一笔配送费的成本账零售商合理收费应保护_联商资讯中心
一笔配送费的成本账 零售商合理收费应保护
　　2月22日，商务部下发通知，提出要将清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作的自查自纠阶段时间延长至今年3月10日。商务部称，受元旦促销、部分零售商态度不积极等主客观因素影响，这一阶段的工作效果并不理想。
　　不难理解零售商的态度为何不够积极，五部委自查自纠的内容让众多零售业者颇有微词，其中争议声尤为突出的是收取的配送费属违规收费。中国连锁经营协会会长郭戈平就曾表示：“很多零售企业反映，其投入建立的配送中心真正节省了供应商的成本，能够集中统一配送也是对社会资源的节约，这个大方向是正确的。如果不收取费用的话，零售企业的投入怎么办?这并不符合市场运作规律。”
　　零售企业建设、维护配送中心，保证配送中心正常运行，将商品从配送中心及时运输到门店，每一个环节都会产生费用，而这项费用也并不是一个小数字。那么，这个数字到底有多大？
　　日前，记者来到位于北京双桥中路的北京京客隆商业集团有限公司(以下简称京客隆)配送中心，试图以此为样本探个究竟。
　　算一笔配送费的成本账
　　2月21日下午14点20分左右，记者来到双桥的京客隆配送中心，配送中心内略显冷清，显然不是装卸货物、发送货物的高峰时段，有4辆车体上印有京客隆logo和“京客隆配送中心”字样的厢式运货车停泊在出货车位上，工作人员在有条不紊地将货物装车。整个配送中心很整洁，区域分明，很少看到废弃物。
　　随后，配送中心经理陈广兵向记者详细介绍了京客隆配送中心的详细情况。这座京客隆配送中心总面积为100亩，库房的面积达23000平方米，分为收货区、存储区和分拣出货区，有10个验货码头，28个出货码头。配送中心的员工共有240人，配送中心主要负责食品、日化、副食等商品的配送，配送范围为北京地区、河北地区的所有京客隆门店。
　　陈广兵告诉记者：“京客隆的配送是与专业物流公司合作的，车辆和司机都属于物流公司。”
　　记者了解到，2011年，这家物流公司为京客隆提供55辆厢式运货车和超过55人的司机团队，京客隆要为物流公司支付600万元左右的费用，这600万元包括司机薪水、汽车养护、过路费等，不含油费，油费还需另外支付500万元左右。这样算来，仅运输费用和油费就超过了1100万元。
　　除了运输费用及油费，京客隆还必须承担配送中心的租赁费用。2011年配送中心的租金为150万元。
　　与此同时，为了维持配送中心的正常运行，还会产生其他各种费用，例如水电费、机械维护费和人力资源成本等。
　　其中，配送中心的水电费在50万元左右，叉车设备维修的支出在100万元以上。
　　人力资源成本也是一笔不小的数目，京客隆配送中心员工每人每月的平均工资为1700元，全年的人力成本约在489万元以上。
　　所以，单纯花在维护配送中心及人力资源上的成本就近650万元。
　　如此粗略计算下来，京客隆配送中心的所有费用大概在1800万元。陈广兵表示，2011年全年，京客隆配送中心发送了12亿元的商品，运营总成本在2000万元以上，即在运输费用、油费、存储费用等之外还有其他费用产生。
　　零售商一直在投入
　　“京客隆的这座配送中心已有12年历史，在这12年中经历过三次改造，这三次改造的总投入达1亿多元。去年，我们引进了两套新设备，一套是输送线，一套是电子标签，这两套系统大大提升了搬运、分拣的效率，实现了从验货到商品装车的全程无纸化操作。这两套设备的价值是1500万元。” 京客隆商业集团有限公司副总裁高京生介绍。
　　“据我所知，目前委托第三方配送产生的费用可占配送额的5%到7%，而就现在京客隆配送中心来说，费用是配送额的3%到4%。”
　　在配送中心里，陈广兵带记者亲历了配送中心的整个工作流程，从收验货物到存储，由存储到分拣再到最终出货，在所有流程中，全部货物几乎不动用人力搬运，也不会直接落地，输送线和电子标签系统明显提高了配送中心的工作效率，减轻了工作人员的体力劳动。
　　京客隆配送中心的员工告诉记者，虽然有了现代化的设备辅助，但是配送中心的工作依然很辛苦，配送中心每天都很忙碌，特别是在逢年过节或门店改造升级的时候，会有各种事件要及时处理，确保京客隆200多家门店的商品供应。
　　记者注意到，在存储区停放着多辆黄色的叉车，据陈广兵介绍，这种叉车产自德国，可将商品运送到较高的货架之上，这样的叉车一台就要100万元。
　　陈广兵负责京客隆配送中心的工作已有两年时间，他认为配送中心的建设是社会分工决定的，这是把零散的、依靠企业自身的配送活动进行整合，这样总体社会成本就会减少。如果每个供应商各自将商品送到每个门店，那将会付出高昂的成本，但是如果有配送中心的话，供应商交纳一部分费用，实际上是减少支出，节约成本的。而作为配送中心方面，搭载着不同供应商的商品一次性完成配送，也提高了效率。
　　陈广兵问记者：“配送中心年复一年地投入大量资金，如果这部分资金都由零售企业来承担这样合理吗?”
　　禁收配送费是否符合实际
　　“目前，京客隆配送中心的技术水平需要进一步提高，还需要运用更多的先进物流自动化设备，现在很多现代化的配送中心都在使用自动分解设备、立体仓库等。另外，要加强规范化建设，去年进行了设备升级，基础性建设也要不断地进行规范。当然，这都会产生费用，还将是一笔不小的开支。”陈广兵说道。
　　“现在，中国的物流配送水平较之国际水平是比较低的，配送费用占商品销售价格的比例较高，欧美发达国家仅占百分之几，而我国则要占到百分之几十。如果通过零售商与供应商双方的努力，能使配送设施逐步升级，那么对整个商品销售过程都有好处。”
　　对于禁收配送费用，高京生认为，有关方面存在认识上的误区，政策意在减少中间环节。而实际上，包括配送在内的很多中间环节是减少不了的，哪儿都省不下费用，即使短时间内省了钱，长期来看可能会消耗更多资金。
　　上海商学院教授周勇表示，有时候零供合同写清要求供应商送货到门店，但有时候零售商只要求送到配送中心，从配送中心到门店的费用应该由供应商出。北京商业经济学会秘书长赖阳直言，供应商应该支付配送费用。因为现有的配送方式是逐渐形成的，之前供应商送到每个门店，后来零售商开始统一配送，而零售商赚取的批零差价实在很有限，配送费确实增加了零售商的支出。所以，供应商应该支付配送费用。
　　高京生说：“如果国家是出于保护中小供应商的考虑而出台政策来限制收费的话，那么这样做并不科学，更不能简单变成允许收取或禁止收取。如果中小供应商一直被保护，那么它们永远不会强大起来，它们将永远处于弱势。同仁堂、露露集团的产品现在在超市都不收取费用，因为它们现在强大了，而多年之前，它们该交的费用也从未落下。打个比方，我们这一代人，家里都有很多孩子，每个家庭中的孩子有有本事的，有没有本事的，如果家长一味偏袒某个孩子，这个家庭便不会和谐，而国家有关部门、零售商、供应商也是这个道理……”
　　■ 时评
　　零售企业的合理收费应该受到保护
　　●胡宗利
　　记者采访调查显示，目前委托第三方配送产生的费用占配送额的5%到7%，而零售企业自有配送中心，费用一般占配送额的3%到4%。
　　零售企业建设配送中心是经济快速发展、社会分工越来越细的必然产物，这是把零散的、依靠供应商自身的配送活动进行整合。试想一下，如果每个供应商各自将商品送到每个门店，那将会付出多么高昂的成本!而如果供应商交纳一部分费用，通过零售企业的配送中心配送货物，那不仅可以减少支出、节约成本，还可以提高效率。同样的道理，零售企业的配送中心，搭载着不同供应商的商品一次性完成配送，不仅获得了一定的收益，也提高了自己的运营效率。
　　毫无疑问，借助零售商的配送平台，供应商可以大幅提高效率、降低成本，而为这个平台付出了资金和心血的零售商，收取一定的费用不仅合情、合理，更是一种必然的市场行为。
　　举个简单的例子，在物流配送过程中造成商品残损是不可避免的事情，因此，“退残”是所有零售商都会遇到的问题，但“退残”本身却具有很高的物流成本，这个成本让零售商一方承担显然并不合理。所以，即便供应商不需要零售企业的配送中心，支付一定的配送费也是应该和必需的。
　　很显然，作为进场费的一种，配送费不仅是一项合理收费，而且还可以优化整个供应链条，降低这个链条上的成本，提升零供双方的物流效率。
　　毋容置疑，现行的进场费模式表明中国零售业管理较为粗放，很难以商品价差获利，转而通过收取租金这一原始方法做稳赚不赔的生意，长期下去会让中国零售业丧失竞争力。因此，零售业应该推进商品价格管理与供应链优化以提高盈利水平。令人高兴的是，很多零售商已经开始了这方面的实践，配送中心的建设就是一个例证，而我们在此想提醒有关部门的是：供应商的合法利益、零售商的合理收费都应该受到保护，只有这样，零供双方才会在和谐的轨道上良性运转，进场费模式也必然会随之渐行渐远。　　（中国商报·周刊 实习记者赵晓夏）
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作者：之家哥
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新零售又有了新玩法近年来，以互联网为依，通过运用、等先进技术手段对商品生产、流通和销售升级重塑的新零售模式悄然流行。今年“双12”期间，线上线下实现深度融合，供应链条上下游不断打通，大数据让线下商业变得更“聪明”――与“6?18”“双11”消费者手指翻飞在线上“买买买”不同，今年“双12”被定义成一场线下狂欢。不少人把今年当作新零售元年，所以“双12”作为线上线下融合“演兵场”意义就更加明显，它更像是一个观察占社会消费零售品总额90%的线下商业最新风向的窗口。互联网对线下商业如何渗透，线下商业如何转型和升级？新零售试出了什么新生意？针对这些问题，经济日报?中国经济网记者采访了相关人士。精准打通线上线下“从12月8日到12日，我们每天在手机端推出8万份1分钱的纸手帕，每天不到10秒钟就抢光，但消费者要到线下来兑换。”万宁中国高级营运经理巫桂娇告诉记者，如果这40万份1分钱纸手帕全部被兑换，就意味着为万宁带来了40万客流，“折算到万宁全国的236家门店，平均单店近1700人”。线上线下联动的能量在“双12”这天爆发出来，来自互联网本地生活服务平台口碑的数据显示，在12月12日当天，口碑帮全国300多个城市的商家发出了1.4亿张优惠券，转化了6500万笔交易。来自新消费互联网运营提供商云纵的数据也显示，它提供服务的91893个线下商家，在“双12”当天斩获了2.8亿元的销售额，精准营销工具综合科的核销率高达25%。中国互联网与线下商业的融合，甚至引来了海外“围观”。“双12”之前，“多乐之日”的母公司韩国最大的食品企业CJ集团，就派其韩国和东南亚总部人员专程赶赴杭州和北京，学习中国新零售的融合模式，并试图将包括精准营销、自助收银等一系列“法宝”引入该集团。能量从何而来？一方面来自于线上和线下流量的精准打通。“比如发优惠券这件看起来普通的事，其实要结合消费者的地理位置、支付数据乃至消费偏好来分析。比如，算出一家店的客单价是80元，就应该有针对性地派发给他们满100元减5元的优惠券，这才能真正对提升客单价有帮助，用这样的方式，我们帮助海底捞提升了超过20%的营收。”口碑CEO范驰表示，一张数据化的线下商业网络被构建起来，原先散乱、模糊的线下商业行为，变成数据后可供分析。在数据之外，服务于消费互联网的支撑环境也在为“新零售”赋能，未来商店重要的“武器”就是快速优质的配送，永辉超级物种已开始试水24小时配送，百联RISO也支持1小时速达和定时送达，盒马鲜生则支持5公里半径30分钟配送。高质量的配送带来了订单的增加。盒马鲜生创始人侯毅表示，在盒马鲜生开业半年以上的成熟门店，线上订单与线下订单比例高达7比3，并已实现单店盈利。此外，巨头在资本上加码，也为传统线下商业试水新零售提供了新鲜血液。“双12”当天，永辉超市发布公告称，腾讯拟通过协议转让方式授让永辉超市5%股份。在此之前，阿里也通过参股苏宁云商、三江购物、联华超市、银泰商业和大润发。中国电子商务研究中心主任曹磊表示，腾讯入股永辉超市，意味着它和阿里巴巴在新零售领域的竞争进一步升级。大量资本的进入则有利于提升互联网巨头在线下的话语权，为线下零售业输出个性化定制化的新零售解决方案。提升供应链条效率“未来商业服务需要人工智能介入。”红星美凯龙董事长车建新如是表示，12月18日，红星美凯龙与科大讯飞达成合作，科大讯飞的智能机器人将在红星美凯龙的全国门店为顾客提供导购服务，帮助顾客寻找心仪的家居产品，并解答顾客的各种问题。在车建新看来，线下商业与“黑科技”的亲密接触，重要的意义之一是成本的降低。“目前红星美凯龙全国有240家门店和数十家爱琴海购物公园，家居服务销售代表超过30万人，机器人配合之后，可能只需要5万人，剩下的工作都可以交给机器人。”在成本和效率上助推线下商业做得更好，是新零售下一步努力的首要方向。“拿我们服务的60万家餐饮企业来说，它们的痛点依然是效率和成本。因此，在精准营销之外，3年内我们的重点工作依然是在点餐、收银等环节帮助商家实行线上化的改造。”云纵CMO王江涛告诉记者。可以帮助提升效率的还有供应链上下游通过互联通，从单一流动向交互式发展，从而使得产业链条的运行更加高效。从新辣道“二次创业”的李剑成立了信良记，为中小餐饮商家提供包括麻辣小龙虾、酱香鱼头等标准化产品。王江涛表示：“这就是互联网在上游对传统商业的改造。小龙虾其实相对成本很低，只是需要锁鲜技术，现在中小餐饮企业在线上订购，就可以直接得到标准化的半成品，拿烤箱烤一下就可以直接上桌，这样中小餐饮企业能够提供的品类就更加丰富。”数据显示，截至今年10月份，信良记的业务范围已覆盖200万家餐厅，同时真功夫、黄记煌等品牌也开始尝试涉足通过供应链线上提供标准化产品。流程的再造还来自于以数据为支撑环境的“赋能”，数据成为线下商家的信用资产，帮助它们获得了更多服务。范驰表示，口碑推出了，以商家历史交易数据为基础，判断商家的，并为其提供相应的贷款服务。截至今年11月底，口碑贷历史放款金额134.6亿元，服务了23.3万商家。相比2016年，口碑贷服务的线下商家数增长了6.7倍。“每位线下商家的口碑贷平均仅为5.7万元，但即使这样一笔小小的资金，也能帮助它们度过资金周转最困难的时刻。”数据分析完成营销“最近我们推出了一道新菜‘骰子牛肉’，这道菜就来自我们对消费者和他们的偏好所作的数据分析。”鹿港小镇北京三里屯店店长黄红阳面露喜色，“我们发现年轻人占比比想象中高，他们对鹿港小镇的定位偏西式，希望能在这里吃到偏西式的食材和做法，新菜推出果然大受好评”。新零售的意义并不仅仅在于数据化，更重要的是通过将线下流量、交易行为逐步数据化后让线下商业变得更“聪明”，做到过去做不到的事。比如，像“骰子牛肉”这样的产品研发。王江涛表示：“在南方的一些城市，我们也在根据数据来建议餐饮商家更改经营模式，因为南方的年轻人更喜欢宵夜，我们就根据数据告诉商家，周边3公里内，到底有多少人对宵夜有需求。”比如智能选址。便利店是否盈利75%至80%取决于选址。传统选址需要1个月至3个月的调研期。通过大数据，只需要1周至2周便能积累足够的决策数据。西安的“每一天”连锁便利店最新两家门店就来自于智能选址，从经营效果来看，大数据选址门店的营业能力明显优于传统选址开店，这两家门店才刚刚开张，月销售额就都进入了每一天全国400家门店大的前十名。又比如精准有效的商圈商业协同。北京三里屯太古里高级市场策划主任苗睿告诉记者，包括性别、生日、是否有孩子、消费能力……消费者会被打上越来越细的智能标签，“你来到太古里，若在官网上选择了‘鹿港小镇’，下面还有六个相关的推荐位，每个人看到的店铺都是不一样的，这就是根据消费者用户画像实现的店铺智能匹配”。此外，还有营销方案的“克隆”。口碑商家“收入月增系统”项目负责人森狮告诉记者，依靠技术，这个系统能够根据商家类目、区域、客单、客频，从百万成功的营销案例中，调取出与该商家情况最相似的一批成功案例，并且自动设定出一套具体的优惠规则，“比如满减的比例、满返的力度，以及该向哪些人推送。这就相当于给商户请了一位有过无数成功经验的专家，再让这位专家不眠不休地为每个客人制定专门营销方案”。他表示，复盘数据显示，超过87%的商户有效提升了客单价，平均客单价涨幅超过20%，其中快餐、甜品等轻餐商家最见成效。《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选二王如晨/文一个动作显示出，阿里的新零售布局，在完成“边角”定式布局后，接下来很可能会跳向“中央”，开始借助一贯的厚势博弈。它的探索将变得日益复杂，也会充满许多风险。但它的“棋形”，整体看上去还不错。这一动作就是昨日一项庞大融资案：本土领先的家居巨头之一居然之家，通过释放36%的股份，获得了阿里与诸多企业及机构的资本奥援。其中，阿里与关联方付出了54亿，获得了居然之家约15%的股权，已成后者。这与上述围棋的布局逻辑如何吻合起来？你知道，这不是阿里第一次动用巨额资本涉足新零售领域。其实，早在马云提出“五新”前，它已经银泰、三江、苏宁云商等诸多业态。之后，尤其2017年以来，我们看到，它牵手百联、收购高鑫等。这些多样化的业态，与阿里独立发展出的盒马鲜生，以及无人零售、智慧门店、品牌快闪店诸多小型的终端探索案例，整体展示了一个多样化的服务矩阵，它应该是全球商业零售业迄今为止最丰富的新零售场景图了。不过，若你着眼大消费概念，在联姻居然之家前，一个场景，阿里其实渗透有限。那就是家居行业。你会说，阿里不是早就涉足其中了么？整个淘系，家居、建材不但早成为一大品类。，2014年，天猫还在业界率先提出“全屋定制”，汇聚品牌商家推出设计、商品、安装一体化的“全屋套餐”。2017年 9月，阿里家居新零售门店“HomeTimes家时代”也落户杭州西湖银泰。还有，更早时，也即阿里当年投资海尔日日顺一案中，记得日日顺的朋友说，双方也会从家电延伸到家居物流服务。不过，若你放眼整个行业，老实说，淘系平台对外展示的服务，虽有定制服务，但长期以来，更多还是品类概念，业态、场景概念较弱。当年这品类客单价整体有一定优势，服务价值链较长，但是作为一种垂直纵深的布局，阿里这块声量并不那么高。这里面其实有一些隐形的发展障碍。它就隐含在当年的“全屋定制”方案里，后者透露着家居行业较深的壁垒。跟其他品类、行业不同的是，家居行业，不但涉及到传统零售业里的“人、货、场”，还关涉到个性化的创意与设计、复杂的物流、现场装修与施工，而且每个环节都有较高的专业度，许多项目还有较长的售后服务周期。许多环节根本无法标准操作。市场上有很多具有单一环节优势的玩家。但要找到一个能提供高度垂直的一站式服务、且有相当市场覆盖面的平台，屈指可数。所以，过去多年，这个行业高度分散。在狭义的家居概念时代，市场格局如此。当它走向大消费时代的家居概念，市场想出现一个高度垂直整合且有较强覆盖的角色，就更难了。市场确实期待更多重构力量的参与。阿里当初的“全屋定制”是一种出色的尝试。本质上，它是阿里借助平台力量落实垂直整合，有定标准的味道。但显然，这一领域不大专业、品质、服务诉求较高，而且还需要高度协同。如果只靠松散合作，很难体现效率，最终品质也会受到影响。所以，我虽然非常认同阿里前瞻理念，但只靠它一家，即便强大如淘系，也难以真正做好。不过，谁又敢忽视这一领域隐含的巨大商机呢？是的，它正从过去狭义的家居概念向着大消费时代的家居概念过渡，已成为一个富有扩充力、聚合力以及想象空间的场景。它几乎能够容纳所有与家庭相关的消费概念。只是，在上述局面下，市场形成了一种分散、焦灼的格局，这也是产业裂痕与行业痛点。谁能弥合这种裂痕，消除痛点，谁就最有可能率先捕捉到一个巨大的产业机遇。因此，从这一角度，审视阿里与诸多机构联手投资居然之家，就能体会到一种紧迫性。不过，问题也来了：1、过去几年，阿里涉足线下业态多多，为何没有率先搞定居然之家之类的家居业态呢？2、阿里能给居然之家带来什么呢？双方合作的新阿里为什么过去没有而这一领域，许多企业都不敢错过。是的，2017年，居然之家营收达600亿，看去很大，但若考量综合指标，比如覆盖以及大消费转型，尤其是基点在哪里？3、为何说，这一投资案之后，阿里新零售布局，可能会从“边、角”跳向“中央”？第一个问题，我相信阿里早有这种意识。至于为何此刻才动用巨资涉入，我认为既跟它选择的路径有关，也跟家居行业特点有关。前者容易理解，后者可能一眼看不出。这里，我引用一下居然之家此前的加华伟业兼董事长宋向前的话。他说，在这类领域，钱不是最起作用的，投资方对消费品行业的理解力、服务能力、价值观、运营理念比如与有很强的协调性。而且，跟“资金饥渴性”的TMT不同，消费品企业一旦自身有了一定规模，建起品牌，现金流会很充沛。我的理解是，类似居然之家这类公司，虽有资金需求，但它们更需要伙伴，能在行业经验、支撑体系等许多方面给予长期的帮助。居然之家确实处于一个急需资金奥援周期。作为中国最大的家居连锁企业，2017年，营收已达600亿，已在全国开设223家线下门店。而该公司前不久年会上提出了新目标：2022年之前，将建设线上线下一体的新零售经营格局，届时实体店数量将超过600家，GMV超过1000亿。2027年之前，力争完成从“大家居”向“大消费”的转型升级，并走出国门，实体店数量超过1200家，GMV超过2000亿。当然还有更细的部分，比如：家居实体版块，预计销售额750亿，累计开店300-320家，打造20家设计创客空间，3家原创艺术空间；电商板块，国内注册用户达到30万，国外注册用户破1000万，电商平台签约工厂500家，设立美国、欧洲两家海外分支机构；金融板块，自营资产规模30亿，资金规模50亿，管理认缴规模150亿元；物流板块，完成京津冀首家智慧物流园的建设，完成全国物流园50%的布局，征地亩，完成黄冈、咸宁两个工业园开工建设，征地亩；垂直森林板块，开工3-5个项目，签约8-10个项目；大消费板块，销售额4亿元，完成100%增长。这能让人感受到它对于资金的渴求。事实上，过去一段，我们还看到，居然之家持续落实着区域整合。不过，说到投资动向，我更加关注它对于新零售理念的认知。在我们看来，过去一段，它应该是在密集迎合着阿里的到来。一个细节，也能体会到阿里此刻参与独特价值：在10多家投资方中，只有阿里属于直接匹配的新零售行业基础设施龙头。其他都是。而它与关联企业云峰基金共同出手，获得了大约15%的股份，比例最高。所以，可以这么说，阿里此刻参与居龙头企业，既有行业演进背景，也是投融双方到了一个商业理念高度趋同的时刻，应该是一拍即合。说到阿里之于居然之家的战略价值。资本只是一面，更多还是在于它能提供以下无法替代的要素：1、电商平台服务：这是阿里最强大的部分，可以直接导流，输出品类、共享部分用户，提供精准的营销，足以推动后者电商板块目标达成。2、技术与数据服务：从居然之家未来5年发展目标看，如果没有大数据、各种ICT以及数字、智能技术，想支撑线上线下一体的运营，几乎不可能。居然之家总裁汪林朋11日发布会后强调，未来，技术与数据会成为居然之家成长的驱动。他特意强调了AI的价值。3、金融、物流等服务:居然之家也在寻求金融版图的扩张。这个领域，以支付为核心的可以给它带来诸多支撑。此外菜鸟网络则能为它的物流提供一体化的解决方案，并且能在大消费转型的进程中，壮大居然之家更多品类的成长。当然还有更多。有些是隐性的话题。比如汪林朋没有否认,居然之家有的诉求，只是没有时间点。但他同时强调了此轮融资对于潜在IPO的价值。有些话可能没有说透。我们认为，此刻的阿里，之于居然之家，不但是强大的产业合作伙伴，更是一个的角色，能给它带来许多无形的背书价值，尤其能提高它的品牌影响力与估值。过去一段，行动几乎已成为一个独立的“阿里概念股”板块。至于第三个问题，就是这一投资案后，阿里新零售布局为何可能会从“边、角”跳向“中央”，我想，这与阿里在新零售领域整体布局策略有关。要明白，“五新”战略其实侧重更多的是基础设施的力量。新零售，既是阿里锻造的基础设施之一，由于一直是云+端模式的服务，所以新零售同时也是最能调动其他4种基础设施的关键依托。所以，一年多来，阿里在新零售领域持续引爆行业，有它教育、孵化市场的用心。而且，由于直接关涉着无数民众的生活，它也最容易形成品牌感知。这里有三层结构化的魅力。之前，逍遥子内部讲话提到过，阿里已形成以淘宝为天，菜鸟为地，全市场、全渠道的新零售体系。它包括天猫及线下一体化运营的品牌店、银泰新百货；阿里苏宁从城市到农村的数码电器大军、盒马与大润发为代表、与猫超结合的食品快消大军；口碑大军；村淘；智慧小店。如今，随着居然之家投资案落地，一个更具品类与场景扩充力的家庭新经济形态已加入其中。在我看来，阿里整个新零售生态，第一层是多重业态；第二层是淘宝、天猫，它们属于两个新零售基座，也是线上最核心的入口端；第三层则是蚂蚁金服、菜鸟、阿里云，它们扮演着幕后新商业基础设施。这是一个相对稳定的架构。随着更多业态的嫁接与聚合，它们会给阿里的技术、数据带来更多复用的空间。数据与技术复用越频繁，它的价值便越高，同时它的成本也会被持续摊薄。过去两年多，阿里云许多服务的价格持续降低，这背后就有生态状态的背景。围棋里，边角意味着一些可以确定的地盘。它往往代表着稳固的基础实地。不过，如果过于固守边角、实地、眼前的利益，大局观会很容易迷失，从而错失大场布局。我的意思是说，截至目前，阿里新零售的布局，如果从业态来说，包括居然之家投资案在内，已经有8路纵队，至少在大消费领域，几乎覆盖了关键场景。在新零售发展初期，已经相对完整，此刻，阿里新零售布局策略上，应该到了一个多业态碰撞、融合的时刻。业态碰撞与融合，就需要打破边界，跳出边角实地，展露出布局中央的勇气。这对阿里来说，会是更大的挑战，它会在许多垂直领域的深处遭遇无法预测的阻碍，甚至会有失败的风险。但是，此刻的它，作为“新零售”乃至“五新”战略的先导，无可回避。如果只是停留在依靠资本嫁接合作，形成一些很难融合、协同、共享的业态，随着时间演进，阿里的基础设施很容易遭遇边际效益递减。我们认为，这背后的压力，不是单一的要素，而是一个组织的开放进程、商业理念的革新、公司治理结构的提升。我们确实已看到，过去一年多，阿里已经为此做好准备，尤其是组织架构、团队、决策机制层面的诸多变化，似乎给了阿里诸多试错的空间。这里面有阿里集团的自信与勇气在。当然，作为观察者，夸克点评还是要提出一些建议：1、资本之外，阿里更应该展示开放的姿态。类似居然之家的重案，未来也是必需，但在跳向棋盘中央的阿里，更应该展示资本外的力量，尤其是技术、数据、金融、物流、营销等基础设施的服务。否则，资本动作过于频繁，会给外界留下太多依靠资本捆绑带来新零售探索的机会，它容易让人忽视阿里基础设施的影响力。我个人觉得，过去一段，阿里资本外的力量与气质没有得到强化，留下一些让业界不适的感受。2、业态、场景愈丰富，也意味着阿里的技术创新压力会更重。此外，阿里入口端负载也会加重。3、阿里的团队、人才仍有许多掣肘。阿里擅长C端，它极大地改变了人们的生活方式。但在B端生产方式上，阿里虽然已经影响了零售、制造业，甚至重构着更多的细分领域，但若说到行业互联网进程，这个领域，它还有很长的路要走。它现有的人才团队，未来会面临更多考验。4、阿里应该对行业保持更多敬畏之心。这一点，我确实从逍遥子在居然之家融资发布会上感受到许多。他在致辞中再度强调了新零售没有参考的方案，只有不断落地探索。这里面有阿里谦逊的一面。居然之家一案，虽然未必是阿里巨资嫁接的最后项目，但是随着它的落地，我们认为，经过2017年以来的探索与洗礼，阿里新零售已到了一个关键的周期。2018年，它需要让外界看到更多诸多案例的成效，看到开放与赋能的价值。总之，截至目前，即便阿里的新零售探索谈不上多么成功，但在全球商业社会，我们还找不到比它落实行动更多的公司。它足以代表这个周期中国企业在全球化时代革新的勇气。《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选三
点击蓝色文字关注我们这个“双11”，当大部分企业还在专注销售“量”这个数字时，红星美凯龙已经把重点落在了“质”上。 通过线上线下一体化的新零售营销模式，红星美凯龙引爆了消费者对高品质家居设计尖货的需求：金额超过10万元的订单就有3613单，而最大订单价格更是高达247万元。 同时，红星美凯龙商户总销售额再次创下增速纪录，整体同比增长65.64%。 “高销售额、高客单价、高品质产品”三大特点，让红星美凯龙成为本次“双11”完美的新零售、新高度、新样板。以下数字证明了这个“双11”的火爆商户总销售额达24.39亿元，整体同比增长65.64%。这些钱，可以买下290000台新版iPhone X。 活动期间，会员平均客总价高达2.8万元，相较于其他电商平台几百上千的客总价，这一数据笑傲整个“双11”。 十万级以上订单共计3613单。销售额可以与《战狼2》票房媲美。 百万级以上订单共计19单。每一单都是一辆玛莎拉蒂。 最大订单金额超过247万元。已经没有形容词可以描述消费者对高品质家居产品的热爱了。这些疯狂数字背后的意义，更值得我们认真解读。高品质设计尖货 引领高客单价消费来到第九年的“双11”，已经不再是线上电商们的狂欢，也不仅仅是价格竞争、低价促销。 随着消费升级，当价格不再是关键因素的时候，商家想要让消费者掏钱越来越难。红星美凯龙为什么能让消费者掏出这么多真金白银。 背后的答案是高品质的“设计尖货”。本次“双11”大促，红星美凯龙延续“鲁班设计尖货节”带给行业和消费者的全新理念，以全球首创的“尖货零售”模式，以行业首个设计尖货甄选标准 “鲁班指数”在全球甄选设计尖货，为消费者提供更健康的材质、更好的工艺、更人性化的设计和科技功能、更有文化内涵和艺术气质的家居尖货产品。今年红星美凯龙“双11”的高商户销售额增长，不仅仅来源于消费者数量的增加，更多来源于消费升级上的表现，很多人不再因为便宜就购买。调查数据显示，越来越多的消费者在挑选产品时，更愿意按照“价格从高到低”搜索。 本次“双11”期间，红星美凯龙销售也凸显出“高客单价”这一特点，无论是对比过去，或者对比其他平台都高出不少，这一现象说明当下中国消费者尤其是新中产，在产品的“价格”和“品质”之间，选择了后者。依托庞大的品牌和设计师资源，全国200多家商场布局，只有红星美凯龙能够真正做到甄选全球设计尖货，引导消费价值观和文化理念升级，成为家居行业新零售的领头羊。一站式家居购物领跑新零售本次“双11”的另一大亮点，就是链接线上线下完美融合，为全渠道共同服务，为用户提供一站式最佳购物体验的红星美凯龙App。真正的大牌设计尖货，13道严格程序筛选的家装公司，全球1700位大咖设计师，还有专业高端的装修管家和在线导购无缝响应，真正让家装新零售落到了实地。 “双11”期间，消费者通过线上抢代金券，获得超强折扣，并按照App推荐到最近的红星美凯龙门店，抢购超过20000款家居设计尖货。红星美凯龙全国各地商场针对本地特色推出各自独特的线上营销活动，千店千面百花齐放： 南京卡子门商场通过线上H5传播，分渠道传播蓄客，同步使用闪购、拼团、大转盘，以及5111券包，当日就促进销售1300万元。 华南区域则通过“最受顾客喜爱品牌评选”、“热力爆款投票最低降至1元”等方式线上引流，预热H5引流UV超11万人。据了解，此次大促中，红星美凯龙22家App试点商场商户销售总计实收5.9亿元，线上精准引流，线下体验消费，无论是商户销售额还是商业模式，均领跑家居行业新零售。 “一站式”家居新零售购物体验，使得购物效率变得更高，成本更低，也让消费体验更趋完美。 无论是高商户销售额及高客单价，还是集齐全球设计尖货的高品质产品阵容，抑或以尖货零售引领消费升级的趋势潮流，在本次“双11”中，红星美凯龙都堪称全面领先的新零售航母。 24.39亿元，是消费者对美好生活追求给出的第一份定金，也让我们看到红星美凯龙在发展道路上更多的可能性。 未来以“尖货零售”为代表的家居新零售到底怎么玩，看红星美凯龙为你呈现。- END -
《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选四新零售来了！日前，当当网全国首家旗舰店当当书店落地山城重庆，总面积约2500平方米，有图书近4万册。依托当当网线上积累的用户数据，当当书店为读者打造了一个融阅读、展览、文创、沙龙等为一体的复合文化实体空间。像当当网这样依托互联网，将线上线下服务进行深度融合的业态模式，被业内统称为“新零售”。从线下体验店到无人购物店，从生鲜超市到智能仓配……在“互联网+”催生的新业态一浪高过一浪，“新零售”也踏浪而来。消费场景创新如今，虽然网上零售风头正劲，但电商巨头们并不满足，开始争夺线下零售市场。去年以来，阿里相继与三江购物、百联集团、银泰商业、高鑫零售等达成合作；腾讯联手永辉超市，开始“新零售”试验；京东牵手永辉、沃尔玛等开设零售体验店；苏宁推出“苏鲜生”精品超市……2017年被业内称为“新零售”元年。整个零售行业以远超的速度迅速捧起了这个“风口”，各商家顺应消费升级趋势，纷纷加大布局，连接线上线下的“新零售”模式不断涌现。何为新零售？这一概念最早可以追溯到2016年10月。在当年的云栖大会演讲中，阿里巴巴集团董事局主席马云第一次提出“新零售”一词。他当时说，阿里巴巴将不再提“电子商务”，因为电子商务只是一艘摆渡的船，取而代之的是发展新零售。“它像商场又不是传统商场，像购物中心又不是传统购物中心。它是一个吃喝玩乐的中心，又是一个新的社区、社群，真正达到消费多场景。”阿里巴巴集团首席执行官张勇如此形容新零售。告别“千店一面”新零售将如何影响人们的生活呢？对商家而言，新零售的线上线下数据融合让商家更容易“猜”出顾客的喜好。在银泰百货杭州下沙工厂店，“淘品牌”商品与天猫商城同款同价，每个商品都自带二维码，线下扫码线上付款，店内的花费可实现“有迹可循”，不再需要店长每个月盘货去揣度热销产品品类和趋势；成都凯德广场的一家买手商店，通过对周边5公里人群网购大数据进行分析，确定了服装占20%、鞋子配饰占50%、洗护家居等占30%的业态配比。对顾客而言，新零售的业态创新和精准服务让顾客告别“千店一面”的购物体验。在当当书店，设置了约200平方米的沙龙活动区，可以开展民谣音乐会、油画拍卖、手作体验、读书分享、旧书交换等活动，为读者提供一个多元化的文化体验空间；在盒马鲜生，前一刻还在挑选活蹦乱跳的海鲜，后一刻就能享用烹饪好的海鲜美食，既能买配好的食材带回家做，也可以下单后30分钟免费送达，购物方式更自由。百联集团总裁徐子瑛表示，随着商业零售行业的不断发展，价格型消费正在向价值型消费转变，消费者不再需要“千店一面”，而是更青睐个性化、品质化、场景化的体验式消费。好体验是关键资本对“新零售”的热情，与相关政策的引导密切相关。2016年，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》，针对近年来实体零售面临的经营成本不断上涨、网络零售发展冲击和消费需求结构调整等挑战，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、推动实体零售创新转型作出部署。如今，新零售正在风口上。未来，新零售又将何去何从？中国电子商务研究中心主任曹磊认为，未来新零售就是“线上+线下+物流”，其核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通。红杉资本中国刘星认为，“新零售”意味着新人群、新业态、新品牌、新技术，以消费者为中心，依托大数据构建多维交互的人、货、场新关系。当然，新零售的关键是为消费者带来美好的体验，消费者体验好了，才愿意买单。《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选五近年来，线下零售市场成为阿里、腾讯等各大电商巨头纷纷抢占的主战场，并通过大手笔的资本收购，进行抢人、抢地盘、抢流量入口。2017年，阿里更是投入重金布局盒马鲜生、线下小店以及三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售，在新零售领域开展得如火如荼。而腾讯从2017年下半年起广泛接触新零售项目，2017年12月，战略入股永辉超市，此举被业界解读为腾讯对此前仅通过旗下微信支付与微信引流进行线上线下融合方式的突破，也是其通过打造底层技术改造样本，对零售解决方案的一次尝试。通过梳理发现，阿里在新零售领域的布局模式主要依赖于其用户消费大数据，以支付宝为代表的海量用户，所产生的消费大数据拥有十分可观的价值。腾讯模式主要依赖于其用户社交、游戏的大量数据，堪称流量收割机。不论如何，阿里、腾讯凭借其突出的用户优势，与线下实体合作进行流量变现，意图改变新零售格局。引得巨头频频伸手，可见线下市场这块蛋糕足够巨大。对于阿里、腾讯等大型电商而言,的减少和对实体资源的渴望必然促使这些电商要向线下延伸。在很多从业者看来，线上线下结合、走一条新零售发展的道路是必然性选择。确实，消费升级是不争的事实，大众网购消费的习惯也已经被培养完成。传统零售业者缺乏互联网思维,很难在网络购物领域抓准货品和消费者心态,很多时候传统业者还在用线下的一套体系经营线上,自然造成很多基于传统零售商的电商业务并不十分成功。基于这样的推理，传统零售只剩向电商巨头靠拢这一条路。然而从另一个方面来讲，零售是个细碎的活，线下零售商苦心经营多年，自然不愿意“坐以待毙”，在这波浪潮中还是希望能够重新唤醒自我，找到生命的第二春。毕竟对于这些零售商来说，过去的那么多年所积累的经验，并不是那么一蹴而就，更不是那么容易就被摧垮的。所以，在笔者看来，面对线上巨头的频频出击，线下零售商完全不必要过分着急。笔者认为，新零售时代，传统零售商转型肯定是必要的，但更重要的是，相比盲目的恐慌，更重要的应该是找好定位，认清自己的特色，进行有目的转型。比如一个最基本的落脚点，区域零售商完全可以借助地理位置和熟客优势把实体店做好。因为即使在阿里推出盒马鲜生、京东推出7FRESH的情况下，线下实体店的数量及其背后覆盖的人数仍然是阿里、京东可望而不可及的。这里就非常有必要谈一下新零售的核心，什么是新零售的核心，其实答案只有一个，那就是“线上线下一体化”。通过技术的改造，让线上和线下形成一个统一的有机体，在不会因为给零售商增加了电商功能就影响到线下正常的业务流转的同时，让零售商可以因为技术的赋能将运营效率最大化。因此，对于零售商而言，接受腾讯和阿里的融资肯定不是最重要的事情。对于这一点，多点Dmall的合伙人刘桂海说过一段非常坦白的话，零售是一个、低毛利且并不怎么缺钱的行业。如果换个角度来理解这句话，其实可以直白的解释为，零售企业在转型过程中，融资其实并不能解决任何问题。相反，对它们来说，更重要的应该是，怎么能够实现顺利的过渡。因为重资产、低毛利，意味着经不起太多的折腾和实验。抓住核心，稳定过渡，实际上才是零售企业在当下环境里最大的痛点。既然说到了这里，我们可以尝试着抛开那些眼花缭乱的融资，看一下阿里、腾讯之外的企业是怎么做的。比如多点Dmall。多点Dmall目前在做的也是帮助零售企业转型的事情，不同的是，它针对的是零售企业的现有业务体系赋能，而非是像永辉之于超级物种那样，作为第五种业态重打锣鼓另开张。多点Dmall做的事情概括起来是这样，通过技术优势，梳理整个零售行业各个环节的痛点，之后对零售企业的原有的系统进行赋能升级，然后将零售商原有的线下业务体系变为一个可以线上线下一体化的运营系统。举个最简单的例子，一个线下门店，假如每天的线上订单量也就100多单，如果仅仅是给线下门店加一个线上售卖的入口，那么最后的结果很可能是门店里因为这线上的100多单而人仰马翻，毕竟涉及到拣货、补货、配送、积分等等各个层面。试想一下，一个线下门店，看起来像是多了100多单的销售，但实际上，牵涉到的人员管理、商品管理、供应链等等各个层面，让这件事情变成了一个不那么划算的买卖。多点Dmall做的就是解决这个问题，让这100多单变成线下门店运营环节中正常的一部分，让工作人员捎带手就能做的事情。从某种程度上来说，这或许就是价值所在。当然，多点Dmall只是在这一波新零售发展浪潮中的一份子，多点Dmall的模式也并不仅限于上面提到的那个例子――多点Dmall针对会员、商品和供应链的数字化其实是一套非常复杂的体系――但这里笔者想要表达的是，零售企业其实除了接受阿里、腾讯的金钱大棒，还是存在着另外的可能性。就如同第一所说的那样，现在很多人觉得实体零售业不行，其实这种认知产生的根源就是太多的实体零售商缺乏自己的战略，定位不清晰，更加没有想好自己到底要什么或者未来的路要怎么走。他们只知道“新零售”是个热门词儿，却并没有真正深入理解如何实现“新零售”，似乎一听到“新零售”就是实体店加上电商，所以只要有电商，不管三七二十一都先站个队――当然这并不是说站队有错，只是零售企业需要考虑，站队能否解决它们固有的问题。如今太多实体业者一味地为了“新零售”而“新零售”，仿佛如果不和巨头捆绑就无法发展了。其实捆绑电商并不是关键因素，关键在于实体零售商对于自己的定位、优势和发展要有明确认识，要根据适合自己拓展的方向去改进。换个角度看，既然巨头们都看到了实体零售业在体验感、线下获客和供应链等方面的优势，那么对于实体零售商来说，又有什么理由在那里妄自菲薄呢？存在即是合理，更何况，实体零售商在目前的情况下，还处在一个非常好的存在环境中。《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选六本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载主打“1小时送药上门”的药给力年初亮相的时候，业界前辈们不看好的声音居多。待6月份药给力拿到千万元美元A轮融资的消息传出后，估计有不少人都吃了一惊。几乎同一时间，快方送药也宣布获得5000万元A轮融资。快方送药成立时间比药给力早了半年左右，二者的定位都是“1小时快速送药”。还有一家比快方送药更早的公司叫U医U药，其采取类似滴滴打车的模式，用户下单后，药店抢单应答后，由药店店员配送到客户手中。不过，这家公司在去年8月份的时候已经转型开始做血糖管理服务，并上线了U糖医生APP。医药电商领域最早尝试“1小时送药”模式的当属金象网。其在2012年就在金象网就筛选了一部分常用药品，并限定了北京的一部分城区做小范围尝试。药品的配送是与快书包合作。可惜的是，这个项目运行1年左右后就搁浅了。客单价过低、配送成本太高是快送送药的两大软肋，既然已经有先驱验证了此模式无法走通，为何会有这么多后来者继续奋战？就连BAT这三大巨头也通过各种不同的方式来尝试医药电商的O2O模式。医药O2O快速兴起的背后，是业界对于网售处方药政策放开的期待，尽管这一政策至今迟迟未能出台。国内医药O2O现状究竟如何？未来的发展方向又是怎样的？动脉网互联网医疗研究院做了以下盘点和研究。动脉网对这些主打快速送药O2O模式的14个项目统计后得出以下信息：项目集中于北京，只有两个位于上海，1个位于武汉。这与北京互联网创业的大环境有关。除了2013年成立的2个项目外，6个成立于2014年，6个成立于2015年。除去药急送、百度药直达、叮当快药、阿里健康、京东健康到家、平安好药师药急送这几个隶属于大公司集团下的项目外，其余8个独立的医药O2O项目，有4家拿到融资。送药承诺时间为1小时送达的有11个，承诺2小时送达的有1个，承诺30分钟送达的有1个，承诺28分钟送达的有1个。除了1家收取夜间配送费外，目前所有的配送均免费，且多以线下实体药店店员负责配送为主。自建配送队伍的只有京东健康到家和快方送药这2家。基于LBS提供在线购药，其中有3家是基于滴滴打车的模式让药店抢单应答，其余都是选择用户下单位置就近分配订单。不同的医药O2O平台既有竞争又有合作药给力、快方送药、叮当快药、药快好在今年下半年纷纷入驻百度外卖、美团外卖、大众点评、饿了么等外卖平台。对外卖平台而言，医药O2O类平台入驻对他们是锦上添花的事情，只需要在原有的平台上新增卖药这项业务，打通相关平台的接口即可。而医药O2O平台看中的，则是外卖平台巨大的流量资源。另一方面，借这些已经在普通大众心中有一定知名度的外卖平台，扩大自身的影响力和品牌知名度。理论上看，合作双方还可以共享配送人员，但实际情况是，送餐高峰时期外卖平台的配送人员捉襟见肘，无力再去接送药的订单；加之购药是一件相对低频的事情，除非有较高的补贴费用，否则配送人员的积极性也很难保证。在同一时间，同一地点订餐的人数如果有10个，下单购药的也许只有1个。而看中服务质量的医药O2O商家需要对配送员做一定的专业培训，前期并不会选择与外卖的配送队伍合作。既然都是做O2O，药给力等第三方独立平台与百度、阿里健康自然免不了互相竞争。无论是药给力这类第三方医药O2O平台，还是阿里健康、百度药直达、京东健康到家，目前他们都必须与线下的实体药店合作来实现药品配送。快方送药个例，拿到2亿元的B轮融资后，其开始走京东自营模式，不过自建仓储和配送需要强有力的资金支持。的大公司平台处境各异尽管阿里健康、京东健康到家、平安药急送的母公司都不差钱，但母公司愿意舍得砸多少真金白银来做这件事情，从目前各家医药O2O的业态即可看出。阿里健康的前身是中信21世纪，手握各方都垂涎的药品电子监管码，尽管目前这个监管码还无法发挥太大威力。被阿里巴巴收编后依旧是作为一个独立的平台，而且阿里还计划将天猫医药馆也划归给阿里健康，足以可见阿里对这块业务给予了足够的重视。相比较而言，京东健康到家只是京东到家APP上的一个业务、平安好药师的药急送也是其APP平台上的一个业务。其实，京东一直对于医药的重视程度有限。互联网背景的医药O2O平台注重模式创新药给力：创始团队多出身于互联网公司。其运营模式有三个特点：1、开通了1分钟诊所，APP上显示有6位执业药师提供用药咨询；2、将药师的经验产品化，如自动检查配伍等；3、能支持药店医保，但流程较复杂（总流程是这样的：购药者到医院开据的医保外购单，获得外购资质――通过药给力APP下单――药给力接单进行配送――药物送达，药给力取回外购单到合作定点医保药店盖章――盖章完成送回――购药者持外购单到单位报销）。阿里健康：随着张守川的离开，阿里健康APP尝试处方电子化，倒逼医药分开的路径宣告失败。当外界各种猜测阿里健康可能放弃这块业务的时候，阿里健康则宣布将调整方向，开启新的药品O2O模式。2015年10月，阿里健康的未来药店合伙人招商大会上，阿里健康医药电商事业部董事康凯表示，阿里健康联手线下药店启动未来药店合伙人计划，为药店提供一个B2C+O2O相结合的互联网运营平台。具体的计划有四方面：首先，“合伙人”药店背靠B2C+O2O平台云药房的延伸货架，当线下消费者到实体店没有找到需要的药品，可以介绍到线上药店进行购买，线下药店同时获得收益。线上消费者有紧急购药的需求也将被优先推荐给所在区域的“合伙人”药店，药店1小时送药上门，消费者可以选择极速达配送或者自提拿到药品。其次，阿里健康提供会员营销体系和数据分析工具，帮助“合伙人”药店在经营决策提供开店选址、品类规划、精准营销等支持。再次，阿里健康会联动国内外生产、分销企业，为药店提供药品供应价格、物流配送服务、资金贷款、店员培训、药剂师咨询等服务。最后，阿里健康搭建平台，打通线上线下的药店，接入医疗机构、第三方医疗服务商、商业、可穿戴设备厂商等，帮助药店拓展经营范围和改进运营模式。百度药直达：药直达与药店对接，通过在其“直达号”上选择相关模板建立自己的药店平台，然后在手机百度搜索“@药店”，便可以直接跳转至聚合了所有药店服务页，用户根据需求可进行咨询或下单购药，由药店进行配送。药直达号称是帮助药店做电商。百度希望复制海底捞的成功模式。根据百度移动搜索和百度地图的统计，每天在百度移动平台搜索“海底捞”的需求有2万余次，而现在通过百度直接@海底捞，便实现线上预约、点餐、付款等功能。目前直达号每日可为海底捞带来约400个订单。但“@药店”这一模式实际的运营效果不是很理想。京东健康到家：提供平台，吸引相应的地面连锁药店入驻，进行O2O领域的合作。医药O2O在线上做药品信息展示，由消费者最近的药店或以众包的方式，配送药品，完成交易。腾讯智慧药店：帮助药店实现微信支付便捷通道，利用微信的数据分析与互动传播能力，解决药店服务与营销痛点问题。同时，在营销上利用微信的精准互动营销，实现与用户互动――移动支付获取数据――分析数据进行精准营销――获取反馈优化服务的又一完整闭环。例如传统的会员卡携带不方便，通过微信可以自动存在用户卡包，利用标签管理能实现会员系统管理的精准化，扫码支付有利于简化支付流程节省药店人力资源，通过2+N（裂变式传播）与用户建立连接，实时药店与用户1对1沟通。拥有传统医药业务背景的项目注重药学服务搜药送：创始团队成员多出身于传统零售药店。其运营模式的特点有：1、一个城市只选择一个合作伙伴（大型连锁药店），培训药店的药房骑手来送药；2、用户与药店的会员体系打通；3、药店会设立一个独立区域承担搜药送的订单，通过电话下单方式，电话终端兼具点单，派单和配单、结算等功能，配药设备则需要药店在搜药送那里购买。4、根据地理位置、人流量选择合适的药店并做改造。搜药送的特色服务：1、可以卖处方药，前提是医师可以对病人的处方单做审核；2、自建的药品配送系统；3、正在和德国一家药品包装科技公司谈合作，希望将药品打磨成PillPack中的模式，通过改变包装从而改变服药的习惯和药品成本。平安好医生药急送：平安好药师联手华氏大药房，华氏大药房选择市区的部分直营门店作为寄递站点，形成区域中心备货点。华氏大药房隶属上海医药集团，拥有近700家门店。平安好医生作为线上O端，通过自建的全职医生团队，帮助用户通过在线咨询获得用药建议，进而在线完成交易；华氏大药房作为线下O端，可利用网点布局的优势，实现网上销售与实体线下销售的对接。药快好：药快好的母公司还拥有另外一个医生平台医生树APP，主打诊后随访的医患沟通平台，这也是国内目前为数不多的互联网医疗公司打通了医药电商环节。今年9月份，医生树和药快好已经完成了对接工作，形成了完整的医药闭环。在医生树平台咨询医生时，系统会根据关键词推荐相关药品，而在药快好平台购药时，也可以选择咨询医生来解决购药时出现的疑问。现如今，医生树还在进行另外一个大动作―“云诊所”。医生树通过利用资本对药店进行改造，让药店获得诊所资质。或者与优质的社区诊所、民营医院达成战略合作，将医生树平台上的医生资源，按照地域下放到各个云诊所，进行多点执业，为患者提供更多就医便利。八百方：早在2013年就开始探索处方药O2O销售模式（即线上审方，线下销售），将整合八百方平台上的连锁药店商家，成立“八百盟”，形成互联网上的联盟合作模式和新的处方药网上销售模式。具体操作流程是，购药者将位置定位及处方内容上传，八百盟会自动匹配到距离购药者最近的线下门店商家，然后通过对八百盟成员商家中执业药师资源的整合，在网上完成对处方的审核，并通知匹配到的门店配药。最后，购药者仅需携带处方或相关凭证到达指定门店，便可取走药品。好药师药急送：药急送当初高调亮相，宣称是微信上首个开展医药类O2O业务的用户。好药师借助其母公司九州通的合作药店网点和仓储物流体系来布局其O2O工程。九州通目前的仓储物流已经覆盖到县一级单位，部分地区的药店能够做到一天两送，比较偏远的药店可做到一周三送。当越来越多的药店加盟其药急送平台时，就会组建成为一个O2O盟药店，联盟将成为九州通打通面向用户最后一公里物流的关键。除了好药师自身的连锁大药房外，加盟药急送的药店均为单体药店。与天猫、京东等提供流量的平台相比，微信更像是好药师的客户服务平台。好药师希望能够通过微信平台将线下的消费者引流到线上来。叮当快药：叮当快药开发了“电子围栏”技术，对线下合作药店进行地面网络规划，根据城市地形、交通路况等因素，确定每家药店覆盖的区域大小，确保围栏里的每个点都在28分钟的路程覆盖范围之内。叮当快药母公司仁和最初是打算与第三方药店合作来做叮当快药，但药店会因为线上线下价格体系冲突而没有很高的积极性。仁和最终选择全资收购50家药店。为了解决药店补货的难题，仁和还开发了一个APP给所有自营以及一部分加盟药店实现线上补货。原来店老板自己拿药，或者是医药代表把药送过去，现在药店老板只要在手机上下单，药就免费送到你的店里。百洋健康网：去年，百洋医药开始从医疗机构、医生入手，打造“医生―药店―患者”的O2O闭环。百洋医药集团旗下的百洋健康网移动端有三个APP，分别是医生端、药店端和患者端。其应用场景是：患者下载客户端，可随时随地预约医生门诊或在线咨询；医生在线诊疗，在线处方；患者将处方下单至选中的实体药店，就近取药或等待送药上门。在这个诊疗和用药服务的闭环中，百洋将患者重点锁定为出院患者或需要经常重复拿药的慢性病患者，即与医生端相连接的患者必须是该医生在线下真正诊疗过的病人。一方面便于患者得到医生的持续指导，另一方面可以实现医生对患者的长期跟踪。真正的药品议价环节，将由支付方出面，百洋健康网已经在对接专业的，包括社保和商业保险公司。健一网：首先，健一网也是目前首个建实体体验店的电商，针对老慢病及对健康理疗有需求的人群，提供专业药学服务、长期用药管理、体验试用、本地及周边快速物流、便捷支付、完善售后。并且，体验店也只在江浙北上广等具有一定线上覆盖率的一线城市。考虑到配送成本的问题，健一网只选择毛利比较高的产品做O2O，并且这类产品并非急用的，因此不用在配送速度上与其他电商比拼。通过对比可以发现：1、超过百万下载量的APP只有3个，其中药快好的下载量最大，有3个APP下载量不足1万，过十万的APP有两个。2、所有的APP都提供24小时送药上门服务，但对于承诺送药时间的约束力不够。除了早期U医U药有相关惩罚措施外，其余都没有。3、大多数APP都提供用药咨询服务，且均匹配相应的职业药师，公开可查询的APP的职业药师数量只有药给力一家为12个，其余均不详。4、有5个医药O2O平台对自己的模式做过一定的调整，其中U医U药转型幅度最大，从做医药电商转型到做糖尿病健康管理。5、尽管平安好医师、好药师药急送、京东健康到家都只是APP平台上的一个品类，但其所在APP均拥有巨大流量。其中，平安好医生APP下载量已过千万。京东到家APP下载量已过500万、好药师APP下载量过50万。百度药直达则是直接通过百度网页搜索栏来实现，没有APP。医药O2O的两大难题：配送成本高、购买力不足无论送药的时间是1小时还是2小时，目前多数都处于赔本赚吆喝的阶段。各大医药O2O平台可以公开了解到的盈利模式有三种：与线下药店合作收取佣金、配送费分成；通过压缩药品流通环节的价格来获取差价利润；广告费。医药O2O想要实现盈利，必须解决以下两个难题：第一，配送成本高不难发现，大多数O2O都采取的是线下实体药店来完成配送。一位业内人士算过一笔账：如果一个药店的店员每天有15单，客单价大概60元左右就可以实现盈利。按照线下实体店平均30%的毛，一个店员每天能产生270元的销售额，剔除管理等各项成本，至少能挣150元。但是，目前在房租、人力成本等快速上涨的压力下，几乎所有药店的人员都捉襟见肘，根本腾不出人手来负责上门配送。这也是为何快方送药、药房网、药给力要自建物流配送队伍的原因。而且，一般需要在1小时之内送到的订单，客单价基本上都不高，应该在50元以下的产品为主。另一大挑战则是库存压力。尤其是那些主打快速送药上门的O2O模式。若线上的药品仅限于合作的实体门店已有的产品，订单量有限，成本也在可控范围内。但要实现线上与线下的充分融合，实体店就需要做相应改造，成本也会随之增加。未来的实体店若前面是传统的零售药品柜台模式，后面是仓库，则可大大扩充做O2O产品的品类。从长远角度来看，快方送药自建仓储中心势必更有竞争力，但这需要雄厚资金实力的支持。比如在北京之外的其他省会城市，药房网选择开直营店的模式，二三线城市则选择加盟店形式，这些区域都是隔日达或者按照约定时间送达。但加盟店又涉及到管理方面的难题，而且会涉及同品类竞争难题。现在，药房网被仁和集团以6亿元收入囊中，有了资本的助力，再结合叮当快药的资源，其O2O模式或能够有更快速的发展。第二，购买力不足无论是医药O2O、B2C都无法回避买药是一件相对低频的事情，尤其是快速购药的需求更是低频。按照客观需求，一旦患者出现特别紧急的病症，第一选择肯定是去医院而不是在APP平台上下单购药。当然，这其中不排除一些患有感冒、发烧等常见疾病的用户选择APP购药模式。尤其是针对现在的一些单身年轻宅男宅女们，但这一潜在购买人群还处于待开拓阶段。现状：竞争同质化，价格战仍将持续打开每一个医药O2O APP，各家所陈列的产品类目无太大差异，最多就是更换下不同品类的顺序，几乎都是大而全的平台。从感冒发烧、呼吸系统类、肠胃用药到各种保健品、医疗器械，俨然一个手机版的网上药店。而且，所有的APP的价格都比线下实体药店便宜10%~20%的，快方送药号称可以直接从厂家供货，价格比线下实体药店便宜30%~40%。类似于滴滴打车和快的打车之间的补贴大战一样，阿里健康在最初做医药O2O业务时，也启动了一段时间疯狂的补贴模式。不仅给用户补贴，药店店员推广用户下载APP也有补贴。但好景不长，随着阿里健康COO张守川的离开，阿里健康在全国范围内的补贴大战暂停。由此获得的用户量因为各种体验不佳等问题估计也流失了不少。今年，平安好医生计划投入总价值3000万元的药品和2000万元的物流费用来补贴用户。就如移动医疗快速被催热后，大街上随处可见扫码送礼品，北京的望京地区更是出现了扫码一条街这样的新鲜事物。在医药O2O领域，每个APP上线初期最常见就是下单满减活动。国内的互联网公司在早期阶段，都免不了补贴大战、价格战等惯用手段来获取用户，医药电商领域也是如此。而且，对于还处于初级发展阶段的医药电商而言，价格战仍将持续一段时间。但补贴毕竟不是长久之计，如何让用户在补贴停止后仍有较高的使用率是所有医药O2O面临的挑战。未来：比拼医学服务能力药给力、叮当快药等平台都有药师咨询服务，提供免费购药用药等咨询服务。叮当快药还牵手春雨医生以实现药品咨询到配送的闭环服务。目前医药O2O平台上以OTC产品为主，相应的用药咨询服务量不多，但如果网售处方药放开，各个平台医学服务能力高低将决定医药O2O平台的竞争力。此外，独立的第三方医药O2O想要获得长远发展，必须需要强大的资金做后盾，否则很有可能被大公司并购或者淘汰。文/动脉网互联网医疗研究院卜艳，本文来源于动脉网：www.vcbeat.net，动脉网微信公众账号：vcbeat《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选七2018年1月，杭州盒马鲜生超市。盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。图片来源：视觉中国每经记者 蒋佩芳 叶晓丹 每经编辑 姚治宇2017年10月，十九大报告明确提出，“中国特色社会主义进入新时代”，新时代的社会主要矛盾已转变为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。而商业作为人们美好生活中不可或缺的一个部分，正在发生深刻变化。消费者信息的共享，库存的互通，迅速发展的移动支付，以及物流供应链的快速便捷已经越来越深刻地影响着所有人。围绕消费者的需求，加上技术持续革新，商业模式和业态开始不断呈现多样的迭代升级：人工智能等科技开始深度赋能基础产业，新零售则打破并融合线上线下渠道等。回顾整个2017年，新消费理念趋于成熟，而在2018年，消费升级的新生态已渐形成，基于此，《每日经济新闻》将于“3·15”期间推出“3·15特别策划”，关注消费升级后催生的新消费热点及问题，并通过发布新消费榜单、消费白皮书以及美好商业线下沙龙等形式，聚焦新消费热点背后的机遇与挑战。(function(c){var x,d,g,s='script',w=window,n=c.name||'PLISTA';try{x=w.frameEw=x?w.top:w;}catch(e){}if(x){d=w.document.createElement('div');d.setAttribute(c.dataMode,'plista_widget_'+c.widgets[0].name||c.widgets[0]);x.parentNode.insertBefore(d,x);}if(!w[n]){w[n]=c;g=w.document.getElementsByTagName(s)[0];s=w.document.createElement(s);s.async=s.type='text/javascript';s.src=(w.location.protocol==='https:'?'https:':'http:')+'//static'+(c.origin?'-'+c.origin:'')+'.plista.com/async'+(c.name?'/'+c.name:'')+'.js';g.parentNode.insertBefore(s,g);}
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}));颠覆商业形态的“新零售”新消费深刻变化的当下，不得不提新零售。2016年10月，马云出席杭州云栖大会时提出，未来30年是人类社会天翻地覆的30年，世界的变化将远远超出想象。从2017年开始，阿里巴巴将不再提“电商”二字，因为在他看来，纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年将没有“电子商务”这一说，只有“新零售”。很快，“新零售”于2017年迅速被标签化，电商企业纷纷在实体店领域布局，这也令传统零售业产生了大变局。当然，这同样是对于电商服务同质化困境的一种破局，主动拥抱曾经作为对立面的实体零售，打破彼此之间的隔阂。在线上零售额增长日渐下滑的趋势下，“新零售”无疑为各大线上平台方开拓了新的消费者市场。值得一提的是，无人化和智能化成功开拓了多样化的消费场景，让渠道和场景融为一体，并慢慢改变网购与零售的原始面貌。而科技的加入使得线上与线下渠道不再是往日的从属关系，而逐渐发展成一种共同体，以提升消费者的整体购物体验作为根本，最终为消费者提供更加便捷的选择。无疑，“新零售”是电商企业向传统零售业的延伸和融合，也能够拓展新业务、实现跨界和业务量增长。消费者则将实现在任何时间、任何地点、任何场合，即想即得。在过去的一年，互联网巨头们纷纷在新零售领域跑马圈地，阿里、腾讯、京东、网易、小米等企业都开始探索新零售之路。而这种全新的零售模式，除了注重线上线下零售场景的融合之外，更需要对现有零售场景的人货场等要素进行重铸。麦肯锡全球资深董事合伙人兼大中华区消费者和零售咨询业务负责人泽沛达（Daniel Zipser）日前表示：“在新消费时代下，中国消费者正释放出巨大潜能。商家与行业玩家必须真正了解、聚焦每一位消费者，并且与之建立联系。围绕着以消费者为中心展开多维度的理论思考和实践探索，将有助于生态圈中的每一个参与方把握趋势、从容制胜。”最终比拼有价值的商业体验面对2017年打破了边界的“新零售”，以及2018年消费升级的新生态，《每日经济新闻》一直对此持续关注，并将在“3·15”前后推出特别策划，选取比较有争议性的消费热点案例，以及行业中极具代表性的企业共话新生态的未来趋势，以及发展进程中所产生的新问题新现象。当然，除了一些相关报道外，《每日经济新闻》还将针对当前的消费特征制作新消费榜单，并根据一些热点及时发布消费白皮书，白皮书主要侧重当前零售变革背景下的新消费、新场景、新生态，以趋势解读+数据分析的方式形成。此外，《每日经济新闻》美好商业研究中心亦将在“3·15”期间围绕“新消费新场景新生态”为主题，推出美好商业线下沙龙，从不同的视角分析新环境下的行业现状、消费升级新趋势。需要说明的是，《每日经济新闻》美好商业研究中心旨在“发现”和“传递”美好，呼吁让商业回归本质，让发展回归初心，以推动未来商业可持续、社会良性发展。无论如何，商业的竞争是一直存在的，不管是线上还是线下，最终比拼的还是有价值的商业体验。正如一个硬币的两面，新消费在不断发展的同时，也会呈现出一些新的问题，而作为普通消费者的我们，往往在无形中被无良商家组成的利益共同体所绑架。同时，随着技术的升级，对消费者权益的侵犯往往会更加隐蔽。“若批评不自由，则赞美无意义”，美好的商业让我们的生活更加便捷，但人们在日常的消费过程中，依然存在各种侵犯消费者权益的行为，期间，我们希望发挥媒体的责任和担当，推动商业更良序发展，共筑诚信堡垒。“3·15”线索征集邮箱：.cn《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选八1月18日，多点Dmall与步步高集团共同宣布，双方正式达成战略合作，这是继物美、中百之后，多点Dmall迎来的又一家“年销售额过百亿元”的合作伙伴，未来双方将会依托模式互补和资源共享，实现在供应链、仓储物流、线上配送、会员服务和商品管理等全环节的深度合作。据了解，从1月20日起，双方将进入业务上线测试阶段。预计1月25日，步步高湖南长沙王府店、长沙梅溪湖店、环宇城店三家门店将首批上线多点Dmall O2O业务，长沙南国、长沙东站店等在内的17家门店将开通多点Dmall自由购、秒付和电子会员单等功能。随着双方合作的进一步深入，将会在包含长沙在内的更多门店上线相关业务。步步高集团董事长王填表示，多点Dmall对零售行业非常了解，并且跟很多其它线下零售商有着非常成功的合作经验，这是十分难得的。在多点Dmall的加持下，通过人工智能、大数据等互联网手段，能够完成运营效率的提升和优化用户体验，并且完善数字化信息沉淀方面的积累，帮助步步高进一步适应消费升级和“新零售”时代的市场风向。据了解，步步高集团创立于1995年，主要业务涉及零售贸易、电子商务、商业地产、、物流运输等多个业态。2008年子公司步步高商业连锁股份有限公司在深交所上市至今，集团510家实体门店已遍布湘、赣、川、渝、桂、滇等地区，集团年收入逾320亿元人民币，是中国领先的商业及服务业运营商和中国快消品连锁10强企业。2015年，步步高重塑全球化战略，正式开启商品、物流、仓储、分销等方面的多元化转型。实际上，步步高从很久以前就有向数字化转型的眼界与决心。在今年1月8日，王填在2018年步步高集团管理年会上宣布：步步高即将开始数字化转型战略之路，“步步高将在今年实现数字化架构全面重构、数字化顾客全面落地、数字化商品重点突破、数字化运营的全面布局，为2019年全面转型成为一家由数据驱动、线上线下融合的新零售企业奠定坚实基础。”此次，步步高和多点Dmall进行合作，可以看作是步步高实现数字化转型战略非常重要的一步。多点Dmall合伙人刘桂海表示，步步高深耕行业多年，在零售行业有着举足轻重的影响力，尤其是在湖南地区，更是零售行业绝对的龙头。此次双方达成合作，一方面多点Dmall将市场版图进一步拓展至湖南区域，让步步高的顾客也可以享受到多点的服务，另一方面则彰显了多点Dmall本身在帮助线下零售行业共同转型路上的价值。多点Dmall会和步步高一起，共同实现打通线上线下、回归零售本质，最终达成步步高“中国领先的全渠道运营商”的转型愿景。据刘桂海介绍，多点Dmall对线下零售商最大的价值，除了帮助线下零售商实现“线上线下一体化”，让其拥有完整的电商能力的同时，也能够实现用户消费行为的数据化，这样的好处是既可以让零售商更好的了解自有客群的消费行为变化曲线，又能够按需进行提取、分析、比对，指导全环节的运营决策。公开资料显示，多点Dmall成立于2015年4月，是一家线上线下一体化全渠道新零售平台，不同于其他电商平台的“推翻重做”模式，多点Dmall与合作伙伴形成“双打”合作模式。即与传统商超进行线上线下一体化深度融合的“利益共同体”模式，双方在商品、物流、仓储、技术、会员和营销体系等维度实行全面打通，为用户提供便捷、优质的升级消费体验的同时，对实体零售商实现赋能，帮助其降本增效、优化运营逻辑，并通过沉淀会员消费数据，作出精准化营销决策，进而轻装转型“新零售”。目前，多点Dmall数字化服务体系已经覆盖物美、新百、中百、美食林、兴龙广缘等全国八大商业集团下属的千余家门店。在核心门店的平均电子会员占比已达到83%的同时，多点对各区域合作伙伴的“新零售”转型加持也成效明显：比如，物美与多点Dmall合作的一年时间中，其会员增长量就超过了物美过去22年的总和，且平均年龄下降了3岁；与新华百货的合作上线百天，线下门店通过多点Dmall系统支付的总订单量复合增长率就超过320%，“自由购”业务订单量复合增长率超过135%，同时新会员转化率达到了远高于业内平均水准的50%，且其中一半是80、90后群体；在北京、杭州等优势市场，多点“自由购”用户每日订单量占比已经超过20%。业内专家分析表示，2018年“新零售”发展即将进入快车道，留给在场玩家适应新规则的时间已经不多。传统零售商如何以开放心态拥抱跨界合作，以优势互补把握住数字化转型的本质，迅速应对消费新生力量的入场，是重中之重。“此次多点Dmall与步步高集团的合作，显然是一个双赢的选择。双方首先都可以借此实现用户、业务、市场的快速扩张，而且更重要的是，将共同构建起一套适应当前消费升级和零售多元多变需求的数字化基础设施体系。”该专家表示，在此意义上，多点Dmall与步步高的战略合作，不仅将为湖南零售业注入新时代的互联网生机，更将对其它线下零售商的“新零售”模式探索具备非常大的示范作用和带动效应。《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选九手机除了通话还能干什么？娱乐、社交，还有呢，那就是挣钱。是的，由保千里推出的打令VR手机目前正成为一种新的营销工具，为商家进行全新的VR智趣门店改造。作为VR内容生成器，通过VR拍摄、VR视频、VR直播、VR、VR游戏、VR广场等特色功能，打令VR手机为商家提供全景式的场景化营销利器。并以一键成像、随心编辑、一键分享等特点，为消费者提供沉浸式娱乐互动新体验。在日前开业的海雅缤纷城GOGOLAND轻奢生活体验馆中，我们已经感觉到了这种独特的智趣化体验。全国首家奢侈品情景式交互体验店过去的互联网商业都是围绕消费者产生，而现在却不同。今天的互联网，大家都认可的是消费互联网，是无论实物商品、数字商品，还是今天的本地服务、也好，很多业界新生事物的发展都是围绕消费者在发生。但这并不表示互联网对商业的影响，数字技术对商业的影响绝止于消费者端，今天我们可以看到，整个互联网的发展，正在从对消费者的影响，走向对整个产业、产业链条，越来越深的走向供给侧，走向制造层，走向设计层。这个的趋势正在今天的中国，乃至全世界发生。商业正在全面拥抱互联网、融合互联网，这是我们看到的变化。9月9日，是All-in-One智慧商业整体解决方案和数据分析服务的供应商、保千里打令大客户CST中星历史上浓墨重彩的一笔。作为全国首家奢侈品的情景式交互体验店，CST中星GOGOLAND智能轻奢体验馆在深圳宝安海雅缤纷城正式开业，开创了奢侈品行业O2O一体化互动营销的新模式，互联网技术、思想和商业的全面结合，“新零售+智能硬件+大数据”正在全方位发生！随着零售行业重新将目光聚焦到线下市场，线下大数据营销也越来越被人们所重视。而一直以来，向CST中星提供全方位的专业管理工具和各种解决方案的打令智能，除了发布公告和寻求法律途径以捍卫自己正当权益外，保千里并没有花费太多精力在“无谓”的事情和追究喉舌的制造者上，而是兢兢业业继续做好自己的业务。在本次开业典礼上，保千里平台型智能机器人GoGo小宝、打令VR二代手机、86寸智会宝、合众宝大放异彩，共同发力，解决了以往奢侈品行业营销方式单一、难聚人气、互动体验差等难题。据悉，作为首层轻奢主力，GOGOLAND智能轻奢体验馆开业当天，客流量便达到10万人次，成交率高达30%。多维度打通，释放品牌价值CST中星认为，“消费者的体验就四个字：多快好省，传统零售只能牺牲其中两个，换来另外两个。要想做好新零售，就要想清楚四个维度里如何补全，而借助保千里新型智能硬件，品牌能重塑IP，聚人气、吸人流、提增长、促销售，每个店铺商业指标都随智能硬件的人气追捧而快速提升，让门店品牌价值最大化。在奢侈品行业，品牌营运最大的成本来自租金、营销和人力成本，占总成本的20%-40%，随着这部分成本每年以5%-10%递增。租金和营销作为客流成本，如果两者的投入没有相应的客流回报，就会大大影响销售额和利润，店铺销售人员的成本回报主要体现在提袋率上。我们知道，传统零售销售人员在进行推销时，多多少少让客户有种不自在的距离感。此外，人力资源也成为一个瓶颈，在国内零售商业不断的发展中，想找到合适的推销人员也越来越难。而呆萌的GoGo小宝智能机器人一感应到客人进店，就开始热情地导购，商品详情、活动海报、优惠信息都在它的显示屏上一览无余，自带的自定义问答功能更是囊括了顾客常问到的系列问题，不仅更懂你的需求，也更轻松、幽默。同在一个服务层面上应用的智能硬件还有86寸智会宝，集选、购一体的一站式购物平台，和GoGo小宝有所不同的是，它所针对的人群特质又有点不一样，在许多奢侈品的成交案例中，很多顾客或许都是某品牌的“死忠粉”，他们了解的未必比你少，购买意愿和目标非常明确，他们更加看中渠道的正规性、价格上的优势。这时候，86寸智会宝就能大显身手，它像一个巨型IPAD，直接点击商品就能出现一个付款二维码，从选到购，几分钟时间便能轻松搞定。通过这些智能硬件线下实时访问线上商城，线上线下全网同价，更可尊享GoGo小宝线上商城劲爆优惠，为商户沉淀用户，实现商业转化，并对推进数据化经营产生一定的借鉴意义。VR手机+大数据，让线下零售有“据”可依作为智慧商业整体解决方案和数据分析服务的供应商，CST中星非常看重数据的来源、分析和处理。他们认为，与线上电商借助互联网，可以把一个用户的渠道来源、浏览的商品详情、注册登录信息、加购物车、购买等完整的行为路径记录下来的方式相比，线下零售虽然在数据采集上存在天然的劣势，但是，由于线下数据来自于消费者在线下世界里真实产生的行为数据，因此更加具有真实性、独特性和场景化。由于线下数据里明确的场景特性，让不同场景聚合的人群往往表现出不同的偏好特征。因此，CST中星也决定借助保千里打令VR手机、结合大数据进行场景化营销。保千里打令VR手机是一个多维全景场景构建工具，我们知道，近几年，品牌商家也开始尝试SCRM，收集消费者的微信号或微博号，用于社交网络里的关系管理。基于这些数据和打令VR手机的整合应用，零售商就可以进行许多方面的提升。比如使用VR手机，就能呈现线下实体店的真实情况、通过微博直播新品到货的情况，并实时答疑解惑并引导客户通过线上商城下单。另外，每逢节假日，传统的营销策略由于目标消费者不够精准导致不能很好的和消费者互动，无法在短时间内看到效果。今天大家都在讲新零售，讲线上线下融合，如何走全渠道。很多商业综合体也在纷纷完善自己数据化的系统，而打令VR手机是一个商家营销平台，通过VR抢红包、VR寻宝等全景式营销手法，吸引线上线下更多的消费者参与活动，协助CST中星对流量和顾客进行管理。举个例子，我们知道门店的陈列和商品设计对线下零售商十分重要。而消费者的驻店时长是服务、营销水平的体现，以往门店的管理方式照顾不到这些，大数据和VR全景式营销相结合可以帮助CST中星从管理的角度提升消费者体验。比如通过VR寻宝，我们可以将优惠券设置在门店VR照片中的每一款产品中，由于每个客户对于不同款式、不同风格产品的喜好和态度不同，我们可以通过其点击优惠券的产品频次了解到其偏好，从而对其喜好风格的产品的优惠力度进行灵活的调整，最终促进成交量，另外，有了大数据分析出的结果，CST中星也能对门店陈列和商品选择作出相应的调整。不同VR场景的构建有利于对顾客进行分类。借助用户分群，配合CST中星的大数据分析模型，能够了解到客户使用产品的频率、活跃天数、使用深度、采购趋势等数据指标，快速甄选出高活跃度客户、一般活跃客户、流失风险客户，从而制定更好的营销策略。高活跃度客户成功经验能够传递给企业许多优质运营经验，而具有流失风险的客户则需要重点且快速地跟进。打令VR手机+深挖数据价值，构筑精准营销平台，让销售变得更有趣更简单，最终实现粉丝经济运营，增强消费者的购物体验和提升广告信息传递效率。《新零售又有新玩法：线上线下融合 赋能流程再造》 精选十图片来源：视觉中国这场以AT为首的新零售圈地运动，才刚刚拉开序幕。/文｜《中国企业家》记者梁宵编辑｜翟文婷2月7日晚上，朱洪涛联系了几个老朋友。他刚刚离任步步高梅溪新天地总经理，也曾经在华润置业工作9年，这几位老友正是他之前在华润的老领导。他的现任和前东家，最近都因为同样一件事情——“结盟”腾讯而受到瞩目。2月1日，停牌已经10天的步步高商业连锁股份有限公司（以下简称步步高）发布公告称已与腾讯签署了《战略合作框架协议》；四天后，华润集团董事长傅育宁到访腾讯总部，接待他的是腾讯公司主席兼首席执行官马化腾，这为两家企业未来在消费品、大健康、地产等产业的合作埋下了伏笔；在这期间，腾讯还以25亿元入股了服饰零售集团海澜之家。疾风骤雨般地，腾讯开始横扫零售业。“形势越来越严峻，现在是一个关键的窗口期。”一位持续关注动作的业内人士分析说。最近腾讯在零售领域的投资比较明显的变化就是从幕后走到了台前，以前都是通过参股企业京东、永辉来间接参与零售布局，现在则兴师动众地亲自上阵。腾讯阻击的对手，是阿里。与零售“新兵”腾讯的快速出拳不同——两个多月的时间里将6家企业拉拢到自己的阵营，阿里这位“老师傅”则是惯用“重拳”。从2014年底战略投资银泰算起，过去三年阿里投入近700亿元，先后银泰，成为苏宁、高鑫零售、三江购物、居然之家的“二股东”——这还不算它对“网红店”盒马鲜生的重金打造。谁会赢得这场未来之战呢？接受《中国企业家》记者采访的多位业内人士表示，这场新零售的圈地运动，序幕才刚刚拉开，争抢会异常激烈。两强相争腾讯终于出手了。这个掌控着10亿月活跃账户的企业已经是毫无争议的数据霸主，可是，这么庞大的数据池，却一直没有对接到一个容量足够大的商业场景。“我们在出行、医疗、教育都进行了大量布局，但是谈到对民生最直接的影响，没有任何一个垂直领域会比零售更重要，会比零售更大。”腾讯合伙人李朝晖在第七届腾讯全球合作伙伴大会的一番话折射出了这种“无奈”。国家统计局发布的数据显示，2017年中国社会消费品零售总额约为36.63万亿元，这是一个“大而散”的市场，根据《凯度消费者指数》2017年上半年的数据，前十大零售商（大卖场、超市、便利店）总的市场份额还不到40%，就像步步高集团董事长王填所说，“集中度非常低，上千亿的规模就是老大了。”在一个如此重要，又山头林立的尚待整合的市场，腾讯怎么肯让阿里一家唱“独角戏”？最初，腾讯只是通过支付业务进行线下零售业务的渗透，外界能观察到的腾讯零售策略变化最早的节点，应该是在“2017腾讯全球合作伙伴大会”开幕前的10月30日，马化腾发表了致合作伙伴的公开信，里面提到腾讯即将以“”的方式、以及全方位的平台能力，为广大商家提供一个更为包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案，持续地赋能广大品牌商、线下零售平台以及商业地产等相关机构。“我们希望通过真正让商家拥有自主运营流量与粉丝的能力，破除目前零售行业中的‘窄平台’规则，帮助大家从‘二选一’的困境中走出来}