。2．4成品出货标准分解到材料检验标准，两标准需统一。2．5为保证材料来料一致性，与供应商处需将各项检验标准履定清楚，其测试及实验方法、参数和测试条件需一致，同时其设备需满足要求。5.供应商日常管理5.1供应商“制程一次性合格率”管理5.1.1供应商制程生产/检验/测试一次性通过率需在98%以上，将FPY数据记录在《不良品推移图》内;对于未达到FPY目标的需限期纠正；5.1.3供应商将FPY资料整理于每周一10：00前回传上周《不良品推移图》统计报表给金铭SQE审核确认供应商制程稳定性。5.2关键参数CPK值5.2.1由SQE定义材料关键参数，要求供应商用统计方法对关键参数进行监控，CPK值需≥1.33，对于CPK值≤1.0的，需立即纠正改善；5.2.2供应商将于每周一10：00前回传上周《关键参数CPK值》统计报表给金铭SQE审核确认供应商制程能力。5.3定期稽核5.3.1由SQE制定《年度稽核计划》，与研发、工程、生产、采购、供应键管理中心对供应商进行系统全面性的评审；5.3.2SQE编制《材料CheckList》，定期至供应商现场对流程进行跟踪审核；5.3.3对于发生批量性、影响直通率、重大的异常，SQE针对问题点至供应商现场查核;5.3.4对于稽核过程中发现的不符合项，要求供应商限期整改，SQE对整改效果再次至现场Check。5.4关键岗位管理5.4.1对于出货检验人员及其它关键岗位的质量操作人员，需经过系统性的培训、考核、评价，并对其进行固化管理，提供《关键人员明细表》，人员变更时需向金铭提出申请并经过SQE审核确认；5.4.2对于关键参数、关键工艺、流程需固化并保持运行记录，有变更时需向金铭提出申请，并提供《首件检验报告》、《常规实验检测报告》、《产品可靠性检测报告》；5.4.3另金立《供应商过程变更（PCN）协议》中要求管控的更改项，供应商需严格执行。5.5可靠性测试计划5.5.1为确保产品可靠性，供应商需制定《年度可靠性测试计划》,并依计划内容执行。5.6持续改进计划5.6.1为评估供应商持续改善能力，供应商需制定《年度持续改进计划》,内容包括但不限于“产品品质、工艺参数、检测方法、流程优化”，且需依计划内容执行。5.7品质改善计划5.7.1供应商需针对以下情况制定《品质改善计划》1.持续发生的问题2.超过品质目标的问题3.重大问题4.市场问题5.8关键零件追溯程序，产品追溯程序5.8.1供应商需对关键零部件制定追溯程序，当发生品质问题时可追溯到异常零件的详细记录。5.9供应商绩效评估SQE每月依《供应商绩效评估表》统计出供应商以下管控指标的达成状况5.9.1来料批合格率;5.9.2来料上线合格率;5.9.3来料异常得分（包括邮件记录）;5.9.4品质改善度（包括8D报告回传及时性，有效性，结案时效性）。5.10数据统计分析5.10.1由SQE每月统计“来料、上线、异常”实际状况，汇总成《供应商质量表现统计表》，每月与供应商品质最高管理层从系统面检讨改善。5.11与供应商互动来料品质管控之OQC出货管制方案5.1.供应商OQC出货检验规范5.1.1供应商OQC是否有检验规范?（产品及包装）检验规范是否能对产品品质有效管控?是否有相关部门人员进行确认?5.1.2供应商OQC出货抽检时有没有按照检查标准和检查计划执行?记录是否完整?5.1.2OQC检验人员是否经过培训与考核?是否有培训与考核记录?对相关设备及仪器是否操作熟练?
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【品质管理】如何做好来料品质管理
关键词： 品质管理
来料品质管理，分为三个步骤。
第一步，了解来料。
来料品质管理的第一步应该了解来料将用于产品的何处，每种来料会对产品产生何种影响，另外还需了解客户对来料的要求是什么。
第二步，选择合适的供应商。
来料品质管理的第二步是选择供应商。根据来料零部件的功能及加工的工艺选择合适的供应商，保证零部件的质量、节约成本。同时要将零部件的品质管控要点告知供应商，尽力做到供应商管控的要点及检验的方法与公司IQC检验的方法与仪器一致，编制检验规范。
第三步，监督供应商，保证来料品质。
来料品质管理还应定期对各供应商进行稽核与辅导。对于来料发现异常要及时通知供应商要求其进行改善并书面回复相关报告。对于制程发生品质异常时，一般公司首先会想到把责任推给供应商，这时作为SQE应根据公司的情况灵活的处理，协同IPQE分析其真正的原因。对于因供应商品质异常重要在于跟踪验证，很多供应商总会应付客户，因此验证其改善的有效性有时可让你达到事半功倍的效果。
以上就是来料品质管理重要的三个步骤，首先是对企业需要的零件充分了解，只有充分了解了来料才能选择合适的供应商。最后一步是对供应商进行监督和追溯。来料是品质管理的源头，俗话说“万事开头难”，因此只有把源头控制好，做好来料品质管理，后面的生产才会相对轻松。怎样做好质量管理工作？
如题，怎样做好质量管理工作？
质量是企业生存根本所在，作为管理者我们应该如何去做好质量管理？俗话说万丈高房从地起。做为质量管理者我们应该时刻思考在公司现有的品质管理体系的基础下我们怎么样做好自己的工作？我们应该对不适宜公司的质量管理体系提出意见。产品质量是公司对于顾客的保证，是对于市场的保证，对于社会的保证，是增加公司在市场竞争力的保证，更是公司信誉的评价之根本所在。所以说做好品质管理工作至关重要。
　　做品质管理工作，首先我们的清楚公司现在的品质水准，对于质量管理体系进行评价。对于公司的质量管理体系我们首先应该进行科学的评价。对于不能满足顾客和市场要求的质量管理体系我们应该时刻的去改进，以防止我们的管理体系上有根本性的遗忘处。公司应该有公司的质量方针及质量目标。这也是QMT进行的一个标志。在接下来我们的有进行品质管理的基本条件设施。如测量仪器，作业指导书，检验规格指导书等。我们在进行评价也应该以质量管理体系的结构进行评价，并且予以记录方便我们在接下来的工作中知道应该怎么样去完善品质管理体系。
　　做好品质管理工作，我们应该对于品质管理者的个人素质进行严格的要求。困难的任务我们想去完成它，那么首先我们必须有个好的代头人。在这个条件下我们想做好品质管理工作，就应该对于品质管理者的个人素质作出一定的要求。一，我们的品质管理者应该清楚公司的品质水准，有比较好的品质意识。二，管理者有一定组织能力，能团结自己下属，对于下属及生产线员工能进行一定的品质教育。三，管理者应该非常的熟悉生产工艺及产品检验规格。四，管理者进行质量管理不止是对品管人员的管理而根本所在是控制产品的质量。在产品发生品质异常的时候我们的管理者应该有一定能力去处理品质异常，并且能分析品质异常发生的原因。五，管理者进行人员管理时候应该以人为本，进行科学人性管理。六，管理者应该有比较好的自我学习能力，坚持改善，能自我要求不断进步。管理者有上面的所描述素质是应该的对于这个小的集体来说管理者是这个集体的精神支柱，是这个集体的代路人。在管理者能应该的要求自己的情况下我认为下面的员工应该也可以去要求自己，因为他们有了目标有了可以学习的人，那么长时间下去那么这个队伍一定能成为一把利检。这个队伍也应该负责比较重要的部分。在这个条件下我们的人力资源也不会有大的流失。
　　做好品质管理工作我们对于品管员的素质进行一定的要求。个人素质的高低是直接影响到我们队伍的整体素质的，也是影响到产品的质量是不是合格的。我们在员工的招聘上我们应该做出适宜的选择，对于特殊的岗位我们也应该做出特殊的要求。就以为我们公司来说在生产工艺的控制的过程中我们必须要求质管员对于颜色能清楚快速的识别，对于产品成份的测量工作比较熟悉。这也是人力资源开发中的一个特点，什么人适合做什么工作。以ISO质量系统文件的要求，作为一名合格的品管员我们必须有以下的素质。一，清楚的知道自己的工作职责如QA，IPQC各自的工作职责。二，熟悉生产工艺，如生产过程控制的品管应该清楚产品生产的流程，以及生产过程的质量要求。三，有比较好的个人沟通技能，这也是必须的，因为做为品管员我们在产品发生异常的时候我们需要与各部门沟通，解决产品出现的异常的问题。四。有比较好的自我学习能力，我们的工作过程中我们可能接触许多的事物这个适合也要求我们有好的学习能力。整体来说个人素质也是影响到产品质量控制的一个因素，所以公司必须对于品质管理人员做出一定的要求。
　　公司应该有完善的品质管理培训管理教育体系。公司的品质管理人员的个人素质作为影响质量管理体系的因素，我们予以解决，怎么样去解决实现我们应该对于品质管理人员进行一定的品质知识的培训。公司不能可能在招聘的时候就招聘到个人素质比较好的品质管理人员，所以公司应该在有一定基础的品质管理体系的条件下进行人才的培训计划，以方便于公司能留住一批有素质的品质管理人员。培训也可以增加个人素质，也可以塑造企业的一个比较好的学习的氛围，也可以增加员工的求知的欲望。并且可以慢慢的成为公司的精神。有利于增加员工对于公司的热爱。在推行品质管理的同时公司应该弘扬企业文化结合，企业文化是公司的精神产物，我们应该与其结合塑造员工积极的工作态度，轻松的工作心情。公司与其结合的同时应该推行实施品质教育，如ISO的培训教育等。在这个条件下我们可以慢慢的给员工一个比较舒适的工作环境。也可做好人力资源工作。
　　做好品质管理工作应该有全员的参与，从全面品质管理到管理的各个细节的处理我们离不开公司的任何一个部门，所有推行质量管理的时候我们必须有全员的参与。全员的参与也可以给公司塑造一个比较好的氛围。
　　总而言之做好品质管理工作离不开以上所描述的因素。
楼主修改后可以进行套用。
　　一、坚持执行“作业指导书”和“程序文件”，使厂务公开民主管理工作规范化。
　　江铜集团党建质量体系“程序文件”和“作业指导书”中关于厂务公开民主管理的规定，是各级组织进行厂务公开民主管理操作的标准规程，它明确了厂务公开民主管理工作的规范做法。一是每年年初工会根据党建质量方针、目标的要求，研究制订《年度厂务公开民主管理工作质量目标》，报同级党组织批准后组织实施；二是认真实施公司、厂矿单位、车间、工段、班组五级厂务公开民主管理制度，落实《＜厂务公开实施办法＞执行明细表》，按照质量管理5wih（即：做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、怎幺做、做到什幺程度）的要求，落实工作职责和质量要求；三是按照质量体系关于“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有效，有效的要有鉴证”的要求，对厂务公开民主管理过程进行策划、实施、检查、改进，做到“pdca”闭环控制；四是通过业务督查、党委年度内审和管理评审，对厂务公开民主管理工作进行体系过程监管和持续改进，并以年度“双文明”一体化考核，检验和评价其成果。按照“程序文件”和“作业指导书”，各级厂务公开民主管理的责任部门和工作人员在实际操作时就能有所依据，新手也能通过学习“程序文件”和“作业指导书”，较快地熟悉工作，尽快进入角色。如认真做好主渠道的厂务公开民主管理。江铜和各二级单位认真组织开好一年一度的职工代表大会，听取和审议行政工作报告和财务工作报告；职代会闭会期间，开好职代会联席会，审议行政提交的有关方案。近年来集团公司职代会先后审议了《贵冶三期工程建设方案》、《江铜集团劳动合同管理暂行规定》、《江铜集团“十五规划”调整方案》、《江铜集团职工基本医疗保险制度改革方案》等重大方案；努力落实了职代会“民主评议权”，在公司两年一次的处级领导干部考核中，采用职代会民主测评与干部主管部门考核相结合的方法，组织开展职代会民主测评，民主测评结果作为任免干部的重要参考依据。
　　二、坚持“以顾客为关注焦点”，使厂务公开的内容切合了职工的实际需要。
　　以顾客为关注焦点，是is09000的一项重要质量管理原则。对厂务公开民主管理这项工作而言，顾客的主体就是我们的广大职工。在推行厂务公开民主管理的过程中，我们坚持以广大职工为关注的焦点，通过每年一次的专项调研活动，及时掌握职工对厂务公开民主管理的需求和意见，不断调整充实厂务公开民主管理的内容。为满足职工的需要，近年来我们把公开的重点放到了以下几个方面：
　　企业发展目标及经营状况，通过年度职代会、行政例会、机关职工大会等形式及时公开；职工关心的企业改革发展重大方案，经职工代表大会或职代会联席会议审议通过后，予以公开；选拨干部、评选先进，实行单位内部公示制；公司领导日常费用实行计划控制，每月通过成本费用表公开，接受监督；职代会民主测评领导干部的结果在规定范围公开；领导千部工资（年薪）、奖金由组织部、纪检和劳动人事部门检查核实，半年向上级报告一次；职工工资、奖金分配，公司、厂矿通过经济责任制考评会公开，车间、工段通过公开栏公开，企业业务招待费的提取、使用情况每年由总会计师向职工代表大会报告；社会养老保险金、住房公积金缴纳情况通过职工每月工资条和个人帐户年度结存情况通知单，告知每位职工；成本管理情况每月由财务部门通过成本费用表公开；上市公司财务年报、中报经国际知名会计师行审计后，向社会公布；公司的年度财务计划及执行结果向职代会报告，资金使用按月、按旬通过召开资金平衡会予以统一调度，公开运作；主产品销售价格每周在经理办公会公布；材料设备采购实行公开竞标订货，比质比价，监督部门全程参与，重点项目在内部工作简报上公布；工程承发包实行公开招标竞标；厂务公开民主管理工作考评结果在年度考评总结会上公开。
　　上述各项公开均按照“提出一审查一公开一评议一整改”五个环节进行，即：公开内容由各责任部门负责提出，经主管领导审查批准后，以相应形式适时公开，接受广大职工的评议和监督，广泛听取职工意见，对不足之处及时予以整改，形成一个工作闭环。特别是在公开之后，通过加强跟踪调查，及时掌握后续动态，对职工反映的意见和建议，进行认真评议和研究，合理的予以采纳，并及时对厂务公开工作中的不足之处进行整改。对厂务公开民主管理的总体工作，通过党建质量体系内部审核，及时发现工作中的偏差和不足，通过分析原因，寻找对策，采取纠正措施、预防措施而达到推动厂务公开民主管理工作持续改进的目的。实践证明，标准化规定的各项公开内容都是职工迫切想要知道和了解的事项，把这些内容的公开和民主管理工作做好，能最大程度的满足广大职工的需要，“以顾客为关注焦点”的原则就能得到贯彻和落实。
　　三、坚持持续改进原则，使厂务公开民主管理工作不断提升水平和成效。
　　持续改进作为一种质量管理理念，贯穿于厂务公开民主管理的全过程。我们通过厂务公开民主管理工作检查、质量体系的内部审核、管理评审，及时发现工作中的偏差和不足，通过分析原因，寻找对策，采取纠正措施、预防措施而达到推动和持续改进的目的，从而不断提升厂务公开民主管理工作水平。由于较好地坚持了持续改进的原则，江铜这几年厂务公开民主管理工作不断取得新的进展，通过实行厂务公开民主管理所取得的成效也非常显着。最明显的一点，就是通过落实职工知情权和民主参与权，加大工作透明度，进一步调动了职工的积极性，创造出可观的经济效益。例如：江铜所属各生产单位在车间、工段普遍实行了二次分配公开，通过对每位职工进行岗位业绩考评，把考评结果与职工收入挂钩，并坚持做到考评结果上公开栏听取职工意见，大大提高了收入分配的透明度，保障了职工的民主管理权利，用职工的话说，过去是“辛辛苦苦干活，糊里糊涂拿钱”，现在是“精打细算干活，明明白白拿钱”。再比如，近年公司实施了“阳光工程”，对大宗设备、材料、备品配件的采购实行公开招标、比质比价、竞标择优，采购结果以简报形式在公司内部公开，防止了“暗箱操作”，每年可降低采购成本3000万元，取得了很好的经济效益。
　　实践使我们深深地体会到，在厂务公开民主管理工作中导入质量管理原则和理念，有力地推进了厂务公开民主管理的制度化、规范化和标准化，使厂务公开民主管理在江铜上下得到了全面贯彻落实，较好地保护和调动了职工群众的生产工作积极性，促进了江铜的改革发展和生产经营管理，取得显着的成效。通过将厂务公开民主管理工作纳入党建质量管理体系，对创新厂务公开民主管理运行机制进行了一点初步的探索和实践，按照is09000标准的要求，持续改进是永无止境的，我们将以党的十六大精神为指针，全面贯彻“三个代表”重要思想，在党建质量管理体系中继续深化和完善厂务公开民主管理工作，按照上级的部署和职工的需求，不断地追求厂务公开民主管理水平的提升，努力开创厂务公开民主管理工作的新局面。
品质管理离不开品质管理工具,看企业的品质管理如何?可看看他们有没有上SPC系统,强烈推荐太友SPC软件,我们企业用了太友SPC软件,品质改善了很多倍!!
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个人感悟:要做好品质管理,非得有较深厚的功底不可!
一、要会制定工作目标及考核方案，并分解到品质部每个人身上；
二、会制定工作计划；
三、有很强的执行力；
四、有很强的沟通协调能力；
五、有丰富的管理知识；
六、对品质管理流程有深的理解；
七、对品质管理的工具有较深的认识！
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1、依据检验标准，进行检验，特别原材料。
2、实行过程控制。
3、检查各项操作是否和操作说明书一致
4、最终能够产品检验。
文件的规范，办事流程的规范及执行情况，有相应的记录。这些都要形成文件，然后形成体系！
这个问题问得太系统了，我个人感觉要做好品质管理工作要根据目前公司品质状况而定的。总的来说品质分为三个阶段。
第一阶段：产品质量检查阶段：生产特点：以手工及半机械生产为主；管理范围：只限于生产现场质量管理；管理特点：以事后把关为主的管理特点；管理方法：主要用技术检验方法；管理标准化：标准化程度差；管理依据：产品符合质量规格；管理经济性：忽视经济性
第二阶段：统计质量管理阶段：生产特点：大批量生产；管理范围：限于生产质量管理；管理特点：把关与部分预防相结合；管理依据：按既定的标准控制质量；管理方法：应用数理统计方法；标准化：由技术标准发展到质量控制标准；管理经济性：注重经济性
第三阶段：全面质量管理阶段：生产特点：现代化大生产：管理范围：产品形成全过程质量管理；管理特点：防检结合全面管理；管理依据：以用户为主，重在产品适用性；管理方法：运用多种管理方法；管理标准化：严格标准化、技术、管理标准化；管理经济性：讲究经济性。
以上所述其实就是品质管理的发展史，不知道对你有没有用，我希望你能更好的去理解品质的概念，其实如何去管理品质不能一概而论的，它和公司各种因素都有千丝万缕的联系，另外还包括产品的性质，公司发展的目标，以及还有老板对品质的态度,更甚者还有公司提供你资源的多少,如品质预防成本和鉴定成本的多少等。
这个问题太大了。仅从一个方面讲，不同的企业有不同的质量管理要求。每个企业的实际状况不同，也有不同的管理方法。有个统一的标准就是质量管理体系，如果严格按照体系所要求的去做质量管理工作的话，那么不会太差。
坚持运行质量体系
精细做好过程控制
具有发现问题的洞察力
有持续改善的能力与决心
会使用质量工具
按照质量目标执行与考核实际数据
明确质量的分工，再术业有专攻的扩展：比如QC,QA,QM等都是不同的领域
给你个模式：1.领导重视2.系统完善的流程3.重视过程控制4.抓住异常点、关键控制点、流程控制点5.强调ISO90016.重视客户投诉、退返7.强调客户驱动理念：从传统的质量检验过度统计过程控制与TQM相结合。
这样不出好品质都不行，当然具体不是一句两句就能说清楚的哦！多学点ISO9001/TS16949
多学习相关品质管理方面的知识了，，多向前辈请教！
Qc七大手法，发现一个问题就解决一个问题，并做好预防
首先自己要熟知质量管理，搞好自己的质量管理，取得领导的支持，得到职工的信任
生产管理常用手法
1、标准化。所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
2、目视管理。目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
3、看板管理。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
4、三即三现法。一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策
5、A、B、C法。•把现场所看到的东西或感想用笔记下来。　　•把与自己的看法或要求不合的部分分为A、B、C三级，并决定A是明天要改善的，B是一周后要改善的，C是一个月后要改善的。　　•与相关负责人进行沟通。　　•每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。
6、NODEEM现场管理循环。•Neatness-整洁•Order-秩序　　•Decoration-美观•Efficiency-效率　　•Expenses-成果•Morale-士气。
7、现场管理的One-Best运动。•一处保管。　　•一日处理（今日事，今日毕）。　　•一个资料夹（资料夹一册化）。　　•一小时会议。　　•一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。　　•一分钟电话。　　•一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。
8、现场管理中何时使用“红牌”。•整理不合格；•需继续改善的对象；　　•需继续清理的对象；•物品用途不明；　　•物品劣化、变质、不良；•脏污、不清洁的物品；•未处理好的事件或问题。
9、现场生产管理微缺陷的预知与判定。•用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；　　•用鼻子闻：有没有怪味道；　　•用耳朵听：有没有怪声音；　　•用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。
10、现场控制点管理。生产中有些作业点，可推动或制约整个作业流程的效率或质量，这就是关键作业点。控制它，就可能控制全线。管理行为也存在着这样的关键点，抓住它，对之实施全方位有效的控制就是控制点作业现场管理法。
理解工厂的职责
公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：
公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。
而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。
即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。
既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。
工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。
现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。
工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理
四.品质管理
品质管理存在于工作的每一时间，每一地点
品质管理分为产品品质管理和工作品质管理
1.产品品质管理
影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。
1.1.对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）
1.1.1.“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况
1.1.2.“人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格
1.1.3.“人”的岗位职责是否明确
1.1.4.“人”的工作是否有明确的工作指引
1.1.5.“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现
1.1.6.公司的厂规厂纪规定的是否合理
1.1.7.公司的薪酬制度是否合理
1.1.8.有无建立有效的奖惩措施和激励政策
1.1.9.公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同
1.1.10.“以人为本”有无真正的实施措施
1.2.对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）
1.2.1.“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商
1.2.2.“机”采购回厂后有无验收
1.2.3.有无建立编号登记和管理履历表
1.2.4.有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况
1.2.5.对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引
1.2.6.操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗
1.2.7.对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动
1.3.对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）
1.3.1.“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择
1.3.2.新的料件有无经过工程的试装检验
1.3.3.新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验
1.3.4.安规部品有无制定控制程序
1.3.5.新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力
1.3.6.首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论
1.3.7.是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。
1.3.8.IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商
1.3.9.料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。
1.3.10.料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护
1.3.11.料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大.
1.4.“法”的控制点为：
1.4.1.是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》
1.4.2.作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格
1.4.3.有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核
1.4.4.工程课有无不断优化作业方法并加以文件化
1.4.5.新的作业方法有无对作业员进行再次培训
1.5.“环”的控制点为：
1.5.1.工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行
1.5.2.工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行
1.5.3.工作现场的温度，湿度,噪音有无控制程序并切实执行
1.5.4.有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害
1.5.5.对有毒,有害物品有无管控
1.5.6.消防和作业安全有无监管
2.工作品质管理
工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：
2.1.工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。
2.2.部门的责任有无明确划分
2.3.部门的内部架构是否齐全
2.4.部门内的各层工作人员的职责是否清晰
2.5.部门的运作程序有无明确规定
2.6.各部门的交叉有无程序规定如何衔接
2.7.各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨
2.8.持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少
工作品质管理遵循的原则是：
人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督
也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”
五.成本管理
品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。
产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.
1.降低物料的采购,储存,消耗成本
物料成本占全部成本的60%以上,是工厂控制的重点,.
1.1.降低采购成本控制点为:
1.1.1.在品质保持不变的前提下,要求现有供应商降价,通常公司对采购部的要求是年降价目标5%,并加以考核
1.1.2.始终寻找质优价廉的新供应商,经过工程,品保的稽核及小批量试验后,列入&合格供应商名册&,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供应商施加压力.
1.1.3.始终寻找更靠近工厂的供应商,以缩短采购周期
1.1.4.在制订采购合同时,要特别注意:a.尽量用月结方式结算订单合同,b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定,c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚
1.1.5.对采购部的考核目标为:
1.1.5.1.采购订单按时完成率
1.1.5.2.来料不合格率
1.1.5.3.补换料按时率
1.2.降低物料储存成本的原则是JIT,即及时原则,其控制点为:
1.2.1.对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估
1.2.2.对货仓执行安全库存和最高库存管制
1.2.3.对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制
1.2.4.对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制
1.2.5.对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制
1.3.降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控,其控制点为:
1.3.1.对每种物料的损耗应有最高限额的管控
1.3.2.对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算
1.3.3.每月对主料损耗进行评估
1.3.4.对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评估生产课的节约状况
2.制造成本管理
制造成本管理即工时损耗管理,其控制点为:
2.1.1.工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准
2.1.2.工程编制作业流程时,拉平衡率最少要达到85%以上,并不断予以提升
2.1.3.生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费.
2.1.4.加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时
2.1.5.控制加班比例和审批
2.1.6.提高机器设备的利用率
2.1.7.提高PMC的计划和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间
3.品质成本管理
品质成本虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在成本中占有相当大的比例,管理者往往重视物料成本和制造成本,忽略品质成本,结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.
品质成本管理的控制点为:
3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗.
3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修成本。
3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。
3.4.降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.
3.5.从事品保人员比例的控制
4.管理成本管理
管理成本包括人力管理成本,指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制.其控制点为:
4.1.对各部门的管理架构进行审批和精简
4.2.对岗位的设置需进行科学的评估,实行定责,定职,定人的三定原则
4.3.公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.
4.4.办公用的日常耗材应进行每月统计和评估
4.5.水,电,汽的节省应管理
4.6.会议应管理,以达高效率,同时避免在加班时间开会.
5.品质管理和成本管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行”中庸”之道,靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累.当两者严重冲突,非得放弃一方时,请记住工厂的本质,一切以品质为先.短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来,但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题,他带来的是客户对我们信誉的丧失,客户会离我们而去,这将危害工厂的生存的基石.所以,在现阶段,工厂面临千头万绪的困难时,请各位首先把握住最后一道关卡:把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内,不要让不良流到客户手上.这是工厂管理成功与否的最低标准.。
掌握好专业知识细心耐心有的工厂品质工作是比较难做的
搞好质量工作要分层别，如果是老板的信心，啊搞好质量工作只是方法问题，这个最容易做到，如果是质量工作人员要搞好质量工作，哪需要老板（领导）的支持，ISO9001八项原则之一，“领导作用”是关键。如果老板不支持哪只有对其洗脑，这就需要借助外力，如培训机构，9001外审单位等。
明白PDCA流程，做好每个细节，使用一些品质手法与工具，多借鉴些大公司的品质管理事迹，推行品质意识。。。
1、依据检验标准，进行检验，特别原材料。
2、实行过程控制。
3、检查各项操作是否和操作说明书一致
4、最终能够产品检验。
不过，我个人认为质量管理工作的基本点是有据、按章、PDCA。
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