文| 小谦从王健林和对赌试探电商发展、2012年阿里龚义涛加入万达电商，到万达要用砸50亿元做电商、透露出考虑引入互联网巨头入股的想法，再到如今要万达高调地宣布和百度、成立一家电商公司。万达通过多种途径诉求着自己的电商梦，也在电商变化的过程中改变自己的圆梦方式，其对电商的兴趣和执着值得一众创业者深思。万达联手百度腾讯 共建新电商8月27日，万达放出消息：万达将和百度、腾讯，在周五(29号)共同宣布成立一家电商公司。根据消息人士的介绍，三家公司将对新电商公司投资约50亿元人民币(约合8.1亿美元)，万达持股70%，腾讯和百度均持有15%的股份。在三者的合作中，百度的大数据、百度地图、百度系部分电商资源都将投入，百度的优势资源将帮助新电商更好地提高营收及发展优势;作为目前和阿里对抗最具话题的支付工具，腾讯财富通将为新电商提供支付技术支撑，将QQ等SNS账号与新电商打通之后，新电商也具备一定社交能力;而在万达方面，万达线下资源丰富，新公司以万达为主导，万达不仅拥有整合新公司线上和线下的任务，更多地将进一步探索O2O的发展和盈利。相对来说，万达的资源偏向还在于线下的商业综合体，其做电商的线上基因和支付条件较之不少互联网公司，都无优势。万达集合百度和腾讯两大都有着电商梦的互联网巨头，以合作参股的方式组成新的电商公司，也将成为我国电商行业发展的里程碑，那么万达+百度+腾讯究竟会不会是一个好的电商组合?这一合作，对万达、对阿里、对腾讯、对百度、对电商会带来什么重大影响?抱团阻击阿里 是个好组合百度和腾讯尝试电商O2O都以多年，但都未能超越领域的龙头老大，但电商是中国互联网发展必经的一个趋势，百度和腾讯是体量庞大的互联网公司，更是有远见的，阿里是所有电商人共同的&敌人&，敌人的敌人就是朋友，阿里的强势提供了万达、百度、腾讯在电商O2O上的合作机会。王健林公子，国民老公王思聪此前曾表示：&虽然王健林不在乎合作伙伴有没有钱，但这几个互联网巨头还真就不一定没王健林有钱。&万达有资金、有线下优势，百度腾讯有海量用户、海量数据、海量数据和用户分析能力，并且拥有大量优秀的互联网运营、技术人才，从资源角度来看，百度万达腾讯联合起来抱团阻击阿里巴巴，的确是个好组合。对万达：提高流量变现能力万达在全国各地建立了不少万达广场，商业综合体所聚合起来的诸多优势都让所有万达每日线下地产流量，已经上升到一个非常恐怖的情况。但相对来说，万达广场最赚钱的地方还是在于商业地产，万达的流量获取能力已经出现很大瓶颈，要获得更多的收入，就是要万达提高他们的流量变现能力。新电商公司能够更好地将万达的百货顾客圈起来，长期交互，实现线上流量和线下流量的双向疏导，在有商品内容、支付基础、物流能力等优势下，提供流量变现能力。对百度腾讯：阻击阿里 电商投资BAT中，唯独阿里电商优势最为明显。整个商业社会，离钱最近的在交易、在服务。从投资角度，能够尽早安稳地获取大收入，无疑是最理想的。如果说电商是个互联网中离钱很近的领域，百度和腾讯站在科技互联网投资公司的角度，也会期望能够投资这样离钱很近的领域。在尝试多次自主作战都未能取得满意成绩的情况下，百度和腾讯入股万达新电商，将实现两个方面的投资回报：1、万达新电商投资回报。2、削弱阿里电商力量，被百度系腾讯系电商侵蚀部分市场之后，百度和腾讯从其他投资产品中获得回报。两点一结合，百度腾讯入股新电商，就是一种很容易理解的投资行为了。万达+百度+腾讯这么一个电商模式，不仅对万达自身发展有莫大的帮助，还能够给腾讯和百度带来很大的投资价值，在行业中引起重大的话题，激励同行提升电商服务竞争能力。总体来说，小谦个人认为：万达+百度+腾讯是个一个好的电商组合。
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王健林：万达创业故事和企业家特质
王健林，1954年出生，是万达集团的董事长，创始人。从四川农村走出来，在革命军队中成长，看准经济建设新战场，借钱、老城改造掘第一桶金。与足球联姻创经典玩法，实现企业知名度提升；与跨国零售巨头结盟，商业地产切入跨国公司价值链。独辟蹊径，王健林拒绝模仿。
王健林：万达创业故事和企业家特质
王健林具有很强的开拓精神和创新精神，在现代企业经营管理和房地产开发建设方面有着独到的建树。在他的带领下，万达集团经过十六年的发展，形成以住宅房地产、商业房地产为两大支柱产业的大型企业集团。翻开万达的创业史很容易发现，这是一个总能“快人半拍”的企业：在大连率先从事旧城改造，在东北率先进行股份制改造，在全国率先参与足球也率先退出足球，在地产界率先开创了“订单商业地产”模式，率先尝试“房地产信托基金……总是快半拍最终让这个曾濒临破产的区办小企业成长为今天资产超百亿的地产巨头。
　　率先尝试旧城改造
1988年，是万达的创业元年。这一年，王健林从大连市西岗区政府办公室主任的位置上，请缨“主政”西岗区住宅开发公司，一个欠债149万元、濒临破产的企业。
此前半年，王健林刚刚从部队转业落户大连，那个时候的他对房地产行业还非常陌生，然而，这个“门外汉”却很快选择了一个同行前辈不敢或者不屑于的项目：旧城改造。“拆迁回迁问题杂、成本高，没人愿意干，我们是大连的第一个”，实际上，万达也没有别的办法，那个时候开发项目要“配额”，万达拿不到，而旧城改造能得到政府的支持，“想开多少给多少”。
在当时大连市政府南面，有一个“棚屋区”，很不雅观，领导对前来跑“配额”的王健林说：就这里，你想开发多少都行！然而，回家一算成本，每平方米的造价正好是当时大连的最高房价1200元，难怪没人愿意干！
“那我们就多卖几百块钱呗！”初涉商海的王健林还是决定一搏，结果大获成功。“棚屋区”被改造成大连今天著名的“北京街”，“800多套房子，一个月就卖完了，一下子挣了一千多万！”
“其实也很简单，我们就是做了几点创新，一是推出130多平米的大户型，二是在北方率先设计了明窗大厅，三是采用了铝合金窗。”多年以后，王健林轻描淡写回顾当年的成功。
　　东北股改示范企业
尝到甜头的“开发公司”开始将改造当成自己的“主业”，当其他同行回过神来的时候，王健林已经成了改造大连旧城区的“专业户”。
“确实挣了不少，钱哗哗的来！”今天的王健林说起那个时候，依然兴奋。然而，那时的他却苦恼随着利润而来，原有的旧体制根本无法让企业展开手脚。
一个广为流传的故事是，为了辞退两个“霸道”的司机，王健林最终要跑到市领导面前以辞职“相挟”，才能办到。而王健林心里最不能忘的，是那次员工集体“公费旅游”事件。
“员工跟着我连续埋头干了两年多，第三个五一节，大家提议平时加班加点却不能加工资，能不能出去集体旅游一下，我想那也是应该的啊！”于是，包了几辆大巴，到一个景点，大家开开心心过了个周末。然而，他们还没有回来的时候，举报已经到了市纪委。节后上班第一天，王得到消息，给他的处分是“警告”或者“通报批评”。最终，在区纪委求情下，免去处分，但“每名员工必须把公费200元补回来”。
这件事情对王健林打击很大，迫使他开始关注企业制度问题。1991年，当国家体改委和大连市体改委准备在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点企业的时候，许多人都不愿意干，王健林却积极申请了，并成功争取到了名额，从而在企业制度改造上，在整个东北先行了一步。几年后，原有的国有股份彻底退出万达，王健林开始持有万达股份，真正成为了一名商人。
　　进退足球都是第一
万达发家于地产，但扬名于足球，直到今天，许多人还认为万达是一家“体育公司”。进入足球，万达抢了全国之先。“1994年，大连市体委主任找到我，说国家想搞足球联赛，我也算个著名的球迷了，所以就干了！”中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部因此成立。
很快，足球联赛在国内风风火火热闹起来，万达成了最大赢家——六年夺下四个冠军，创下连续55场不败纪录，大连万达也开始闻名天下，品牌知名度位居全国第五。
数年之后，王健林又创造了一项新的纪录：第一个退出足球！“六年我们总投入了3个多亿，收回1亿多，净投入两个多亿，”但是王健林认为，让自己退出足坛的绝不是钱，“一年几千万，我花得起，但是把名声搞臭了，我就赔不起了！”
在国内足坛因为黑幕、黑哨、假球、赌球等而“搞臭”的前夜，2000年，大连万达彻底远离了这个是非之地。“现在看来，我们走的恰是时候！”
2014年，王健林重返足球。1月21日，当选第十届中国足球协会顾问。近期，王健林将向马竞俱乐部注资至少5000万欧元，获得该俱乐部20%的股权，王健林将享有经营管理方面的决策权。
　　首创订单地产模式
退出了足坛，王健林将万达的精力全部集中到了地产上，很快，一种新的商业地产模式在他手里出现了：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。王健林自己起了个名字，叫做“订单商业地产”。
“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”王健林为了说服沃尔玛，他上门跑了几十趟，对方才同意“试一试”。
于是，王健林便将自己的完美构想让沃尔玛实实在在体验了一把：选定了地段优先告诉沃尔玛，然后根据沃尔玛的需要协商设计方案，以最快的速度如期交付使用。“实际上，沃尔玛也很希望能有这种模式，只是以前地产商们都没这么去干。”万达在一年之内让沃尔玛在全国6个城市试了六次，结果美国百胜、新加坡百胜等10多家全球连锁企业也加入了“合约”，“订单地产”模式正式形成。
更重要的是，这种稳定的营收，让王健林得以开始另一步“先招”：将订单商业项目打包，送到海外融资。“很快、马上就会有了结果了！”，王健林说，现在是“静默期”，具体内容不能说。
据透露，万达已经将手下现有的多个商业地产项目打包成“房地产信托基金”形式，准备于近期在香港股市上市，在此之前，来自全球著名投行澳大利亚麦格里银行的30亿人民币定向私募已经完成，之后公开的募资额度将高达10亿美元，如获成功，这将成为国内民企上市融资的最高额度。
回顾王健林的创业史，“快人半拍”其实就是他敢做敢想、敢打敢拼的风格在商海中的成功上演，正是靠着十几年持续的“快人半拍”，王健林的地产帝国像滚雪球一样日益壮大，并且滚向更广阔的世界舞台。
　　企业家的特质：第一是创造力，敢于创新敢于冒险；第二是坚持精神，没有一个成功是上来就成或者没有失败一路顺风下来的，这样的人也许在大千世界当中可能有那么一个两个，但那绝对是意外；第三是要有情商，要有宽容和与人相处的能力，如果这三条你都具备，你一定会成功。
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最后更新：万达王健林：不敢创业就不可能成功
　　万达发展到今天，成功最核心的原因是勇于创新，可以说，万达22年的发展史就是一部创新史，就是敢想别人不敢想、敢做别人不敢做的事。有记者采访我，问我对创业有什么忠告，我说最大的忠告就是要敢于创业。不敢创业就不可能成功，创业可能100个人中有90个失败，但是总有五个十个成功。
　　现在的问题是大家不敢去创业，创业的人越来越少，创业的氛围越来越差。我最近看到一个数字，说是清华北大64%的毕业生选择到机关事业单位工作。如果有万达哲学64%的毕业生选择创业，中国才有希望，因为不管经济规模多大，如果科学界不出大师，经济界不出世界级的企业家，就不能说真正强大，中华民族也不能立于世界民族之林。
　　万达的创新过程总结起来就是四步棋，叫作搞旧改、跨区域、创模式、做文化。
　　万达1988年成立的时候，国家对房地产行业是严格控制，审批非常严格，整个大连市只有三家国有企业可以做。万达开始时还不完全是民营企业，是区政府与另外一家公司联合成立的，开始连注册资金都没有。我找了家担保单位，借了100万元，除去利息，实际拿到的就50万元。那个时候什么都要票，买粮食，除了钱以外还要有粮票，所以搞建设，除了有钱之外，还要有计划指标。计划指标由谁下达呢？是国家计划委员会，现在叫国家。国家计划委员会只对大连市三个企业下达指标。所以我们公司成立半年时间，什么项目也没有。要想办法让大家活下去，我就去找当时主管城建的副市长和规划局长，我说不管在什么地方批一点，叫我们有活干，能吃饭就行。他们说那好，有个地方你们可以干，市政府北侧的一片棚户区。这个棚户区当年环境很差，连自来水都没有入户。一个大院就一个水龙头、一个厕所，厕所淘一次大粪，整个一条街臭好几天。因为就在市政府的门口，形象非常难看，政府多次想办法，找了三家国企，国企进去一算账，净赔钱，谁都不干。市长见我主动找上门，就把这个地方给了我们。
　　当时公司人不多，40多个人，我回去和大伙商量，都觉得不行，本身自己没多少钱，另外别人算了都赔钱，我们就能挣钱吗？我当时请了几个专家，大概算了一个账，这个地方的开发成本是1200元一平方米，而当时大连的房子最好的地方只能卖1100元一平方米。后来我就说，卖1100元赔钱，咱们卖1500元、1600元不就挣钱了吗？但那个时候凭什么卖这么贵，我说那咱们就去想办法。当时我还说了一句名言，开发开发，不开怎么能发呢！那时30岁左右，年轻，也有闯劲。所以我说敢闯是成功很重要的基础。
　　当然，胆子大不等于瞎干。
　　我们接下这个项目后，就研究怎么样使房子多卖，搞了几项小小的创新。一是做明厅，那个时候建房子是没有厅的，进门就是一个走道，然后是几个小房间，我们就设计了一个明厅。二是做洗手间，那时有规定，县处级以上干部才允许住带洗手间的房子。所以我那个时候搞洗手间，计委还叫我提供购房者的名单，想知道是不是都是干部，我也没听，反正我就搞了。三是上铝合金窗，20世纪80年代的时候都是木窗，铝合金窗在那个时候很新鲜，最大的特点是没那么多框框。四是上了一个防盗门，那个年代是没有防盗门的，都是小木门。整个做下来，每平方米成本增加大概就是六七十元钱。然后我们又想了一个招，赞助了一部香港电视连续剧，那个时候港台剧火得不得了，我跟电视台谈，我说能不能我来弄一部电视剧赞助赞助，播出前和一结束都给我们弄个广告，结果这个事就成了。当时小小一点创新推出来，一个月时间，1000多套房子全部销光，价格卖到当时大连市最贵的1600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基。这第一单就赚了近千万元净利润，公司一下子就好了，拿到了超额利润，但更重要的是从这里我尝到了搞旧城改造的甜头。
　　万达发展了一段时间以后，一年有20多亿元的销售额了，在当时已经很了不起了，但连续两三年就在这个档上，上不去。我就跟我的同事们讲，要到外面去。
02/11 17:5302/28 09:3002/27 13:56
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轰动创投圈：是什么样的草根团队让首富王健林肯砸36亿？
10万块钱起步，在9平方米的教工宿舍办公，没有高学历，没有任何资源背景优势的纯草根团队，却能让首富王健林掏出35.8亿元来投资，轰动互联网圈，他们凭的是什么？
老师和学生组建而成的草根团队
从陕西师范大学本科毕业后，同程的创始人之一王专（现任同程CIO）在1996年被分配到苏州大学旅游系当老师。当时的王专是既惭愧又痛苦，惭愧其本科毕业就去教本科学生，痛苦的是其大四刚毕业教的还是大三的学生，因此在很长一段时间里，王专都觉得那是一段非常艰难的时期。
为了可以快速的和自己年龄相近的学生融洽起来，王专首先想到的是和自己的学生做朋友，从而彼此促进。而在很长一段时间里，王专都和自己所带的学生保持沟通，甚至在他们走上岗位后，他们也会时不时的聚在一起沟通交流，而这些学生中就包括同程旅游的其他三位创始人：吴志祥、吴剑、张海龙。
2002年，同样在一次聚会中，他们偶然发现一个毕业于同济大学机械专业的朋友基于对苏州美景的热爱，创办了一个苏州旅游网，并且在当时的效果很好。旅游专业的却被一个非旅游专业的朋友打了脸，王专等人深深的受到了刺激。一气之下，决心也要创办这么一个网站。
四个人的草根团队中，除王专是旅游专业老师外，其他三位也都在毕业后近四年的时间里从事了一些和旅游、互联网相关的工作。
吴志祥1998年毕业于苏州大学，学的是旅游专业，毕业后先教书，教的也是旅游；1999年，吴志祥当上了观前街一家旅游公司的副总经理。然而不甘平庸的吴志祥一心想尝试做自己并不熟悉的行业，2001年吴志祥加入阿里巴巴做业务员。吴志祥的同班同学张海龙毕业后曾拥有在笔记本电脑硬件厂以及软件公司的工作经历。而毕业于1999年的吴剑是团队唯一的女士，其曾工作于中国旅游报。
四个人凑了10万块钱，在苏州大学的教工宿舍，总共18平方米的空间里面，隔出9平方米来办公。这四位创始人中只有王专是一边任教一边创业，在创业一段时间后，王专发现想要去把一件事情做好，不全力以赴，其实是非常难的，因此王专决定从苏大辞职。
在那个年代，辞职并不是一件容易的事情，当时王专第一次知道办理离职手续还要赔钱，因为单位同时也分配了住房，因此王专是赔了两份钱。尽管所有人都觉得王专不值得，但王专认为只有把一切割舍清了，才会全力以赴。
在摸爬滚打中成长
两年后，当吴志祥代表同程网站在《赢在中国》舞台上时，作为评委的马云一眼认出了自己曾经的下属。
当时的马云已经成为互联网领域的知名人物。尽管师出阿里巴巴，同样做着B2B模式的吴志祥并不认为自己是互联网创业者。他理解的互联网创业专属于两类时髦人士：一类是李彦宏、张朝阳等海归精英，他们对美国市场极其熟悉；第二类人是蔡文胜等草根精英，非常清楚互联网底层的游戏规则和用户需求。而对于像自己这种远离互联网氛围浓厚的北、上、广，偏安苏州一隅的无名小卒，似乎只有眼羡的份儿。
“当时对很多默默无闻的草根创业者来说，可能得烧高香才可能和熊总（熊晓鸽）、马总（马云）这样的大人物见上一面吧？”吴志祥怎么也没想到，自己竟能如此幸运，有机会站在CCTV舞台的聚光灯下，与马云、熊晓鸽、阎焱等创投圈的多位大佬如此近距离地频繁互动。
在比赛过程中，海尔的张瑞敏对这个草根团队说了一句这样深刻的话：“我觉得你们做的是旅游互联网，但你们这个里面会有很大的问题。你们这些人都是学旅游的，你们其实不太懂互联网，我觉得你们的知识结构出了很大的问题。而且，要命的是，你们四个人还都是一个老师教出来的。”
瞬间脸红的四个人觉得张瑞敏批评的很到位，比赛结束不久后他们就并购了一家以程序员为主的20多人的团队，而这个团队的创始人马和平则成为同程的第五个创始人。
“没有参加创业大赛之前，对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企业的融资、上市，就像卖火柴的小女孩，隔着玻璃看别人吃火鸡一样，跟我们不相干。”吴志祥用“很开心、很满足”形容2005年之前进行B2B创业时的感受。
当时，同程网卖旅行社名片的B2B已经做到行业第一名。“每年挣的钱养活团队外还有结余，没敢想过做B2C，因为太烧钱。”
也就在那时，吴志祥才知道，商业模式这个“高大上”的词汇，其实就是自己经常挂在嘴边的“如何赚钱”。吴志祥开始深刻反思：卖旅行社企业名片尽管能赚钱，但缺乏想象空间。一回到苏州，吴志祥就做出一重大决定，准备寻求一笔大规模融资，将旅游生意做大。
刚起步就问题频频
2008年，苏州工业园区凯风创投（现已并入元禾控股）的到来，终于让吴志祥做B2C的想法如愿以偿。一笔1500万元的投资很快到账。这对当时的吴志祥来讲绝对是天文数字。他顿时有了底气。“这么多钱就像永远花不完的，可以尝试一下做B2C模式了。”
草根团队缺乏国际视角，压根看不懂国外的商业模式，唯一能搞清楚的B2C只有已经上市的携程和艺龙。但吴志祥并没想着模仿携程的B2C，而是要在原有B2B业务基础之上有所创新。即把采购来的酒店、机票直接卖给同程固有的两三万家旅行社。吴志祥明白，这并非真正意义上的B2C，而更像现在所谓的B2B2C模式。
他算了一笔账：同程有现成的2万家旅游资源，即使平均每个旅行社每天在同程网只采购一笔酒店订单，一天起码能成交2万个订单。该模式的好处是：因为B端的旅行社资源已经相对牢固，而C端也不需要推广，由旅行社代劳，能低成本运作。
运作半年之后，吴志祥发现，由于对旅游行业认知不够，导致看似顺理成章的生意却行不通。原来，通过旅行社订酒店和单订机票的生意，早已在过去的三四年间被抢空；其次，消费者购买习惯逐渐发生改变，已经很少需要通过旅行社预订酒店了。
那段时间，同程网一天只有300～400个订单，远远低于预期。吴志祥的B2C尝试很快宣告破产。第一次拿投资人的钱，却出现亏损，2008年年底盘点完之后，吴志祥郁闷至极。充满美好期许讲给投资人的商业模式刚起步探索就一脚踏进死胡同。那年刚过完春节，大年初八这天，吴志祥惴惴不安地等待着股东的到来。凯风创投的林向红不仅没有埋怨，还给予吴志祥不少鼓舞。
其实，吴志祥描绘的“亏损”只有100万元而已。并非他小题大做，而是这个数目在当时完全超出他的心理承受极限，在他看来“已经是非常大的一件事情了”。因为从2004年公司步入正轨，一直到融资以前，同程网B2B业务比较稳定，盈利保持在营收的10％，从未出现亏损。
事后吴志祥总结，除了新模式探索出现问题外，融资后确实跑得有点快，而且B2C业务的确也生不逢时。1500万元融资刚到账的第二周就发生汶川地震，紧接着是金融危机。旅游业对外部环境的反应比较敏感，同程网业务也明显受到牵连。
得到投资人的宽慰后，吴志祥继续探索B2C。这次他们打算自己拓展C端客户。如此一来，就和携程、艺龙的商业模式完全一致了。唯一不同的是，携程、艺龙除了酒店、机票业务外，还有其他业务线，而同程网的酒店业务刚迈出第一步。
客户从哪儿来？同程开始学习携程，到差旅人流量大的地方发放卡片。比如，派业务员到阿里巴巴的网商大会拉客户。他们中间还尝试过很多种推广方法，但推广效果基本是100张卡片换回一个订单，转化率低到极致。此时的吴志祥已经有点像无头苍蝇般没有头绪。
被逼绝境，想出最草根的流量玩法
突然有一天，吴志祥做出一个让人看起来确实有些“奇葩”的决策，在公司所有员工中，发起一个“全员SEO”运动，学习百度的搜索引擎优化技术。在互联网公司只需要技术人员掌握的SEO技术，在同程，却强迫前台、行政、销售人员等各个岗位的员工都要学习。当然，CEO吴志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再来我们公司”。
吴志祥言出必行。于是2009年整整一年时间，同程网内部每周多了一项例考。SEO知识源自书本，学完之后团队之间PK。周一布置作业，周五准备考试，所有成绩进行排序。第一名获奖金，最后一名吃罚单。
吴志强如此极端的决策自有道理。他们无意中发现通过百度的搜索引擎优化能带来订单。通过一段时间的打样，发现转化率非常好，很快一天能预订300个房间，推广成本非常低，订单获取效率远远高于之前的线下推广。通过SEO营销获取订单的方式，在今天看来极其普遍。但在当时，携程和艺龙压根没重视起来。拿携程来说，靠原有的“地面销售＋呼叫中心”的方式，已经赚得盆满钵满。
最初，公司有100多人专职做SEO，很多都是大学刚毕业一两年的学生。通过持续一整年的SEO考试，到2012年年底时，公司700多号员工已经将SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸张地说，当时的同程网应该是所有员工都懂SEO的在线旅游公司。
吴志祥讲得非常清楚。“他们每个人的指标就是投3万元出去，但是必须赚5万元进来。只有这样，公司才能生存。”当时他的想法就是把账面上躺的1500万元融资全部砸给百度。那一年，同程网成为百度当年旅游网站投放广告最多的一家公司，高于以“百度营销推广力度猛”著称的途牛。
2009年年底，同程网实现3000多万元的营收（不包含B2B），基本不亏损。一年后，零售额达到一个亿。这时，吴志祥惊喜地感受到，“土八路”同程网有一天也变成时髦的互联网公司了。他们由于把SEO和付费推广两件事情做到了极致，公司在快速增长的情况下还没亏钱。从某种程度上讲，SEO确实成为公司当时唯一正确的出路。
酒店业务做到一定阶段时，吴志祥也开始尝试预订机票业务。因为出票量不多，预订机票业务当时并未引起携程的关注。但2009年很长一段时间内，机票预订一直处于赔钱状态，吴志祥给机票团队下了最后一道通牒：再给最后一个月，如果不挣钱，40多个人就要被全部砍掉。
当被逼迫到绝境时，团队最后的潜能被激发出来，一个月内实现逆转。机票业务突然起死回生，让吴志祥也始料未及。用他的话来说：“是团队咬着牙做出来的”。之后，同程网的机票量很快上升到2万张/天，成为继酒店之后的第二大业务线。后来，逐渐成为公司最赚钱的业务。
迟来的正面战
在携程梁建章攻读博士的6年时间里，让其意想不到的是携程的发展速度明显慢了很多，而此时的同程、去哪儿、途牛以及艺龙都在高速的增长。2013年3月，梁建章回归携程，就在同程团队一切看起来很美好的时候，梁建章的回归让同程的美梦瞬间破碎。
梁建章宣称拿出33亿元人民币打响了在线旅游行业那场没有硝烟的“价格战”。尽管当时携程对标的目标是艺龙，但其攻打的休闲游市场无疑也牵涉到了同程。梁建章的疯狂进攻一时间让这个草根团队乱了节奏。吴志祥此后曾公开表示“同程辛辛苦苦十年，赚了一个亿，价格战打起来，一个季度就烧掉了十年的利润。”当时的吴志祥甚至做好了裁员、转型线下旅行社的打算。在那一段时间里，无疑是这个草根团队最灰暗的日子。焦虑、失眠更像是五位创始人的家常便饭。
2013年的除夕之夜，五位创始人抱头痛哭。吴志祥甚至命令景区事业部，不成单就不要回来。2014年的春节，整个景区一千多名工作人员都没有休息。与此同时，五位创始人也在试图说服腾讯马化腾追加投资，而起初马化腾并不同意，但功夫不负有心人，最终腾讯答应给马化腾5亿元增持。在腾讯的扶持下，同程和同属于腾讯系的艺龙进行合作，共同抗战，这一切直到2014年发生了转机。
同程命运的转机似乎源于梁建章的玩法的突变。那场持续已久的价格战似乎一时间让在线旅游行业的格局发生了变化。2011年5月去哪儿获得百度3.06亿美元投资，腾讯以8840万美元的价格收购艺龙16%的股份，阿里推出阿里旅行，万达成立万达旅业。BAT的强袭来袭似乎让梁建章感觉到危机重重。
2014年4月，梁建章来到苏州想见吴志祥，让吴志祥意想不到的是梁建章的此次来意是带着2.2亿美元想要入股同程。尽管同时携程也与途牛创始人兼CEO于敦德达成协议，在途牛IPO完成时携程将以发行价收购途牛价值1500万美元股份。但梁建章突如其来的举动依然让同程团队感到兴奋，携程突然的转变玩法让他们觉得应该顺应趋势。
震惊业界：获王健林36亿投资
2015年2月10日，同程团队去北京见投资人，当时住在万达酒店。第二天早上吴志祥正好有一个小时的空档，吴志祥认为万达虽然很强但线上业务却是空缺，一时兴起想约见万达投资部，而这次见面让万达也感到意外。出乎所料的是吴志祥和王健林的交谈相当顺利，尽管王健林当时只给了一个小时的时间，但因为聊的起劲，两个人竟然聊了三小时。
万达投资同程，在吴志祥看来主要基于两点：
首先，旅游行业是万达基于公司价值成长的一个考虑，并且处于爆发期。
其次，万达线下的文化旅游城、旅行社需要和同程充分配合，形成O2O的模式，完成产业链布局。
此外，站在同程的角度，吴志祥表示除和微信合作使同程在移动端有了线上入口外，万达每年超过20亿的线下人流资源若和旅游进行转化，这意义非同远大。与此同时同程旅游的用户与去万达影院看的用户，重合度大，也有较高的转化潜力。
实际上和万达的合作让不少人都担心同程的主导权问题，对此吴志祥表示企业最核心最宝贵的资产就是团队，万达也与同程达成共识，决定让渡部分投票权给同程团队。而在吴志祥的规划中，同程不仅要大张旗鼓进军二三线城市，全国每一个万达广场都将出现同程旅游的身影。
重重坎坷，不能阻拦创业者向前的决心
在一次采访中，吴志祥总结到“从100条道路中，用最低成本、最快时间排除错误的99条，找到1条正确道路，然后All&In，那就是胜利”，或许正是吴志祥这样的理念，让同程团队坚决的从最初旅游管理软件转型到以B2C为主的景区门票业务，与此同时先后开通了机票预订业务、周边游业务等。
在近两年时间里，同程不仅赢得了震惊业界的“双程大战”，在获得携程旅游2.2亿美元战略投资后凭借“一元门票”声名大噪。吴志祥不止一次的在公开场合表示，他坚信未来三年 “在线旅游”概念就不复存在，所有的旅游企业都将实现线上线下完全融合。国民公公王健林也表示未来将目的地、线下渠道、线上融合一体的创新的旅游行业将是未来的前景趋势。
据了解，同程旅游现有员工一万多人，其第一大股东是万达;第二大股东是管理层;第三大股东是携程;第四大股东是腾讯(腾讯连续三次增资);第五是苏州的元禾，此外还有中信、博裕、基石等其他的股东。据同程旅游官方公开数据显示，2015年同程旅游完成了250亿GMV，服务人次突破1亿。
从2015年四季度开始，同程旅游全面启动了“总部+6大区域中心”落地战略，目前已成立了华南、华北、华东、华西、华中、东北六大区域运营中心，并已在全国近30个地级市设立了城市运营中心。落地战略是服务于同程旅游“大数据+人”战略的重要举措，与此同时同程旅游正在践行一种旅行社线上、线下融合的新模式，一方面通过总部和六大区域中心联动的模式深入到各地市场，另一方面借助自身平台和大数据优势提供方法论，用人来连接人。
区别于其他几家大型的OTA企业，在不少人眼里同程旅游像是一个结合了互联网的传统旅游社，同程旅游在十多年的发展历程中似乎不断的转变策略，跟风行事，在这过程中难免会引发内部管理的一系列问题，但毋庸置疑是今天的同程旅游依然在高速发展。尽管如此，残酷的商场从来都不讲人情，企业的生死存亡很多时候也仅在一线之间，一时的兴旺并不代表能做到百年基业长青，对于创业这个九死一生的行当，需要实力的同时有时候更需要运气，傍上万达的同程真的就前途似锦了么?也未必好说。
2014年开始，BAT巨头不断大规模的跑马圈地，层出不穷的并购案加剧了行业竞争。在百度的怂恿下，携程拿下了艺龙拥抱了去哪儿。那么，你觉得接下来携程会不会怂恿同程和途牛?2016年他们会在一起吗?
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