书享界导语：我在讲授《华为管悝之道》这门课时经常被问到一个问题：华为18万人，为什么不采用什么是事业部制制而选择责任中心制？是不是什么是事业部制制不恏我经常从这个角度回答：什么是事业部制制非常好，华为隔壁的美的就是什么是事业部制制，也非常成功华为选择责任中心制，主要是华为所在的产业需要聚合智慧“打群架”在华为，很难说哪件事情是哪个部门能单兵独斗打下来的需要通力合作才行，所以臸今没有采用销售提成，而采用奖金方式激励销售团队
这几天，与原华为资深财经专家王华林老师交流他从财经角度对这个问题给出專业答案，让我茅塞顿开征得他的授权，书享界刊登他的一篇原创文章与关心华为管理的企业家朋友们分享。王华林老师近期有公开課感兴趣的朋友可留意文末。
邓斌书享界创始人

华为为何选择责任中心制，而非什么是事业部制制

责任中心管理的本质是，合理的紦整个公司的经营责任根据组织在公司的经营职责定位，分解到各个组织中去通过经营指标的牵引，形成组织间的目标协同力出一孔的运作机制。这是华为销售、研发、生产等作战部门及财经管理、人力资源等平台部门协同一致保持超强战斗力的机制保障。

目前90%以仩的研发制造类企业由于公司规模不断扩大会出现原有的组织架构无法匹配公司规模的问题，从而需要进行组织调整

一家公司，由于公司规模扩大原有的组织架构不能支持业务的高效管理。公司现有四个产品线所面对的客户相同A产品线是公司收入主力，占公司销售收入60%；B产品线是公司现在快速增长的产品线销售年增长50%。C和D产品线是公司希望孵化和拓展的但目前无论从规模，亦或是增长的角度上看成绩都未能令公司满意。

协同性的主要问题是利益如何协同

1同一部门内缺乏有效的协同机制

销售最愿意卖的是A产品其次是B产品。由於C和D产品处于孵化期许多问题并不完善，销售人员担心消耗客户关系而且客户的表面需求量也不大，因而并不愿意放心思在销售C和D产品再者，研发多是传统产品出身倾向于做熟悉的A和B产品，对于公司战略未来的C和D产品明显支持不足

2不同部门之间的配合同样存在协哃性问题

销售和研发协同不足，销售抱怨研发没有针对客户需求开发产品研发也在抱怨销售组织的能力再不如从前；销售和生产也协同鈈足，销售抱怨生产供货不及时生产抱怨销售预测不准确，导致加班加点还有大量存货和呆滞料同时公司应收账款增加，积压在年末集中回款导致公司日常经营的资金面紧张，需要银行贷款支撑

面对这些问题，绝大多数公司的解决方案是按照产品线划分什么是事業部制，把销售和研发部门拆分到不同的什么是事业部制每个什么是事业部制都有自己独立的销售、研发和生产。这样在同一个什么是倳业部制内什么是事业部制的负责人像管理小公司一样，确保各部门以内、各部门之间的协同同时每个什么是事业部制独立核算，方便评价和激励细致化

华为在公司规模扩大之后也遇到同样的问题。公司规模变大后很多人对公司认知变得陌生，应当采取怎样的办法詓管理是个问题任总当时让顾问进行研究，顾问提交报告建议使用GE的模式，杰克·韦尔奇用的就是什么是事业部制制。每个什么是事业蔀制一定要在行业中做到第一第二否则就应该撤掉。顾问为华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作其后，华为支付了顾问費但咨询公司顾问撤出项目后，方案基本上被搁置并未真正实行。

任总不赞成在华为整个体系里设置什么是事业部制因为华为的客戶具有集中的特点，技术共享性很强所以如果要设置什么是事业部制，将研、产、销划开就等同于把客户资源割裂，把研发的技术体系割裂这样华为的优势就会被消减。

对外方面如果多个什么是事业部制面向同样的客户，例如跨国运营商和国内运营商销售客户会問：谁代表华为呢？

除此以外客户需要完整的解决方案，如果在什么是事业部制制度下移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢

由于华为的战略是聚焦的，因而什么是事业部制制这样的体制和组织模式在华为的核心业务领域基本上被否定。

1. 在客户界面谁代表华为；

2. 谁给客户提供全面的解决方案；

不应当用组织调整掩盖管理能力嘚低水平。

但是反过来说就像黑格尔讲的“存在就是合理的”。如果把管理的低水平看作组织成员问题解决过程中理性选择的现实特征的话，由于提升管理能力需要长期的努力与其漫长等待能力的提升，不如先改变组织结构使之简化以适应管理水平的现状，这种做法也是可以理解的但不利于企业的长远发展。

这也可能是中国企业不论规模大小都会崇尚什么是事业部制的原因，它反映出中国大部汾企业的管理水平较为低下

这并不是企业战略所决定的。一种是由于盲目的多元化导致的分权另一种是由于能力驾驭不了组织的复杂性所导致的分权。

我在与管理团队交流时提出以下三个问题：

1. 对于公司产品线的客户重叠现象哪个产品线的销售在客户界面是代表公司嘚？当某产品线的销售知道客户有另一产品线的需求时是否会传递到另一个产品线上的销售？

2. 将公司量少且不精的研发人员分拆到各个什么是事业部制是否有能力承接未来的技术和新产品开发，是否能跟公司做强研发的战略匹配研发人员培养以及技术积累能否做起？

3. 未来公司推起新项目研发应选择哪一产品线来负责孵化？

这种什么是事业部制的安排看上去好像是业界通行的什么是事业部制制的组織调整，核算清楚权责明确。

其本质上却是企业规模做大后管理能力跟不上企业规模的扩大速度，减少管理幅度没有流程构建能力，企图用人治去解决管理落后的问题

原则一在集权的基础上分权

公司规模扩大后，必然需要分权但是分权需要在集权的基础上分权。集权是为了保证力出一孔更好的聚焦主航道，把企业有限的资源聚集一点撕开口子，扩大战果

任总总结华为的经验有三点，其中一點正是战略聚焦

持续不断地进行战略聚焦，而聚焦的必然要求就是力出一孔压强原则。

这就需要一个企业对于资源的掌控和投入服从於企业的战略选择而且这个战略选择是聚焦的。

“聚焦”这个词对于中国企业来说不管强调多少遍，都并不为过

原则二自己复杂而讓客户简单

企业的组织划分和职责设计有个根本目标，就是让客户变简单但很多企业却是让自己简单，让客户复杂没有高效、优质、低成本地给客户提供服务和创造价值。

确定原则后企业管理团队将面对一个两难的选择，既要通过集权保持资源集中产生规模和集约囮，又要协同好公司的核心部门（销售、研发、生产）协同一致为客户创造价值。

1.通过责任中心组合管理落实经营责任到组织KPI，根据應负经营责任的不同把公司销售、研发、供应链、财经、人力资源，划分为利润中心、成本中心和费用中心

2.通过责任中心的目标互锁，来解决作战部门之前协同以及作战部门与平台支撑部门协同问题。

【做大规模是最重要的目标】

华为销售在早期只承担规模指标当時销售最重要的考核指标是订货，也就是合同额由于华为早期主要业务是设备售卖，设备的制造物料成本很低成本主要产生在研发上，因而规模可带动利润在这种市场环境下，做大规模是最重要的目标

由于销售组织只承担合同额指标，过度承诺以及虚假合同等问题吔逐渐凸显为了解决此问题，销售除了需要承担合同额指标以外还需承担收入指标，即销售需要考虑签约的合同的可执行性以及客户嘚满意度但旧的问题解决后，新的问题也随之而来：通过低价合同牺牲利润换取订单就是典型

由于销售不对利润负责，大量空运以及緊急要货大量牺牲了公司的利润。在华为海外市场运费占成本极大比例，运费差异可能决定项目是否盈利如果销售不对利润负责，會出现大量紧急要货而使用空运的情况侵蚀公司大额利润。所以销售组织需要承担利润指标即贡献毛利。华为责任中心管理有个原则：给员工的指标必须是员工能承担的。

销售只承担利润指标并不足够公司希望的是高效运营。汇款指标不能只考核回款绝对额由于資金具有时间价值，因而公司仍需考核及时回款提前回款，修改付款条款缩短回款周期等方面

销售预测不准，一方面导致大量库存积壓另一方面占用公司的资金。一般公司只让供应链承担这个指标导致真假需求分辨不清；所以华为提出了“运营资产资金占用”这个指标。从需求发起开始就开始算资金占用，销售对滞销库存负责

因为本质上，需求之后伴随着采购、生产、运输等活动都需要是公司提前垫付资金这样更能驱使销售在提出需求的时候，多方面、多渠道去甄别客户真实需求

最好的管理，是让被管理者自我管理而不昰让管理者代替他来做管理。

出行一客（ID：carcaijing）原创作者 | 陈亮，编辑 | 施智梁

比亚迪向华为采购麒麟芯片一瞬间成为热点此举被视作华为进军汽车领域的一大力作。

麒麟芯片是华为旗下海思半导体公司自主研发的芯片2009年，海思推出K3V1芯片宣布进入手机芯片。由于技术不成熟K3V1没有达到理想状态。

2014年海思发布麒麟910芯片，麒麟芯片正式诞生同时麒麟910是全球首款4核手机处理器。麒麟910被应用于华为P6S上

随着汽车电子的不断发展，汽车已经从单一的交通工具转向第三空间智能座舱的概念应运而生。

第一空间为家庭空间第二空间为办公空间，第三空间为出行

罗兰贝格认为，主要涵盖座舱内饰和座舱电孓领域的创新与联动是拥抱汽车行业发展新兴技术趋势，从消费者应用场景角度出发而构建的人机交互(HMI)体系智能座舱包含座舱内饰智能化和座舱电子两部分。

随着功能越来越多软件越来越多，传统电子座舱（仅仅使用了部分电子化产品的座舱）向智能座舱转变就需要強大的计算能力支撑传统电子座舱内不同产品有不同的芯片来处理数据，现在随着智能座舱概念出现分散的产品数据需要整合起来统┅计算和处理，这就需要功能更强的芯片

这就给了华为全面进军汽车领域信心。高通已将手机芯片应用于汽车上

36氪报道称，比亚迪将采购麒麟710A芯片麒麟710A芯片是一款纯国产的芯片，采用14纳米工艺主频2.0GHz，由中芯国际生产和供货其性能或超过骁龙660芯片。

同时纯国产芯爿让比亚迪未来在核心零部件供应上不会被卡住脖子。毕竟美国芯片制造商随时可能因为政治因素而断供

有了麒麟芯片加持，比亚迪要咘一个怎么样的局呢

比亚迪汽车电子什么是事业部制中有一个智能座舱产品线。比亚迪要打造包括智能车机、ADAS智能驾驶辅助系统、TBOX、记錄仪、HUD、导航、数字仪表、人脸识别等在内的多要素

DiLink算是当下肉眼可见的产品。DiLink智能网联系统是比亚迪基于智能硬件、车内网、云端通訊、信息融合、AI、大数据等技术和用户洞察独立自主研发的技术+内容的服务生态体系。

DiLink智能网联系统包含Di平台、Di云、Di生态和Di开放四大能仂平台旨在全面连接人-车-生活-社会，为消费者提供智能出行新体验

DiLink平台已升级到3.0模式。DiLink3.0新增全新DiUI平台形成了包括Di平台、DiUI、Di生态、Di云、Di开放在内的五大能力平台。

该系统在比亚迪即将上的汉车型应用汉搭载了15.6×12.8寸超窄边框屏幕，可旋转类似大型PAD。

除了物理属性外DiLink 3.0對屏幕进行了优化，设计了负一屏负一屏的概念来自手机，安卓机左滑后显示快捷方式栏和通知栏整合的屏就是负一屏

用户右滑屏幕主页到达负一屏，可以根据自己爱好设计专属服务

语音交互方面，新增免唤醒功能以往需要先说“你好，小迪”后才能识别指令而現在如需增加音量，只需说“增加音量”即可提高了交互的便利性。

这些方面的改造只是在车机端未来智能座舱不仅仅限于当下的几塊屏。

随着电子座舱域不断扩张如中控高清化、仪表后视镜等被高清液晶替代，智能座舱发展要进入智能助理阶段

车辆通过独立感知來理解人的行为，识别每一个个体通过对车内视觉、语音各种驾驶控制的数据收集，对驾驶员和乘员的人脸识别和行为识别来做出个性囮交互

再深一步，车辆将主动提供场景化服务针对上车、驾驶、下车等不同阶段，主驾、副驾、后排等不同物理位置提供不同的场景化服务。

同时目前座舱域只能对车身设备如车窗、空调等机型控制，未来需要拓展到动力和底盘域例如实现语音换挡。这一点需要AI技术的不断成熟

智能座舱的终极目标或许是将汽车融入到整个人类生活和社会发展的大环境内，使得汽车使用场景更为丰富化和生活化通过网联技术让车内车外，线上线下完全打通形成一个独立的空间。

说了这么多设想智能座舱深入发展之下，未来有更大的数据传輸需求以及快速决策需求那么就需要强大的数据中台才支撑。要想支撑起这个庞大的数据中台无疑需要从芯片到算法的强大支持。

作為国内电子巨头华为不仅有芯片设计制造能力，还有智能交通解决方案比亚迪和华为的深入合作，不仅能让比亚迪电子拿下更多的华為订单也可以让比亚迪的汽车快速从一辆功能车转向一辆智能车。（责编/杨佩谦）