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徐工6.8亿出让合资公司股权 大干挖掘机业务
与组建合资公司16年后，两家公司不欢而散，徐工集团最终决定完全退出合资公司，进而独自发展挖掘机。本报昨天从徐州产权交易所了解到，徐工集团拟以6.8亿元的价格出让卡特彼勒（徐州）有限公司15.87%的股权。股权转让完成后，徐工集团将不再持有卡特彼勒（徐州）有限公司的股份。“我们两年前就说要退出了，当时卡特彼勒提出要独资。之所以到目前才正式宣布退出，因为这期间需要谈判。”徐工集团内部人士昨天告诉《第一财经日报》，“虽然卖的钱不多，但是徐工继续在合资公司持股已经没有什么意义。”对于是否接手这部分股权，卡特彼勒中国区公共关系部相关负责人告诉本报，“如果公司买下这部分股权，到时候会发公告的。”不过卡特彼勒中国区公共关系部相关人士此前曾向记者证实，卡特彼勒当时的确提出了独资的想法。徐工集团在产权转让公告中提出，卡特彼勒（徐州）有限公司其他股东享有优先购买权，意向购买方主营业务为在中国和海外市场生产和销售工程机械，且应一次性支付全部的股权转让价款。这正符合卡特彼勒的当初想法。1994年10月，卡特彼勒和徐工集团组建了中国第一家生产高等级液压挖掘机的合资企业——卡特彼勒（徐州）有限公司。当时，徐工集团与卡特彼勒共同投资8200万，双方持股比例为4：6。根据双方的协议，合资企业成立后，徐工集团自己不能生产挖掘机。然而，合资公司组建以后的前几年一直在亏损。徐工集团内部人士的解释是，亏损的主要原因在于卡特彼勒利用合资公司高价从自己在国外的公司采购核心设备。利用这种机会，卡特彼勒逐渐向合资公司增资扩股。目前，徐工集团在合资公司原有的40%股权比例，被稀释成15.87%。徐工集团董事长王民在一次公开场合接受记者采访时说，“每年虽然可以分得几千万利润，可是这么一点分红，没什么意义。”按照徐工集团当初与卡特彼勒的约定，如果徐工集团不退出，徐工集团就不能生产挖掘机。这让徐工集团此后多年时间丧失了发展挖掘机的机会。在2008年徐工集团下定决心退出这个合资公司后，徐工集团组建了自己独资的挖掘机生产企业——徐州徐工挖掘机械有限公司。“挖掘机具有最为广阔的市场空间。”国泰君安分析师吕娟说，挖掘机是工程机械最大的细分产品市场，在多种场合可以替代装载机、推土机进行施工作业，从20 世纪90 年代以来，全球每年挖掘机产量都远高于装载机和推土机的产量。国内挖掘机市场增长异常迅猛。在卡特彼勒与徐工集团组建合资公司的1994年，国内挖掘机销量只有2150台，但是到了2009年，销量达到了95000台左右，16年时间增长了43倍。徐工集团挖掘机规划产能3万台，目前已开始对外销售。“卖得非常好。”徐工集团上述内部人士说。尽管众多外资品牌在国内合资或独资设厂生产，但中国每年依然有数万台挖掘机从国外进口，一度占实际需求量的30%~40%，2009 年仍有21%的挖掘机从国外进口，进口替代空间依然很大。吕娟认为，未来中国挖掘机行业会呈现两个现象，一是本土挖掘机的份额会继续提升，伴随行业的成熟，占比会超过50%；二是随着本土品牌的崛起，行业进口占比会继续下降，核心零部件自给率会提高。
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2005年10月，美国凯雷投资集团(以下称“凯雷”)斥资3.75亿美元拟收购徐工集团持有的徐工集团工程机械有限公司(以下称“徐工机械”)85%的股份，成为迄今最大的一宗外资收购国企制造业股权交易，引起了各方面的高度关注。近日，外汇局江苏徐州市中心支局进行了调查。&　　沉重债务包袱如何化解&&&& 徐工集团出售徐工机械股权背景简介&　　1989年，徐州市为做大做强徐州的工程机械产业，把多家市属国有工程机械企业合并成立徐工集团。由于进入集团公司的企业良莠不齐，徐工集团在迅速壮大企业规模的同时，也背上了沉重的债务包袱。2002年，徐工集团以银行债转股为契机，整合核心企业，成立徐工机械，徐工集团持股51.32%，华融、信达、东方、长城等四家资产管理公司持股48.68%。2003年1月，徐工机械无偿受让了徐工集团持有的徐工科技35.53%的股权，成为上市公司的第一大股东，徐工机械由此成为徐工集团最大的下属企业，其资产占徐工集团资产总额的90%以上，其中徐工科技、徐州重型机械厂为最核心的部分，两家企业资产合计占徐工机械资产总额的90%以上。&　　在发展过程中，作为大型国企，机制不活、包袱太重、效益偏低和不良资产与债务，一直是徐工集团的难题。90年代中后期，集团旗下的中小企业相继破产转制，每家企业的破产费用在1亿元左右，均由集团承担，包袱非常重。2002年进行债务重组成立徐工机械时，徐工集团净资产 (不包括对外担保)为0，投资徐工机械的6.43亿元几乎全部为自身土地使用权的评估价值。2004年底到2005年8月间，在资产管理公司出售徐工机械股份的压力下，经徐州市政府协调，徐工集团以徐工科技股份质押向银行陆续举债7亿元，以6.8亿元的价格回购了四家资产管理公司的全部股权。贷款大部分来自花旗银行，已办理了两次展期手续，还贷压力越来越大。&　　2005年，集团下属公司大多亏损严重，唯一能实现赢利的只有被称为“核心厂”的徐州重型机械公司。其中4家待破产企业和 22家已改制企业涉及8000多职工需身份置换。破产企业安置费用和已改制企业职工身份置换需3.1亿元人民币，处理或有负债需4.2亿元人民币。&　　在这种情况下，要最终化解债务危机及实现徐工集团国际化的发展目标，就必须引进投资者。&　　竞标激烈一波三折 凯雷收购徐工机械至今仍无定论&　　30家企业与机构参与竞标。2003年春，徐州市有关部门向海内外发出对徐工集团进行改制的信息，当年秋，30多家国内外企业和基金机构，向徐州市有关部门和徐工集团提交了《收购项目建议书》。其中既有德隆集团和三一重工等十余家民营企业，也有卡特彼勒、美国凯雷等十余家外国公司、机构。对于改制，徐工集团定下了“一个目的、两个基本稳定、五个有利于”：“一个目的”就是要把“徐工”这一民族品牌打造成国际知名品牌。“两个基本稳定”就是保持高管层的基本稳定和职工队伍的基本稳定。“五个有利于”是有利于徐工持久、健康发展；有利于经营机制彻底转换；有利于徐工整体形象的提高：有利于徐工的国际化发展；有利于一并解决所有历史遗留问题。&　　2004年6月，经过第一轮竞标，徐州方面确定7家潜在投资者。2004年9月，经过第二轮竞标，徐州方面从中选出美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司3家为候选投资者，这三家皆为财务投资机构。2004年10月，徐州方面进行了第三轮竞标，其标的为徐工集团工程机械公司85%的股权，摩根大通报价4亿美元左右，凯雷报价3.75亿美元，美国国际投资集团报价最低。&　　职工代表大会无记名投票表决。职工经过反复权衡与比较，徐工选择了凯雷。2005年9月，徐工集团和徐工机械分别召开职工代表大会，以无记名投票方式表决与凯雷的改制方案，高票通过。&　　2005年10月，徐工集团与凯雷公司签订了战略投资协议。协议的主要内容：1、凯雷公司以3.75亿美元的价格收购徐工集团持有的徐工机械85%的股权，其中2.55亿美元收购徐工机械82.11%股权，0.6亿美元以增资方式获得徐工机械2.89%股机在徐工机械2006年实现EBITDA(未付利息、所得税、折旧费、摊销费、临时费用、非现金支出之前的净收益)10.8亿元的前提下，凯雷再增资0.6亿美元。2、凯雷承诺建立一个长久的品牌基地，生产基地在徐州，徐工的品牌不动，无论将来上市与否，都永远使用徐工的品牌；凯雷承诺给徐工机械嫁接和转让技术以及输入管理经验，借助其在全球机械行业的关系网络，为徐工机械引进部分投资项目。3、在合资之后3年内，员工队伍保持基本稳定，裁员比例不超过 5%，并以买断工龄的方式，逐渐完成从国有企业职工到合资企业职工的身份转变。 4、凯雷在资本退出时，不能将徐工机械转卖给同行业竞争对手。&　　2005年底，徐工转让股权通过了徐州市政府、江苏省政府的批准同意后转报到有关部委。有关部委迟迟没有批复，主要原因有两点：一是有关部委把徐工机械作为国家战略性行业，忧虑凯雷把股份转让给卡特彼勒，或者上市后外资恶意并购，最后被外资控股；二是媒体报道很多，几乎没有赞成的，大部分是质疑国资贱卖、声讨卡特彼勒的“阴谋”，甚至出现个别企业为炒作自己的股票和牌子而故意搅局，这些也对有关部委批复产生了重大影响。&　　国家发改委介入。今年6月，国家发改委要求徐工提供防止外资恶意并购的措施，徐工又与凯雷谈判，签订了《关于：交易文件中徐工集团作为小股东对合资公司的管理控制权及凯雷集团退出限制的有关规定》，主要内容：合资后徐工虽然只拥有15%的股份，但对公司的所有重大事项均享有否决权：凯雷退出时，不得向产业投资者转让股份。同时徐工集团制定了上市后防止恶意并购的“毒丸计划”，即当凯雷以公开发行股票上市的方式退出合资公司时，如果任何与合资公司构成竞争的潜在投资者，以任何形式获得上市公司的股份达到或可能超过15%时，上市公司则自动向除潜在控制人之外的上市公司的所有股东，以人民币一分钱或等值外币的价格按该股东届时实际持有的上市公司股份数增发上市公司新股，以实质性地增加潜在控制人获得对上市公司的控制权而需收购的上市公司的股份数量及需支付的对价，从而使潜在产业竞争者实际上无法实施收购。&　　凯雷集团在众多竞争者中艰难胜出， (出资3.75亿美元拟收购徐工机械；一桩发生在江苏的外资收购事件，引来各方意见，也折射出我国经济体制、企业机制等方面的深层次矛盾。凯雷收购徐工机械引发的几个问题&　　价格之争，谁在贱卖国有资产。2006年发布的《中国500最具价值品牌》排行榜，“徐工”品牌排名第59位，品牌价值83.82亿元，在工程机械行业高居第一，如果再加上企业拥有的大片土地，3.75亿美元好像不太合理。但是，四家资产管理公司同年把48.68%的股份卖给徐工时价格仅6.8亿元，如果按照资产管理公司的价格，凯雷仅需1.49亿美元左右即可拥有徐工机械85%的股份，从这个角度看，徐工没有贱卖国有资产。虽然资产管理公司和徐工同属国有企业，但两者性质是截然不同的，资产管理公司的收益要全额上交财政。大家都在质疑徐工贱卖国有资产而忽略了资产管理公司。&　　外资之争，徐工为何偏好境外战略投资者。我们认为，除徐工集团缺乏资金外，最关键的是合资企业可以享受“从获利年度起‘两免三减半’的税收优惠政策”，仅此一项政策就可能为徐工节约最少几个亿的资金。目前国家大力提倡“保护民族工业、创建自主知识产权的品牌产品”，但没有实质性的支持、保护；而外资却享受到很多“真金白银”的优惠政策，使本来竞争力不强的民族工业相对负担更重。&　　究竟哪些行业能影响国家经济安全。有关部门迟迟没有批复的重要原因之一，是出卖徐工机械股份可能会影响国家的经济安全。中国机械工业联合会权威人士在回复有关部委的咨询时说，“重大技术装备制造业具有研发周期和制造周期长、投资投入大等特点。徐工机械公司目前主要生产压路机等产品，属通用机械工业，而非‘重大装备制造业’，后者才是关系国家经济安全、真正要对外资并购有所限制的行业。”正是由于这个原因，早在上世纪90年代，国家《外商投资产业指导目录》已将绝大部分工程机械产品设定为鼓励类。因此，徐工机械是否属重大技术装备制造业有待商榷。&　　中央与地方，中央政府和地方政府在外资收购中的冲突。徐工出售股份很容易通过了市、省政府的批准，原因很简单：一是招商引资是各级地方政府的头等大事，是考核政绩的重要指标之一；二是引进境外投资者能激活企业，从而进一步带动地方经济的发展。中央政府更多考虑国家经济安全及国有资产是否流失等问题。&　　完善外资并购的政策建议&　　解决目前我国外资并购存在的问题是一个系统工程，是对我国各种体制机制进行不断调整、改进以及解决深层次矛盾的过程。&　　一是严格国有资产转让、出售程序。关键是要建立公平、公开、公正、透明、规范的全国统一的产权交易市场，充分发挥市场的价格发现功能，在全国中等城市以上设立产权交易分市场，一切国有资产包括资产管理公司处置不良资产及转让股份等，均应进入市场交易。同时，注重规范资产评估制度，采取科学的评估方法，重视商业信誉、知识产权、土地使用权等多种因素的综合评估，力求准确反映资产价值。对有目的设置门槛、出售条件明显有针对性、暗箱操作、人为操纵等行为，国资委及纪检部门要严肃查处，公开曝光。&　　二是科学界定政府在外资收购中的审批职能。勿庸讳言，外资并购既有积极的影响，也有负面的影响。政府关键是克服外资并购的负面影响。具体有：首先是防止垄断。防止垄断的立足点应该是保护竞争、维护竞争，基准是保护消费者利益，消费者福利提高了，反垄断的目标也就达到了。因此，无论外资垄断还是内资垄断都要防止，不能只针对跨国公司，要从制度上系统地反对所有“垄断性并购”。防止了垄断也就保护了国家的经济安全。其次是防止国有资产流失。关键是国有资产交易环节是否规范、透明，是否按程序办理。此环节可让监察部门出具意见。再次，防止被并购企业员工安置出现不妥而可能形成的一些不稳定因素。&　　三是尽快健全外资并购法律体系，依靠法律手段规范外资并购。加快制定和颁布《反垄断法》、《社会保障法》。对外资收购关系国家经济安全的产业进行科学评估和立法。进一步完善和细化《反不正当竞争法》、《证券法》、《公司法》等与企业并购相关的法律。政府通过立法建立一套公开规范的外资收购申报、评估和裁决程序，不仅能够有效地控制外资对中国竞争性产业的垄断性收购，而且有助于减少和消除个案处理所导致的各方利益博弈和各监管部门之间的裁决冲突，从而进一步增强外资投资中国的信心。&　　四是尽快取消内外资不平等政策，实行按投资行业、投资地区等给予优惠的政策，严禁各级地方政府自行给予外资优惠政策，以消除对民族工业的政策歧视。这样做的好处：第一点，可以从根本上减少假外资，增加国家税收；第二点，有利于调整产业结构，刺激产业结构优化和升级，同时能进一步缩小地区间经济发展差距；第三点，为民族工业创造了公平竞争的环境，有利于民族工业的发展及民族品牌的强大。[徐工集团]南京徐工汽车制造有限公司2017校园招聘_这一步校园招聘
[徐工集团]南京徐工汽车制造有限公司
南京徐工汽车制造有限公司是徐工集团通过资产重组、股权并购而成立的重型卡车制造企业，是徐工集团的全资子公司，坐落在风景秀美的南京市雨花台区。公司现占地630亩，注册资本4.5亿，员工1100余人，其中技术人员200余人。公司成立于2008年9月，其前身是具有20多年卡车设计、生产、制造经验的合资公司。徐工集团进入重卡行业，为徐工全面实现能吊能压、能挖能推、能装能运的成套工程解决方案提供了强大的保证。
徐工汽车秉承了徐工工程机械坚实、可靠、安全的产品特点，传承“定义卡车新标准”的汽车品质。外形大方气派，内饰时尚人性，驾乘舒适，动力性、经济性好，可靠性高，承载能力强，总体技术水平达到或超过国内先进水平。目前已拥有普通载货车、自卸车、牵引车、专用车等四大系列几百个产品，主要产品有仓栅车、厢式车、载货车、蓬式车、畜禽车、翼开启、自卸车、牵引车、随车起重运输车、搅拌车、油罐运输车、粉粒物料运输车、垃圾运输车等。南京徐工汽车制造有限公司以国家级技术中心、江苏省徐州工程机械研究院和徐工集团南京研究院为技术核心，博士后工作站为支撑，南京徐工汽车技术中心为依托，有效利用集团研究院道路试验室、发动机实验室、液压试验室等多个国家先进实验室资源，不断加大产品研发的力度，拓宽产品型谱，提升工艺水平、质量控制和保证能力，不断推出适应市场的新产品，最大限度满足市场需求。2010年完成产品开发近100个，进行了二十余项攻关改进，2011年即将推出全新祺龙T系列车型。南京徐工汽车制造有限公司以“价值营销专业营销 阵地营销 品牌营销”的十六字营销方针。加快自卸车全系列型谱、随车吊专用底盘及其他专用车底盘的开发研制。延续徐工集团在工程机械领域的强势地位，在做大做强传统物流车的同时，深耕专用车领域。
公司紧抓国内市场，放眼国际市场.现销售网络已遍布全国三十多个省、市。同时，徐工汽车依托“徐工”品牌在全球范围内巨大的影响力，2010年完成对南美、中亚等各大洲十几个国家的出口项目。2011年，其出口订单又捷报频频，已达到徐工汽车全年销量的三分之一，所占比例为中国各大重卡生产厂商之最。
南京徐工汽车制造有限公司以做大做强重型汽车产业为己任，不断进行理念创新、机制创新、管理创新，以深化3C产品一致性管理、ISO9001质量体系、ISO14001环境体系和ISO18001职业健康体系管理为目标，以ERP、PLM产品数据管理和DMS营销服务管理等信息化工具为手段、全面推进6Sigma六西格玛管理。
公司秉持“合适的就是人才”的管理理念，形成了“选人、育人、用人、提高人”为主旨的人才机制，努力做到“人尽其才、才尽其用”，在人才引进上既吸收技术、管理及有特长的蓝领技工；又不拘一格，特事特办，引进领军人物，大力加强人才队伍建设。
南京徐工汽车公司秉承徐工“担大任、行大道、成大器”的企业核心价值观和“严格、踏实、上进、创新”的企业精神，迅速扩大新兴产业群，围绕“大徐工、大汽车、大发展”战略调整汽车产业布局。2011年上半年，徐工汽车拟在南京征地800余亩，新建混凝土机械、智能化工程机械驾驶室生产制造基地。十二五期间，徐工汽车将在徐州投资119亿建设徐工重型汽车项目，包括重型汽车整车和车桥、变速箱、发动机等项目，建设规模为年产10万辆全系列中重型卡车、6万台套车桥、15万台重型汽车变速箱和10万台重型汽车用大马力高档柴油发动机等。在更大范围、更广领域和更高层次上参与经济技术合作，拓展发展空间，努力打造以服务为先导、国内国际两个市场齐头并进的营销和服务体系。不断为国内外客户提供满意的产品和优质的服务，让徐工汽车走向世界，成为具有国际竞争力的品牌产品。
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行业：机械/设备/重工
性质：国有企业
规模：500-2000人
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中国请拯救自己的工业命脉 - 由徐工集团被美国收购谈起 [转帖]
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14:04:29 发布在
徐工集团2亿“卖身”美国卡特彼勒,工程机械行业主导权供手让给美国 一位国内工程机械企业掌门人语调沉重，“徐工太强了，整个工程机械国内136个产品，它占了一半以上，并且有二十个左右的产品市场占有率在前三名。如果徐工被卡特彼勒吃下去，我们国内其他的企业还怎么玩？” 6月25日，上市公司徐工科技（000425）发布公告称：江苏省徐州市市委、市政府已决定对公司第一大股东徐工集团工程机械有限公司（简称徐工机械）进行改制，拟出让徐工机械部分产权。目前徐州市政府、徐州工程机械集团有限公司（公司第一大股东的控股股东，简称徐工集团）正在与愿意并有能力参与徐工集团工程机械有限公司改制的卡特彼勒公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、花旗亚太企业投资管理公司等潜在投资者进行接触。 一纸公告，让中国工程机械行业各位春风得意的大佬变得忧心忡忡：美国资本即将入主中国工程机械行业巨无霸DD徐工集团，这势必酿成外资垄断中国正待发展壮大的工程机械行业的局面。 营业额超百亿的中国工程机械龙头企业---徐工 集团 数据显示，月份，徐工集团实现营业收入129亿元，同比增长81％；实现工业销售收入106亿元，增长66％；营业收入和工业销售收入双双超过100亿元，成为中国工程机械行业首家百亿元大集团。 “国内的工程机械企业，谁也不要和徐工比，因为差距太大了，它是绝对的大哥大。”一位国内知名工程机械公司负责人直言道，“国内没有一家同行业企业的销售额达到它的一半以上。对于它，我们只能是仰视。” 然而就是这样一家取得骄人经营业绩的大企业也没能幸免于改制的命运，早在2002年底，江苏省委、省政府就已经将徐工集团列入需要改制的82家大企业集团名单。 在中国壮大的美国卡特彼勒公司 美国卡特彼勒公司是世界上最大的工程机械和建筑机械生产商，也是全世界柴油机和天然气发动机的主要供应商。2003年，卡特公司的全球营业额达到227.6亿美元，位居500强的162位。自1995年以来，该公司在中国已经建立了8家企业，但无论投资规模还是产品市场都远没有达到预期目标。 1995年，在徐州市金山桥发展区，由卡特彼勒和徐工集团合资创办卡特徐州有限公司，占地17万平方米。它的目标是要成为中国制造世界级的挖掘机和工程机械的领导者。 “实际上，卡特徐州有限公司去年才销了1000多台挖掘机，在国内市场排名并不靠前。通过这个案例，卡特彼勒觉得自己做，并不一定能做好，不如干脆走并购之路。”有知情人士分析说。 2004年5月卡特彼勒宣布与山东工程机械公司展开全面合作，整体并购这家销售收入10亿元、国内工程机械企业排名第七的国有企业。 现在卡特彼勒大中国地区总部已由香港搬到北京，设计中心也在去年7月落户徐州，加上现有的8家生产厂，卡特彼勒在中国即将形成生产、销售、设计、研发、租赁和品牌管理的业务网络。 “我们希望这些投资将加速我们在中国市场的业务拓展。中国市场代表着当今建筑机械行业最大的增长机会。”卡特彼勒董事长葛林巴顿先生表示。 事实上，卡特彼勒朝思暮想的意中人，正是有着当今建筑机械行业最大增长机会的中国市场的领导者DDD徐工集团。 可靠信息透露，徐工集团拟将所持徐工机械51.32％的股份，按照此前“国有股比例在10％～15％之间”的原则，转让35％左右的股权给外商DDD最大的可能就是徐工集团的老朋友卡特彼勒。 由此，卡特彼勒不仅成为徐工集团最核心资产DDD徐工机械DDD的最大股东，而且还藉此间接掌控上市公司徐工科技（徐工机械占比35.53％），最终也就把整个徐工集团纳入其工程机械帝国版图。 国企改制秘密进行拒绝内资，转让候选人成了清一色的国际大腕 徐工集团的资产规模、人员规模、销售收入在当地企业中排名数一数二，在江苏省工业企业中也位列前十。毫无疑问，它的改制是徐州市的一件大事。据了解，徐工集团改制领导小组在向政府汇报工作时，提出的改制设想是，通过集团国有股减持的存量转让和增资扩股相结合的方式引进国内外投资者，但政府仍保留适当的国有股，比例在10％～15％之间。 “去年9月份以来，周正毅、德隆都插过手，当然也都没有成功。后来，就传出摩根大通、卡特彼勒等等将要进驻的消息。在这之后，我们也把一个很详细的改制方案递到了徐州市政府手中。但一直没有下文。”，拥有一家上市公司的国内某工程机械集团负责人告诉记者。 徐工集团经济运行部部长王庆祝曾经介绍，对于改制，集团定下了“五个有利于”的基本原则：一是有利于徐工持久、健康的发展；二是有利于经营机制的彻底转换；三是有利于徐工整体形象的提高；四是有利于徐工的国际化发展；五是有利于一并解决所有历史遗留问题。“保持徐工集团的注册地不变；保持现有高级管理人员的基本稳定；新增十二亿元投资用于徐工集团的技术改造或新项目的发展。”日，依据徐工集团制定的改制原则，国内工程机械行业最大的民营企业呈递了一份紧急请求。 知情人士透露，自从去年9月徐工改制的闸门正式放开后，徐工已然招架不住纷至沓来的求亲者，于是转让进入秘密的程序。等到今年6月再次开闸放水时，实际上是接近尘埃落定了。于是乎，上述公司的这份请求为时已晚，转让候选人成了清一色的国际大腕。“公告上写的华平创业投资有限公司、卡特彼勒公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司、花旗亚太企业投资 管理公司，全是美国的公司。中国的企业是没指望了。”前述民营企业负责人叹息说。 有消息称，摩根大通是卡特彼勒的财务顾问，二者携手而来，对徐工志在必得。“外资来主导徐工改制，这相当于把中国工程机械行业主导权拱手让给外资。”记者采访的几家工程机械企业老总有此一说。 徐工集团欲以2亿～3亿美元“卖身”，中国工程机械行业主导权将供手让给美国人 “徐工集团多次强调，收购方要能拿出2亿～3亿美元或15亿～20亿元人民币，这点对于卡特彼勒来说，是轻而易举的。另外，据我们了解，卡特彼勒还将拿出一部分资金解决徐工集团高管层持股的问题。”一家参与了徐工集团改制的企业老总对记者说。 世界工程机械老大和中国工程机械一哥联姻，这对我国民族工程机械业而言，究竟是祸是福？ “卡特彼勒中国公司，加上山工、徐工，就占到中国工程机械市场20％的份额。这太可怕了！它一步到位，将销售网络、终端服务等等都一锅端了，要是它自己建，得花多少年！”一位国内工程机械企业掌门人语调沉重，“徐工太强了，整个工程机械国内136个产品，它占一半以上，并且有二十个左右的产品市场占有率在前三名。如果徐工被卡特彼勒吃下去，我们国内其他企业还怎么玩？” 而有经济学家直言，如果中国已有反垄断法，上述令人担忧的局面就不会出现了。“装备制造业是国家战略产业，体现国家防卫等综合竞争力，开放要适时适度。从国际惯例来看，包括国外卡特彼勒和国内某些工程机械企业，在生产民用产品的同时，也生产军用品。由此可见，外资通过对中国民用工程机械行业的巨大影响，也必然会间接影响到中国军用工程机械的生产。” 以下是个人读完此文后的一些粗浅体会，希望引来各位网友深入交流讨论： 1、 反思国企改制：如此改制会否损害企业、职工和国家利益。 我们注意到以上徐工集团改制过程转为秘密进行，这意味着幕后交易，如何能保证国资不流失？国企改制中的国有产权转让不透明，国资如何定价没有任何依据，从上文中“徐工集团多次强调，收购方要能拿出2亿～3亿美元或15亿～20亿元人民币”中模糊的数字可以看出，国有股权转让价格讨价还价的空间。当然，要是有某某领导收了他人好处就更难说了。仅凭地方父母官的一个指示，就把几代人辛苦创业积累起来的上百亿财产的大企业出售，颇有败家子卖家产的气魄。如果改制由内资主导，流失的国资还只是国内利益的重新分配，然而如果由国际资本主导，损失将是全中国人民的利益。个人一直疑惑：一个小小地方政府有权私下转让涉及国家经济命脉的大型企业的股权吗？一个经营业绩不俗的大型国企，难道就只有一 卖了之而无他法吗？ 2、 谁掌握了我国的国有大型企业，谁就是掌握我国的经济命脉。绝对不能让外资主导中国经济。 一个国家的石油石化、钢铁、金融等基础性支柱行业，构成了其国民经济的命脉。 “命脉”即生死，其重要性不言而喻。这一点我们想想解放初期毛主席面对经济封锁，勒紧裤带搞东北工业基地，想想俄罗斯百般阻挠中石油、中石化等中国企业进入其石油勘探、开采、加工行业就不难理解。 目前，中国国企改制正由小企业转向大企业，金融、银行改革正在深入，雄厚的国际资本正虎视眈眈。不管怎么改，但有一点必须清醒，绝对不能让外资来主导我们的国企业改制，垄断我们的某一行业。国营大型企业是中国经济的脊梁与命脉，如果企业改制导致外资深入我国的经济命脉，那么可以预见，国企改制完成之日就是中国经济全面衰败之时。在国企效率普遍低下、民营经济没有充分发展的中国国情下，那些期望通过引进外来资本，完成中国企业的振兴的想法，无异于白日做梦。 3、 对待外资我们迫切需要长远的战略眼光，引进外资不应成为与“国际接轨”的时髦作秀，引进外资的同时，一定要扶持我们的民族工业， 对外资，我们应该有清醒的认识，外资也是资本，资本的本质就是追逐利润，外商来华投资绝对不是帮助中国发展经济，吸引外资的永远是金钱。不可否认，引进外资缓解了我们的就业压力，增加了我们的财政税收，但同时也要看到外资从中国卷走的滚滚财富。引进先进的技术、先进的管理经验，最终目的是发展壮大我们的民族经济，培育出我们自己的跨国公司。 然而，在引进外资的同时，我们并没有加大对民族经济的扶持，我们的某些政策仍在阻碍着限制民营资本。我们至今还没统一内外资税收，还在实行的只有外资才能享受的税收优惠政策；国家新出台的一些诸如汽车、钢铁行业政策等等，都被认为阻碍了民营经济对这些行业的进入。 引进外资必须达到双赢的目的，盲目的引进外资只会削弱我们的民族经济，加速外资控制中国的步伐。 还以徐工集团改制为例，对外资我们只看到了眼前的蝇头小利，没有长远的战略眼光。十几亿元的价钱对一个急需资金的中小企业或是急于资金搞政绩的地方政府而言也许是个不小的诱惑，然而十几亿元换来的是对一个营业收入超百亿、取得骄人业绩的国家大企业的放弃，牺牲的是无法用金钱来衡量的整个民族的工程机械行业。 （附：“民族力量”的悲哀――谈“南孚并购案” ） 福建省南平南孚电池有限公司成立于1988年，在全国电池生产行业可以说是首屈一指。2003年，南孚占据全国电池市场的半壁江山，总销量超过7亿只，产值7亿6千万。南孚已发展成为中国第一，世界第五大碱性电池生产商。 2003年8月，南孚突然被其竞争对手美国吉列公司收购。这一事件当时在全国引起了不小的轰动：这个曾经让中国人引以为豪的“民族力量”――南孚电池怎么一夜之间就落入美国人手里了？ 2004年7月，也就是南孚被吞并将近一年之后，做为厦门大学经济系南平考察组的成员，我参加了与南孚CEO丁曦明先生以及其他高层领导的座谈会，从而详细了解到“南孚并购案”这一事件的事件的始末。 1988年，南平电池厂与福建兴业银行、中国出口商品基地建设福建分公司（简称“基地福建公司”）、香港华润集团百孚有限公司(基地福建公司的子公司)合资组建福建南平南孚电池有限公司。1999年，南孚正处在发展的黄金时期，在南平市政府吸引外资政策的 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 要求下，上述股东以南孚69％股份作为出资与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加波政 ~~~~~~都是那些没远见的政府败类惹得祸 府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。新成立的中国电池有限公司掌握了南孚的绝对控股权，也就是说外方股东只要再增加2％的股份，就可通过中国电池间接控股南孚。 丁曦明总经理向我们吐露了当时合资的苦衷：“南孚其实并不缺乏资金，相反，我们的资金很充裕。南孚当时是被迫合资的！”谈到南孚被迫引入外资，南孚的另一位高层管理人员激动地说：“摩根士丹利是一只狼，与它合资根本就不会有什么好下场！” 做为国际风险投资大鳄，摩根士丹利要入股一家企业的理由很简单，无非是看中其潜在的市场价值，时机一到便将其所持股份抛售，从股票升值中赚取巨额利润。南平市政府引进国际风险投资的举动无疑是“引狼入室”，南孚后来被出卖给竞争对手的厄运便由此开始了：首先是百孚公司由于经营不善，造成巨额亏损，被迫向摩根士丹利出让了中国电池8.25%的股份。接着，摩根士丹利以1500万美元获得了原属基地福建公司的20％中国电池股份。2002年，外方股东又收购多达1000万美元的中国电池股份。至此，中国电池有限公司的绝大部分股份基本上都已转入外方股东手中，而它们对南孚的控股也已达到了72％。本来摩根士丹利希望中国电池有限公司能够在海外上市，从而给它带来巨额的股票收益， 但是由于各种原因中国电池迟迟未能上市。外方股东等不及了，它们以1亿美元的价格将中国电池的全部股份出售给美国吉列公司。外方股东的总投资约为4200万美元，一下子Q赚了5800万美元！。日，生产“Mach3”剃须刀和金霸王电池等消费产品的美国吉列公司宣布，已经买下中国电池生产商南孚电池的多数股权――南孚成了它的子公司了。 短短几年时间，南孚由中国电池生产业的巨头变成了其竞争对手的子公司，而且这个竞争对手曾是它的手下败将。吉列的金霸王电池进入中国市场十年，却始终无法打开局面，市场份额不到南孚的1/10。现在好了，最大的竞争对手消失了，而且还得到了一家年利润8000万美元，拥有300多万个销售点的电池生产企业，更重要的是获得了大半个中国市场。本来南孚的优质碱性电池已打入国际市场，此时正是向海外发展的大好时机，可是为了避免和母公司争夺市场份额，南孚只好匆匆鸣金收兵。由于不能与金霸王正面冲突，现在南孚有一半的生产能力被闲置着。南孚正渐渐地失去活力。南孚被并购，不仅对其发展产生了重大的影响，也对其员工产生了巨大的心理冲击。南孚被收购后不久，原总经理陈来茂便黯然辞职。他用十几年的辛勤奋斗换来的知名品牌―“南孚”，已经是别人的了。南孚的员工们心里都感到了极大的失落――南孚已经不属于他们了，南孚已经不是中国的了。南孚的明天在哪里？自己究竟在为谁工作？ 当年，孙雯那句铿锵有利的“民族力量！”曾让“南孚”这个响亮的品牌传遍中国的大江南北。现在呢？“现在这条广告我们已经不能再用了。” 丁曦明悲愤地说，“如果我 们还称自己是‘民族力量’，国人会戳我们的脊梁骨！” 离开南孚时，我的心情很沉重。据说当初南孚与摩根士丹利合资时是某位领导极力促成的，这位领导因为给南平吸引了巨额外资，政绩卓著，得到了提升。后来南孚成了美国人的了，不过这是他离任之后的事情――自然不关他什么事了。不管这种说法是否属实，总之通过出卖南孚，外国风险投资的收益翻了一倍还多，赚了个盆溢钵满。美国吉列公司也轻而易举地除掉了它在中国最大的竞争对手。然而，一个很有希望的民族品牌却从此消失了。沸沸扬扬的“南孚并购案”早已尘埃落定，但是值得我们思考的却还很多……
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快速回复：中国请拯救自己的工业命脉 - 由徐工集团被美国收购谈起 [转帖]
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