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新产品上市步骤(史上最全版)
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新产品上市步骤(史上最全版)
官方公共微信【陈叫兽】为什么砸了很多钱，新产品还是没人买？ - 简书
【陈叫兽】为什么砸了很多钱，新产品还是没人买？
如果你的公司准备推出一款新产品，而你是推广负责人，你准备用什么方法来将这款新产品推向市场？假如你的公司是土豪，你可以用任性的方法：砸广告，覆盖市场。
这样的做法有没有用呢？当然有，如果你的公司每年都会大笔的广告预算，你可以通过高密度的广告，将你的产品信息硬推到消费者的眼前，铺天盖地，长期的形象广告，会在消费者脑海中建立一个土豪形象，当消费者有需求的时候，很可能就会想到购买你的产品。当你决定用这种方式来砸开市场的时候，你必须具备一个前提条件：每年都有大笔的广告预算！如果你做了一年花了5百万的广告在A市做高空轰炸广告，但是第二年却突然不做了，广告费用压缩到了5万，这时候，消费者就会突然冒出一个疑问：这家公司是不是不行了？为什么今年都没见到做广告呢？要是把消费者比作一把锁头，你要将你的新产品推向市场让消费者接受，就像打开一把锁头的过程。前面提到的方法，就是用一把大锤子，硬生生的将锁砸开。这种强推的打开市场方式，我把它叫做无脑暴力式，这样的方式做市场，只站在了企业的角度，完全没有从用户角度出发，推广起来又苦又累，花了很多钱不说，难以做出有效的业绩，往往还会招来用户的厌恶。实际上，将新产品推向市场，还有更有效的推广方法。1，提高受益感知或降低损失感知；2，利用过去经验；3，绑定刚需；4，寻找细分场景；1，提高受益感知或降低损失感知；当某个新产品推向市场时，用户都会根据原来旧有产品相比较，通过使用体验来对比，新产品给他提高了原本的收益，还是降低了原来的损失。如果一款新产品能够让用户能够清晰明了的做出收益和损失的比较，有高感知度的认识。那么，用户就会很容易接受新产品。上面这段话是什么意思呢？举例说明……当大学新生入学的时候，三大通信运营商一定会在校园里进行激烈的新用户争夺，如果能够让一个新生办理了其中一家公司的通信服务，那么，很可能就锁定了这个学生四年的通信消费。来看看三大运营商是怎样推出自己的产品来让用户选择的？
从最低价套餐选择上看，移动的58和电信的59对比，电信的59元套餐只比移动多出1元，但是通话分钟数却多出了一倍。此时，如果每个月通话费用在60元左右的用户，就会倾向于选择电信。因为相比移动，在付出几乎相同的成本下（都是约60元），电信的通话分钟数多出了一倍（提高了收益）；再看中端价格，300元左右的套餐，移动是268，电信和联通都大约是300，在内容上，移动只有3G流量，和1000分钟通话；电信是299元，4G流量和1500分钟通话；联通是4G流量和1000分钟通话；如果每个月的通话预算是在300左右的用户基本上都会在电信和联通之间做出选择。电信只比联通多出3元，但是却比联通多出了1/3的通话时长，两者能够让用户有高感知度的比较，到底哪个更划算。为什么消费者几乎都不会选择268的移动呢？因为移动相比两个对手，这个价位虽然低了将近30元，但是对用户来说，已经难以去计算省下的这30元平摊了多少流量和多少分钟通话时长。在成本降低（省下30元）的同时，也降低了收益（服务内容少了一部分），用户很难有高感知度对收益和损失进行判断。所以，移动在这点上的产品推出设计，是失败的。最后看高价位，600元左右的内容。电信和联通只差了3元，服务内容一模一样，移动的设置为588元，6G流量4000分钟通话。虽然通话时长多了1000分钟（提高了收益），但是流量相比另外两家几乎少了一半（只有6G，其他两家11G）。此时，用户如果要看移动是不是划算，又要对588元，6G，4000分钟进行数学加减乘除计算（既有收益又有损失，用户难以判断）。索性，用户就在电信和联通之间做出选择。根据上面的分析，我们可以看到。如果要推出一款新产品，来跟对手或旧有产品进行市场争夺，就要让用户有高感知度的收益获取感或损失降低感。一提高附加值那么，有什么方法可以让用户有这两种感觉，进而让用户接受我们的新产品呢？最简单有效的方法就是提高附加值。附加值就是比别人多出额外的价值，让用户能够更加清晰的感知到收益获取感。比如，滴滴打车的推广。就是通过前期的不断补贴，来让用户感觉到使用滴滴打车非常的物超所值。比如，卖同一件衣服。A商城售价88；B商城售价88并赠送12双袜子；结果很明显，用户都会涌向B商城购买。二简化判断，易于比较前面提到，移动的套餐服务总是让用户难以对它和另外两家服务商做出比较，到底选择哪个更加实惠。将前面的例子简化。移动的套餐是88元，含1G流量，100分钟通话；联通套餐100元，2G流量，80分钟通话；当你面对这个选择，要比较哪个更加优惠时，你会计算，移动的每1元里包含了多少流量和多少分钟，联通的每1元包含了多少流量和多少分钟，通过这一系列复杂的计算，你最终得出的结果可能是——去电信看看吧。所以，移动应该将产品设计为100元，含2G流量，100分钟通话（这个是陈叫兽自编的，为了举例说明）。这样的设计才会让用户更加简洁的做出判断选择。如果你的产品同时存在了降低损失和提高收益，用户会陷入计算瘫痪，难以对你的产品有高感知度的认识。2，利用过去经验新产品推出难以被接受有一个很大的原因，就是人对未知事物的本能排斥反应。在生物界中，可以看到这样的情景，一只从未见过乌龟的狗，在池塘边看到了乌龟，狗不知道这是什么生物，因为在它以前的认知里从未见过乌龟，当它好奇想去了解的时候，会做出这样的动作——在乌龟身边环绕两圈，然后试探性的用鼻子嗅一嗅，作为一个初步的了解。有一些综艺节目，有这样的环节，让现场嘉宾或者观众，伸手到一个黑箱子里拿出里面的东西。但是是什么东西没有告知，并且从外面是看不到箱子内部的。而伸手进去拿的时候，参与者会很害怕，害怕从里面拿出的是危险的东西。而结果，往往是里面放着一个小乌龟，一个玩具车。但是由于事先未声明，对陌生未知的事物激发了人的本能反应——为了保护自己避免伤害，远离未知事物。陈叫兽之前为一个水稻品牌做策划，对方希望能够打造成本地品牌，占领本地市场。想要一夜之间让产品成为用户熟悉的品牌，最重要的战略，就是找到用户脑海里已经有的熟悉事物，并和它挂钩。这个稻米的特色是原生态无污染，因为它的生产模式不同于一般的水稻，它是打造生物界的自然生态链系统生产的稻米——鱼稻共生。鱼为水稻提供粪便作为养料，水稻为鱼吸引昆虫，提供食物。产品虽然很好，但是无奈没有品牌，消费者不熟悉，只能沦为和普通稻米一起卖，价格，定位都一样，只能做一个普通的大米出售。我是怎么做的呢？我首先做的就是找到当地相对有名的一款农产品——琼中绿橙。这款农产品至少在本地基本上家喻户晓，而这款稻米和这个绿橙都是这个地方生产的。所以，我想办法将稻米和这个绿橙挂钩，发生关系。这个大米品牌本身的名字叫做“鱼道共生”，我建议对方改名为“稻法自然”。（老子的道法自然，意思是道是自然而然的，借用谐音和文案的含义，表达产品的核心诉求：我们的稻米是来自大自然的）在文案上，我将鱼稻提高到了和绿橙一样的高度，并将鱼稻绑定在绿橙上，借助绿橙原有的影响力，让消费者对鱼稻这个新品牌有了最大化的熟悉感。最终文案设计为：“琼中有两宝，绿橙和鱼稻！”包装上，超市大多数的米袋包装都是白底，然后表面花花绿绿。
而我重新设计，将包装设计为麻袋形象。在以前，特别是电视上的古装片，近代片，卖大米都是使用麻袋装米，消费者一看到麻袋的第一印象都会想到大米（利用过去经验）。最重要的是，问题大米只是在现代才有，以前的大米都是纯天然的绿色大米，我借助人们的脑海里对麻袋大米的绿色认知（利用过去经验），为了突出绿色大米的卖点，设计了麻袋包装。
（图片仅为举例，非最终设计图）再比如，有一个工业园区，为了招商，设计了一句经典的文案，让投资商1S内就对这个工业园区的投资价值有了十分清晰透彻的了解。这个工业园叫固安，它的招商文案是：“北京正南50公里！”简单的一句话，就让投资者立刻联想到固安工业园的价值——离首都北京只有50公里，北京的交通，人才，文化等资源统统可以利用，而这一切只用一句话就说明。还没结束，有一句我们耳熟能详的歌词：“我爱北京天安门，天安门上太阳照！”而固安工业园区的最终文案是：“我爱北京天安门正南50公里！”3，绑定刚需有一些新产品，只是属于生活调节用品，就像电视机，笔记本电脑等。因为产品的特殊性，不如生活必需品好推广，像餐饮，衣服等都属于刚需产品，相对软需产品比较好推广。
那么，如果是这种需求不是那么强烈的产品，应该怎么推广呢？陈叫兽之前遇到本地最大的一家航空集团公司，他们找到我们，为集团下属的一个APP产品需要进行推广，让陈叫兽制定一个推广方案。简单的介绍背景情况：这款APP是是一个连接创业者和供货商的一个平台，它的用户群体有创业者，大学生，供货商等。大学生属于他们一个较大的用户群体，于是，我针对这一群体，制定了一个方案。假如只是在校园里，利用APP的名义，赞助一些校园文化活动，做一些地推宣传等，速度太慢，效果也不明显，因为这个APP对于这些大学生来说，可有可无，试想，谁会对一个可有可无的东西上心呢？我设计的方案思路是：绑定这些大学生的刚需。我们都知道，大学生的刚需是日常用品的采购，考勤打卡，饭堂吃饭，考试成绩查询等等。于是，陈叫兽给对方的方案是，直接跟校方合作，前面提到的功能，全部转移到这款APP上。可能你会问，这怎么可能？校方会愿意进行这种商业性质的合作？也许会也许不会。如果是建立在让校方获益，轻松获得先进资源，同时让学生得到更多优惠的前提下，校方很有可能愿意合作。校方获得：APP方的先进管理系统和资源，帮助学校的设备进行升级；学生获得：联合学校周边多家商家，使用APP下单购买有优惠，并有天气预报等免费服务，让学生获得更多实惠；APP公司获得：打开学校渠道，从学生中获取大量的潜在客户。
事实上，陈叫兽认为，营销思维就是解决问题的思维，如果一个营销人只能用营销战术来解决某些营销难题，却无法延伸应变解决更多类似营销问题，或解决实际生活问题，他就不是一个合格的营销人。营销思维同样能够延伸，应用到解决生活遇到的问题。比如，我出门一般带的三件套：钥匙，钱包，手机。手机和钥匙我经常会记得带，但是我却不会记得带钱包，因为我的习惯是，回到家，左口袋拿出钱包，右口袋拿出钥匙然后往桌子上随后一丢，直到要出门才会想起来。所以，我有时候会忘记带钱包，就会出现直到买了东西才发现没带钱包的尴尬。其实，解决这个问题也很简单，就是将3件东西放在一起，当我出门的时候，要带钥匙手机（刚需），这时候，钱包（我会忘记，属于软需），这时候，三者放在一起，就是软需绑定了刚需，我就不会忘记带钱包了。4,寻找细分场景如果你的产品属于红海市场的产品，你仍然使用传统推广方式，比如地推，做形象广告，就很难收到效果，得到用户。怎么区分红海市场产品？一个明显的特征就是烂大街。好比手机，化妆品，护肤品，电脑等等，满大街随处可见的的产品基本上都属于红海市场产品，而红海市场产品，又该如何寻找出路，进行推广呢？
红海产品刺入市场，开拓蓝海市场的一个秘诀就是，寻找细分场景。用实际问题举例说明：1，滞销的大批西瓜如何快速去库存？2，新品牌的护肤品如何定位并找到销售出路？先来看第一个问题。前段时间，是西瓜的丰收时期，丰收本是可喜可贺的事情。但是，这一次，却成了瓜农的心病，因为这次的西瓜行情不佳，大批西瓜滞销在果园无法售出。按常规思路，解决的问题就是进行大促销大优惠，以帮助果农的义卖形式进行销售。而本地政府也确实是这么做的，通过政府的媒体资源进行大面积的宣传，并号召各个企业购买当作福利回馈员工，以达到去库存的目的。而陈叫兽却有不同的思路。西瓜，除了吃，还能用来做什么？可以用来玩，用来当作一种娱乐的工具。而6月初刚好属于高考季，这时候，很多考生在面临即将到来的高考需要发泄巨大的心理压力（发泄场景），参加过高考的人都有体会，心里都压着一个大石头。此情此景，将果园里滞销的西瓜全部卖出去，简直就是分分钟的事情。陈叫兽的思路是，将西瓜当作高考生发泄情绪的玩具，每人拿半个西瓜，挖出瓜肉，互相砸，来倾泄高压的巨大压力。这样的消耗场景，西瓜的销量就不是一个一个的了，而是一吨一吨的，这时候，担心的不是西瓜卖不出，而是西瓜不够卖。也许你会质疑：陈叫兽，你这不是浪费食物吗？那么，我想反问你一个问题：让这些西瓜烂在地里叫做浪费，还是用来合理的使用叫做浪费？如果烂在地里，瓜农血本无归，考生依然顶着巨大的心理压力无处发泄，这是多方无益的局面。但如果通过某些商家举办这样的发泄活动，大批量采购西瓜，让瓜农得到经济收益，高考生的心理压力合理发泄，轻松应对考试，商家也获得了人流量，这是多方共赢的局面。
再来看第二个问题。护肤品如何刺入市场？前面提到，护肤品属于红海产品，常规做法就是主打各种功能诉求（美白，保湿，祛斑等），并在各大卖场做广告。陈叫兽提出一个新的思路：为女性的各种生活工作场景提供新的护肤解决方案。先分析女性所在的生活和工作场景：如果是上班族，每天面对电脑的辐射，肯定会着重对辐射方面的护肤能量补给；如果是经常出差，面对太阳的紫外线照射，又是另外一个需求场景，需要对紫外线进行特别的能量补给；如果是去逛街购物，就前面提到的特别能量需求场景，只需要普通的补水能量补给即可；另外，不能像其他护肤品一样的销售方式，而是以套装形式出售，并取相应的套装名称对应相应的使用场景。上班族，使用女神套装；经常出差，使用女王套装；和闺蜜逛街购物，使用萌女装；更多营销思维，文案秘诀，关注陈叫兽微信公众号：cmznice.
熟悉互联网营销那一套。曾工作于中粮可口可乐公司，擅长营销策划，互联网文案，以及为企业解决经营问题。
微信公众号：cmznice
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如何快速推出新产品
如何快速推出新产品？在接近伦敦老街交叉路口的一组工作室中，斯特夫?莱万多夫斯基(Stef Lewandowski) 和他的团队正在努力改变数字化产品的制作和测试方式。作为 Makeshift 的共同创始人， 莱万多夫斯基与伦敦科技圈其他企业的不同之处在于，他的企业每月都会发布一款新产 品。之所以速度这么快，是因为他们同时就多个创意开展研发，而不是只集中开发一款产 品。
该公司最新产品、在线招工平台 HireMyFriend,就是在几周内完成构思、制作和测试 的。莱万多夫斯基在该公司的合伙人包括社交网络 Bebo 的共同创始人保罗?伯奇(Paul Birch)。他表示，今年他打算制作 12 款应用或数字化产品，这其中部分可能会发展成为自 主运营的企业。他表示：“并行运作与创业圈里普遍接受的思路相反：那些人会告诉你， 应该把注意力只集中在一个项目上，只研究一个创意。” 过去，一项新产品的问世往往需要投入大量时间和金钱。随着制作产品原型的费用越 来越低，这种局面正在改变。这意味着创新企业可以同时测试多个构想，只用几周而不是 几个月就把产品摆在客户面前。Makeshift 这类企业意识到，它们可以同时执行多项创 意。这样，它们不仅能加速创新速度，还能通过多方下注把商业成功的可能性提高到最大 限度。如今，较大的机构正在努力模仿初创企的做法，以使自己更适应数字化建设时代的 节奏。 莱万多夫斯基承认，到目前为止，HireMyFriend 还只是一种没有形成商业模式的创 意。但他表示，重点在于把这个平台带到真正的用户面前，这样它就能够根据切实的用户 体验进行测试和调整。Makeshift 从创立至今只有几个月，却已开发出一整套其他产品， 其中包括列表管理服务 Listerly 和一种数字产品在线销售方案――Bitsy。Makeshift 并 不是按照客户喜好来制作产品，而是致力于每过几周就按照自己的想法推出一种产品，再 迅速在市场中对其进行测试，并研究产品发布之后的商业模式。 莱万多夫斯基表示，通过大批量投放产品原型，Makeshift 能够迅速确定哪些产品有 可能获得商业成功，哪些产品还不够好。他说：“如果各种创意能够相对容易地推向市 场，你很快就能知道其中是否存在什么问题，然后进行更正。用少量资金在某个产品上去 冒险，如果不行就退出，这样做要容易得多。” 总部驻纽约的 Betaworks 成立于五年前，旨在根据工作室里的发明家和工程师想出来 的各种创意，同时研制多个产品。该公司的产品包括缩短网址的服务 Bitly 和保存网页以 供以后阅读的工具 Instapaper。公司创始人兼首席执行官约翰?博思威克(John Borthwick) 对莱万多夫斯基的“要么保留、要么砍掉”的方法表示赞同。他说：“中断和失败是我们 运作模式的一部分。如果不放弃一些项目，那就是我们没尽到责任。” Betaworks 将许多产品发展成了独立自主的企业，不过博思威克表示，创造一种产品 和创建一个企业需要不同的技能。要在一种产品的基础上创建一家企业的，关键是在产品 和顾客间建立紧密关系。他表示：“那些处于 Beta 测试阶段的产品，以及这里的流程让我 们（省掉了）市场研究工作：生产过程就是市场研究过程。我们对项目进行调整、切换或 者叫停，这个周期我们会很快走完。”另外，Betaworks 还对 Airbnb 和 Pinterest 这类网 络企业投入了种子基金。 对于向他寻求经验指导的较大企业，博思威克建议加快从产品开发到用户反馈间的流 程。他表示：“你应该始终把你的产品当作‘Beta 版’。” 这种想法不限于 Makeshift 和 Betaworks 等创业实验室。《精益创业》(The Lean Startup)一书的作者埃里克?里斯(Eric Ries)表示：“任何愿意接纳这一正确方法和理念 的企业都能发展出这种运营模式。”里斯一直在提倡迅速推出原型和进行测试。飞利浦 (Philips)、沃尔玛(Walmart)和玛莎百货(Marks and Spencer)等企业都设立了自己的创新 实验室。与此类似，美国零售商诺斯通(Nordstrom)也建立了诺斯通创新实验室(Nordstrom Innovation Lab)，迅速产生创意并以周为单位开发新的数字化产品和应用。里斯表示，高 层管理人员的支持可能会改变大企业的心态。“多数企业已聘用了许多企业家，但他们还 没有释放出企业的全部潜能。” 科丽娜?凯珀(Corina Kuiper)就是一位受到里斯方法影响的高管，她曾在飞利浦担任 新业务研发主管，如今是安特卫普管理学院(Antwerp Management School)创新学兼职教授。上个月，凯珀参加了在科隆举办的旨在培养企业创业思维的企业创业峰会(Corporate Startup Summit)，并发表了演讲。 凯珀已在飞利浦启动了自己的“创业实验室”。她表示，Betaworks 和 Makeshift 倡 导的并行运营模式面临着一大挑战，即考虑如何使每推出一款产品，都对推出下一款产品 有所帮助。为此她用保龄球瓶作类比，她说：“如果你想在向市场推出第一款产品，就需 要问问自己，怎么做才能有助于推出下一款产品。” 考虑到许多企业不愿意自己设立创业实验室，伦敦的自适应实验室(Adaptive Lab)可 以替他们代劳。自适应实验室并不是从产品创意出发，而是从客户面临的商业挑战出发， 由此提出相应创意并开展实验。该公司董事总经理詹姆斯?海科克(James Haycock)表示， 公司主要关注如何开发产品，才能“尽快把产品交付到顾客手中，这样我们只用几天就能 知道该产品能否成功”。该公司的客户包括在线零售商 Asos 和民意调查公司 YouGov。 海科克表示，那些试图采取这种运营模式的较大企业必须做好试验准备。他说：“你 需要试验大量的创意，并准备好终结部分创意。” 对于 Makeshift，莱万多夫斯基认为他的企业会比那些较大企业更具创造性，因为他 的企业充满趣味。他说：“我们喜欢在自己不太熟悉的领域‘折腾’。比如我们对招聘一 窍不通，却发布了一款招聘服务产品。我们已经证明，我们可以迅速完成任务，而且把任 务完成得特别理想。真正的难点在于产品推出之后的部分-如何将每个创意扩展成为一家企 业。”（来源：英国金融时报）订阅最新的管理资讯
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