康宝莱减肥茶总裁李延亮:以全新方式运作商业_买购网
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摘要：康宝莱减肥茶总裁李延亮，接受记者采访，介绍康宝莱（中国）保健品有限公司基本情况，并详细介绍公司发展历程、建立业务流程的模式、探索了康宝莱的团队文化等。
康宝莱减肥茶总裁李延亮:以全新方式运作商业
虽然拥有30多年的跨国运营历史，但康宝莱从进入中国市场之初，就面临投资建厂、运营业务、培养员工、发展品牌的困难。不仅如此，严格的法律监管，复杂的商业运营环境，不成熟的直销市场，甚至包括并不完善的物流服务体系，都对康宝莱及其中国团队提出了前所未有的挑战。
李延亮认为，激烈的商业竞争要求用一种全新方式来运作商业。因此，康宝莱调整策略适应中国市场，大胆任用本地经理人，创新本地化的业务发展模式——推出本地广告，推广“全能营养餐”，目的是实现中国市场稳健增长的同时夯实基础，让这个市场未来成为康宝莱全球采购及销售中的重要筹码。
李延亮是康宝莱中国公司的第二名员工，参与并且见证了公司从筹建到跻身全球五大市场的过程。他在安利渡过了职业生涯的最初阶段，在领导康宝莱团队创业的过程中，他们建立了业务流程的模式，实践了销售和服务的标准，并探索了康宝莱的团队文化。今后，李延亮将把更多的注意力投入到战略规划中，掌控增长速度，规划品牌发展，严格把关产品质量。
李延亮喜欢滑雪，追求在商业上“人板合一”高高跃起时的状态，“商业环境中面临的各种障碍就像是初学者脚下的滑雪板，当你能够控制它甚至达到随心所欲的状态时，滑雪板就是你高高飞起的翅膀”。他说自己仍然在不断学习之中，以适应并掌控不确定性，严控风险。闲时，他会踩在办公室的平衡板上练习平衡能力。“滑雪需要在高速运动中保持身体的平衡，业务增长也需要在增长中把握平衡，稳健增长是我们的目标。”他不断地这样提醒自己。
记者：作为创业型的跨国公司CEO，如何领导团队实现扩张？
李延亮答：我是这家公司在中国的第二名员工，见证了公司从创立到今天的过程，目前仍然处于起步阶段。康宝莱作为一家美国的保健品直销企业，适应了中国市场的特殊性，这是跨国公司在中国取得成功的首要因素。虽然我们在韩国、墨西哥等市场有成功的经验，但并未照搬到中国市场，而是适应中国市场进行调整，因此少走了弯路。其次，找到了很多中国本地的经理人。以我为例，可能是这个行业为数不多的中国人担任CEO的情形，这是康宝莱人才本地化的成功案例。再次，战略上没有大的错误，小失误有，但大的战略执行到位。更为关键的是，保健品公司最核心的价值是产品竞争力，康宝莱用自己的产品说服了消费者。
商业扩张体现为团队的执行力。康宝莱在全国的30个省份开设了70多家店铺，完善了商业流程和客户服务体系，搭建了管理架构和风险防范体系。事实上，团队建设是个长期的过程，最难的是企业文化。
记者：如何来打造？
答：2006年初，康宝莱刚刚开始在中国市场运营业务。在那一年的年度会议上，有员工质疑说 “我们的公司没有文化”。这的确是个尖锐且发人深思的记者题。我只能安慰员工，初创期的企业很难在文化和价值观上有所建树，只有依靠团队在不断创新业务发展模式、在刷新业绩的过程中培养并发展出企业文化，并且影响到更多的员工和消费者。
康宝莱创始人马克曾经讲过，要用来自心底的爱对待和影响他人。在公司发展的30多年间里，全球的康宝莱人正是将这句话融入到公司的价值观和行为准则之中，将康宝莱人的爱心播种到消费者、顾客和员工之中。
事实上，文化的传播要靠点滴的行动。在一次乘坐游轮旅行的会议中，船方反映员工浪费很厉害。我们几位管理者商量后，建议员工吃饭时不要剩，只取所需，结果员工们很自觉地不浪费粮食。改变人的行为和价值观是困难的事情，但持续的行动和努力往往会取得不错的效果。过去五年间，我们致力于企业文化的建设，从无到有培育价值观，将康宝莱传播营养理念、服务消费者的观念深深地植入营销人员的行动中。这种努力是没有止境的。
记者：营销人员的变化是什么？
答：变化很大。过去很多高收入的经销商更享受事业激励带来的财务上的变化，炫耀买房买车、财富改变生活的经历。现在，不少人开始做慈善，帮助别人，崇尚更健康、更自由的生活方式。这些价值观的转变，直接影响到他们服务客户的状态，而这也是康宝莱产品希望传达给消费者的理念：更健康的生活方式。
记者：直销行业有很多不确定性，如何确保战略的方向性？
答：直销行业受到法律约束和监管。五年前，中国政府出台了《直销管理条例》，这个条例的规定和全球的规则不一样，甚至是全世界最严格的规定。在这种情况下，如何适应中国市场的政策变化，如何制定康宝莱的发展规划，对团队是很大的挑战。我们不断与总部沟通，增强信心，找到在中国开展业务的新路径。同时，加强与中国各政府部门的紧密沟通，确保符合规范要求。在这些挑战中，团队获得了成长与提升，面对复杂环境的适应能力和解决记者题能力增强，业务也随之增长。
记者：创业期需要做很多决策，如何控制风险？
答：其实，每个决策都面临风险。比如说前段时间原材料涨价很厉害，我们需要深入市场做调查，评估原料成本上涨带来的压力，权衡商家的利益，找到其他的途径消化成本上涨的压力，控制成本，让价格少涨些，消费者不会面临过多的支出。
每次决策都是深入研究和反复讨论的结果。我自己会深思熟虑，将最糟糕的情况评估出来，仔细与相关的利益各方，包括营销人员、美国总部、执行层面的人员一起讨论，再将决策付诸实施。反复推演的方法，也确保了康宝莱在战略上没有大的失误。面对巨大变化时，我宁可将其分成几步实施，一步步地化解风险，让团队逐渐适应。
记者：倡导从“种子到餐桌”的行动，需要对供应链进行彻底的变革，对于您和团队提出了哪些新的要求？
答：从种子开始，即从种植开始进行质量控制，从发芽到成长、采购、加工、提取成品、运输，供应到全球各地——一整条产业链，我们都要掌控质量。而且，发现产品质量记者题后，能立刻知道是哪一个环节出现了记者题，这对我们对各个控制链、生产环节的控制提出了很高的要求。虽然增加了成本，但产品质量安全是当务之急。
去年，我们在长沙建设全球原料生产基地，负责全球草本原材料的提取。工厂今年建成后，将实现“从种子到餐桌”的全过程控制。在美国，我们的每个产品上都有条形码，消费者拿自己的iPhone手机扫描此码，就可以看到关于产品的视频。若要达到美国的信息技术水平，则意味着我们在信息持术、管理信息化上要上大的台阶。
记者：康宝莱进入中国的历程实际上也是向中产阶级推广健康理念、建立品牌的过程，你们的经验是什么？
答：核心是提供消费者每天使用。我们的CEO迈克尔·约翰逊提出一个非常重要的理念——每日消费，希望我们的营销人员和顾客每天使用我们的产品，成为产品的真正受益者，体验到产品带来的效果。
在中国，我们推出了“全能营养餐”的概念。我们的产品提供补充蛋白质、维生素、矿物质的微量元素，提高人体抵抗力。近两三年间，我们一直在推广“全能营养餐”中的“全能早餐”概念。很多消费者感觉一顿早餐花费十几元甚至30元太贵了，甚至说是“天价早餐”，这正是消费观念和文化的冲突——营养学中强调早餐是最重要的营养来源，但很多人却最容易忽视早餐，忽视吃什么、怎么吃，甚至没有时间吃。
这就需要营销人员不断与消费者沟通，让他们接受新的观念。事实上，改变消费习惯，接受新产品，都需要相当长的时间。比如蛋白粉，可能中国人花了十几年的时间才真正接受。
记者：对手们都是以大规模的广告投入来提升品牌，您的观点是什么？
答：保健品公司在中国一定要走品牌之路。形式上，可能并不一定仅仅是电视广告，可以赞助，或者选择网络媒体。我花了三年时间，说服总部同意在中国投放广告，因为直销行业在其他国家是不进行广告宣传的。现在，康宝莱（中国）是唯一一个投放电视广告的地区，这对于提升产品知名度、美誉度有很多帮助。
去年，我们向巴塞罗那派了一个摄制组，由中国和总部的团队合作，拍摄了足球明星梅西代言的广告，目前已经在中国内地电视台播放，相信不久的将来会看到收益。
记者：在本地的市场采用了不同的策略？
答：中国市场的销售模式与美国不同，有广告、营销人员，还有店面。有的顾客看到了广告，但没有营销人员讲解保健产品，顾客也不会购买，因为不知道在哪儿买；或者营销人员和顾客讲解了，但没有广告支持，完全靠营销人员的个人信誉和销售能力，顾客也无法形成消费行为；只有当顾客看到了电视广告，再配合销售人员的讲解，有实实在在的店铺，销售的效果才会更好。
目前，我们已经建立了很多店面，覆盖了主要的市场。但未来，可能需要考虑电子商务转型，因为店面的成本高，租金每年都在增长，发展电子商务是未来的趋势，很多国家已经开始直接在网上做销售。
记者：一方面是行业政策的不确定性，另一方面是高速成长的中国市场，如何争取到总部更多的支持？
答：总部通常会有很高的期望值。我们不断跟总部讲，中国市场中有很多挑战和困难，有很多不确定因素。经过最近两三年不断的沟通，现在总部对中国情况的复杂性有了更充分的认识。
另一方面，总部通常会认为：这个政策在全球很多地方适用，为什么在中国不适用？因此会用全球标准来要求中国团队，但我们要不断地强调中国市场的特殊性。
成功的公司和优秀的经理人必须在两方面找到结合点，既能够理解全球性的要求，比如在中国可以采用更具竞争力的供应商，而不是全球的供应商，同时，中国也不是事事特例，不按照全球规则行事。这需要反复的沟通、摩擦，找到平衡点。
幸运的是，大多数情况下我们都找到了，既适应了总部的要求，总部也考虑到中国的特殊情况，给我们变通和灵活的空间。在这个过程中，改变了双方的观念，提升了管理能力，对于中国团队而言，进一步了解了上市公司运作的规范。
记者：如何在稳健增长的同时夯实基础？
答：从发展速度角度，前几年注重增长，超过稳健。从现在开始，我们要使二者平衡。我经常在平衡板上练习平衡。增长太快会导致服务、营销的新记者题，而且我们的风险控制与培训也无法跟上。因此，经过与总部沟通，确定了每年20%左右的增长目标。康宝莱不需要大起大落型的业绩，更希望的是实现稳健的持续性增长，这样可以让我们有时间做基础性的服务工作。例如，强化销售和服务能力，让营销人员更加了解产品知识，给顾客专业性的建议，帮助顾客解决服用产品过程中的记者题，让其真正体验到产品带来的保健效果，留住长期顾客。
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& 震惊！李延亮不再担任康宝莱中国区总裁一职
震惊！李延亮不再担任康宝莱中国区总裁一职
http://www.dsblog.net　 09:29:50
　　据消息人士透露，日，康宝莱公司内部电话会议上，公布了李延亮不再担任康宝莱中国区总裁的消息。
　　关于康宝莱公司寻找李延亮接任人的消息，在春节期间就有传出。当时，直销百科网曾接到猎头公司的电话，询问业内一些职业经理人的情况，并透露他们在为康宝莱公司物色中国区总裁人选。初闻这一消息，让人并不在意，康宝莱公司近两年所取得的成就，在业内有目共睹，不太可能做出换帅举动。　　李延亮是中国直销行业内，第一位出任外资直销企业中国区总裁的本土职业经理人。2004年12月加入康宝莱中国，历任康宝莱中国销售总监、全国销售副总裁等重要职位，日，出任康宝莱中国区总裁。　　在此之前，外资直销企业的经理人大多由欧美人士担任，即便是华人，也多由外籍华人，或是来自中国香港、中国台湾地区的人士担任。　　13年的陪伴与付出，李延亮参与了康宝莱中国从组建、起步、发展到壮大的全部历程。2007年，前任总裁钱港基离职，李延亮接任，彼时，公司全年业绩在8亿元左右。在李延亮及其团队的努力下，到2016年，康宝莱中国全年业绩到达75.2亿元，增长近十倍。康宝莱中国区成为康宝莱全球最重要的“产粮区”。　　2012年12月，对冲基金大佬比尔·阿克曼高调的公开做空康宝莱，这场史诗级的商战就此打响。在历时三年的争斗中，媒体津津乐道于比尔·阿克曼与康宝莱首席执行官迈克尔·约翰逊各种交锋。然而，没有中国区成功的战略转型与积极造血，康宝莱能否赢下这场事关生死的战争还是一个问号。　　当时，中国区已经成为康宝莱全球的重要市场，因此也是做空机构调查的主要区域。中国区的每个动作都会被重点审视，康宝莱中国区承受着来自美国总部与做空机构的双重压力。　　在艰难的形势下，李延亮与管理团队果断采取行动，一是全面终止市场会议；二是禁止经销商宣讲“商机”。　　这样的举措要放在其他直销企业，简直无法想象。禁止直销人用最擅长的方式开展工作，如同自断手脚。康宝莱不但做了还很彻底，公司规定一旦发现有人违禁，不光冻结违禁人的经营资格，所在区域的整个市场都将被冻结。　　冻结是指停止新人加入。经销商一旦违禁，不光个人受到处罚，其所在区域的经销商都将受到冻结惩罚，不能办直销员的加入。直到违禁市场通过服务与销售，将业绩恢复到冻结之前的水准，公司才解除限令。最严重的时候，有20%左右的中国区经销商被公司冻结。　　圈内人发现一个奇特的现象，曾在大街上随处可见，散发传单的康宝莱人仿佛一夜之间消失了一般，见不着人影了。但康宝莱每一年的业绩都在显著增长。李延亮和他的团队对市场施了什么魔法？　　不讲商机讲产品，不办会议办户外运动。根据公司产品特点，康宝莱鼓励市场人员组成的营养俱乐部举办户外运动，爬山、五公里跑，广受好评。2014年4月到6月，康宝莱中国没有举办一场招商会议，业绩却创历史新高。
来源：直销百科网
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比万科宝能更激烈的战争：康宝莱三年生死战全纪实
Roger Parloff |
将近三年来，对冲基金大佬比尔·阿克曼一直在竭力扳倒这家营业额达到50亿美元的营养品巨头。这可谓是破坏性的激进行为。但是有个问题值得一问：做空分子能够成为公司好的监管者吗？《财富》（中文版）-- 在日星期三的下午两点左右，CNBC电视台的主持人凯特·凯利（Kate Kelly）曝出新闻：亿万富翁比尔·阿克曼（Bill Ackman）的对冲基金持有一家名叫康宝莱（Herbalife）的营养品公司的大量卖空头寸。（现在我们知道，其价值大约为10亿美元。）凯利又说，阿克曼认为该公司在搞金字塔式骗局，将在第二天公布详情。消息一出，康宝莱的股票在6秒之内下跌了10%，触发了熔断机制，交易暂停。阿克曼现年49岁，是一位聪明、自负、了解媒体的激进投资者。他的潘兴广场基金（Pershing Square）自从2004年成立以来，平均净收益达到了21%，目前管理的资产有将近190亿美元。在CNBC报道后的当天，阿克曼展示了以前没有人见过的“公开做空”。公开做空是一种相当罕见的冒险策略，投资者不仅在押宝股票下跌（称为卖空），而且还要公开宣布他这么做，同时说明原因。这一次，阿克曼在位于曼哈顿中城（Midtown Manhattan）的安盛公平中心（AXA Equitable Center）的500人礼堂做了一次长达3.5小时的网络直播演示会，展出了342张图片。他说，这家公司是“全世界有史以来运作得最好的金字塔式计划”。他明确表示，希望股票不仅下跌，而且归零。如果押宝成功，他将把个人利润捐给慈善活动，因为他认为，从一家如此邪恶的公司身上赚取的任何收益都是“怃恤金”。到了下周一，也就是圣诞节前夜，康宝莱的股票已经从凯利报道前的41.57美元跌至24.24美元新低，跌幅达42%。公司的市值被砍掉了将近20亿美元。康宝莱招致如此的怨恨，也许让人觉得有些怪异。公司位于洛杉矶，不生产香烟，不卖酒精，不搞赌场，也不排放污染物。它是一家有35年历史的营养品公司，拥有8,000名员工，在91个国家销售5,300种产品，包括减肥蛋白粉、维生素、运功功能饮料和一种护肤系列产品。公司取得了值得称道的成功。它的主打产品是一种用分离大豆蛋白制成的代餐奶昔粉，称为“1号配方”（Formula 1），占到其销售额的30%。可能很多《财富》杂志的读者没有听说过这种东西，但是它的销售额比其最大的三家竞争对手—安素（Ensure）、家乐氏（Kellogg's）和SlimFast—的同类产品的总和还要多。康宝莱生产25种口味的奶昔，在美国用的是椰林飘香朗姆酒，在巴西市场用了一种花生糖，在中国则用了罗宋汤。公司还营销低糖、无麸质、非转基因的奶昔。但是阿克曼攻击康宝莱，并非因为它卖奶昔。他的行动源于它是一家多级营销公司（MLM）。多级营销公司通过独立的承包人销售其产品。承包人不仅从销售公司的产品中收益，还可以通过招募其他销售人员来获利。如果这些被招募的销售人员又被说服去招募更多的销售人员，那么承包人还能够继续从中获利。以此类推，形成了一个金字塔式的结构。多级营销的危险在于，这类企业的存在理由可能不再是销售产品，而是招人。招人可能最终转化为一场几乎不加任何掩饰的金钱转移游戏，这与20世纪30年代的连锁信骗局没有区别，是典型的金字塔式计划。早期的参与者就像劫匪那样赚钱，但是按照数学规律，后来者注定要失败。有些消费者维权人士强烈地相信，所有的多级营销（又称网络式营销）都应该是非法行为。但事实并非如此。1979年，美国联邦贸易委员会（Federal Trade Commission）支持了家用品营销公司安利（Amway）的商业模式。自那以后，只要执行了用于保证可持续性的某些预防措施，多级营销就被认为是合法的。目前，在多级营销公司里，就有一些人们天天都能够见到的品牌，比如雅芳（Avon，在本年度的《财富》美国500强排行榜上列第322位）、特百惠（Tupperware）、优莎娜（Usana）、如新（Nu Skin）、Primerica和Pampered Chef。其中，Pampered Chef还是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的伯克希尔—哈撒韦（Berkshire Hathaway）的一家子公司。按照市值计算，康宝莱是最大的多级营销公司，按照营业收入计，则排在第二位，仅次于雅芳。公司在去年实现了50亿美元的营业收入，离进入今年的《财富》美国500强排行榜并不远。若不是因为它的成立地点是在开曼群岛（Cayman Islands）而没有资格参评，它可以在美国公司中排到第522位。不过，尽管康宝莱很大，但是位于纽约的那位激进投资者的来头更大。这使他有底气发动一场争取盈利的新圣战。如果成功，他将屠杀他眼中的这条恶龙，同时为他的投资人赚取超过10亿美元的收益。倚仗着无穷的资源和无边的自信，阿克曼发誓要摧毁这家公司。在他于安盛公平中心做演示会之后的近三年里，他一直在用政府部门都未曾用过的词汇痛斥康宝莱。在一次公开的演示会中，他说“康宝莱是有史以来最大的骗局之一”；他对福克斯电视台（Fox）说，康宝莱的首席执行官迈克尔·约翰逊（Michael Johnson)“正在管理一家犯罪的企业”；他对CNBC说，康宝莱的高管“有可能进监狱”。阿克曼雇佣游说人员，提醒社区组织所谓的康宝莱的危险性，还向这些社区组织提供资金，寻找受害人，让他们与管理部门取得联系。他的马仔开设网站，散发广告，张贴通知，设立热线电话。他们探访康宝莱的前员工和销售人员，寻找揭发者。他们游说非盈利机构、忧国忧民的公民和政客，其中包括三位国会议员和一位参议员，给美国联邦贸易委员会和至少七位州总检察长写信。有时候，写信人甚至不知道，这些活动是一位对冲基金经理在幕后精心操纵的。阿克曼敦促普华永道（PricewaterhouseCoopers）不要在康宝莱的财务报告上签字。他还给美国联邦贸易委员会、美国证券交易委员会（SEC）、加拿大竞争主管当局以及美国联邦检察官做过演示会。事实上，美国联邦贸易委员会和美国证券交易委员会已经启动了对于康宝莱的调查。康宝莱公司承认，曼哈顿的联邦检察官也质询过公司或其营销人员。但是据《华尔街日报》（Wall Street Journal）透露，联邦检察官也审查过阿克曼的一些业务承包者，了解是否存在操纵市场的行为。对于美国社会来说，阿克曼的进攻提出了两个重要问题。一个问题是：他的康宝莱是金字塔式骗局的说法是否正确？这个问题很重要，如果他说的是对的，那么在这个目前营业收入达345亿美元、拥有1,800万营销人员的多级营销行业里，就没有几家公司不是金字塔式骗局。就目前情况来看，我们过不了多久就会得到这第一个问题的答案，因为在阿克曼的施压下，美国联邦贸易委员会于2014年3月就这个问题开展了正式调查。现在已经过了20多个月了。第二个问题可能更为重大：要是阿克曼错了会怎么样？某人的屠龙刀成了他人的保安。据美国证券交易委员会的文件，到目前为止，对了应对阿克曼的攻击，康宝莱已经不得不花掉了将近9,000万美元，它的高管、员工和销售人员一直饱受污名化，甚至已经名誉扫地。激进投资者的投资已经饱受争议，但是阿克曼把它带入了一个新领域。不管出于什么样的好意，让一位以谋利为目的亿万富翁兼职当监管人员，到处发威，能是一项健康的公共政策吗？一位对冲基金投资人说，像卡尔·伊坎（Carl Icahn）、纳尔逊·佩尔茨（Nelson Peltz）等传统的激进投资者买下公司的股份，然后“致力于解决公司的问题”。相比之下，阿克曼试图消灭一家公司。这位投资者说：“我这辈子从未听说过做空的激进行为。对于一位叫比尔·阿克曼的人可能要让某些公司破产，我们可以忍受吗？”阿克曼拒绝接受这类批评。他说：“通过曝光康宝莱的诈骗行径和胡作非为，我们将使消费者、未来的销售人员以及亏掉辛苦赚来的钱的投资者得到更好的保护。我们对于我们在康宝莱公司身上所做的事情感到极其骄傲。”本文讲述的是，阿克曼为扳倒康宝莱所做的史诗般的努力。我们相信，在今后的一段时间里，学者、政策制定者和监管者想要研究和讨论这个案例。对于这件事情，可能小说家、心理学家也会这么做。要是古希腊的悲剧作家还活着，他们也可能会津津乐道。阿克曼的行动在很早以前就似乎跨越了投资战略，成为了一场宏大的、证明自己的傲慢征途。在眼下，人们可能要问：他是在努力将投资者的收益最大化？是在保护挤成一团、渴望自由的大众？还是想保住面子？也许对这一传奇故事最为精简的总结来自于管理着Bronte Capital的对冲基金经理约翰·汉普顿（John Hempton），他的总结实际上是预言。在运动发起的一周之后，他就在博客里写道：“这将是对冲基金行业的斯大林格勒。有些人会损失巨大。胜利者也会大出血，让‘胜利’一词听起来毫无意义。”“他以为自己是谁？”如果说阿克曼是不可抗拒的力量，康宝莱的首席执行官迈克尔·约翰逊则是不可移动的目标。他曾经担任过华特迪士尼公司（Walt Disney Co.）国际部门的主管，2003年起掌管康宝莱。他形容自己是一台“柴油机”，一位狂热的营养品爱好者和耐力运动员，经常骑车30英里（约48.28千米）去上班。今年7月，现年61岁的约翰逊第三次完成了跨阿尔卑斯山巡回赛（Tour TransAlp）。这是一项极其著名和激烈的、为期七天、全程550英里（约885.14千米）的分阶段自行车赛事，穿越阿尔卑斯山（the Alps），十分考验体力。运动员在行进中上升的总高度超过了60,000英尺（约18,288米）。他绝不是一位半途而废的人。约翰逊留着一头黑色短发，长着一双尖耳朵，像是兰斯·阿姆斯特朗（Lance Armstrong，自行车运动员—译注）和《星际迷航》（Star Trek）里的斯波克先生（Mr. Spock）的结合。由于酷爱滑雪，他上了位于甘尼森（Gunnison）的科罗拉多西部州立大学（Western State Colorado University），在克雷斯特布特（Crested Butte，滑雪胜地—译注）附近。后来，他在一连串的风险企业里工作。这些企业有的是向滑雪者推销磁带播放器[那时还没有索尼（Sony）的随身听（Walkman）]，有的从事飞行的冲洗和拖运，有的做激光表演。1986年，他被招来管理迪士尼公司家庭录影带部门的海外业务。业务发展迅速，他一路高升，成为了整个公司的国际业务部门的主管。在2003年，他从这个职位上跳槽，成为康宝莱公司的首席执行官。他承认，这个举动让很多人摸不着头脑。他说，他对阿克曼的行动感到愤慨。我采访了约翰逊四次，他在其中一次问我：“你会怎么样？如果你辛辛苦苦，年复一年，打造让你拥有坚定信念的事业，这时候来了一个人，带着虚实参半的信息和让人讨厌的看法，不仅做空你的股票，还想彻底毁掉我，毁掉公司。这给我的感觉就像是：真的？他以为自己是谁？”阿克曼当然认为，他是一位好心人，正在保护受到迈克尔·约翰逊之流压榨的人。他告诉我：“对我们来说，这家公司正在搞欺诈，明确无疑。他们在忽悠穷人把钱投在虚构的商机上。这是非法的。”阿克曼的形象令人生畏，他身高6英尺3英寸（约1.905米），身材精瘦健康，长着一头大麻色的头发。在哈佛学院（Harvard College）和哈佛商学院（Harvard Business School），他都是划艇队的成员，而且他的网球也打得极好。他说话很快，就像打机关枪的速度，还经常带着撕心裂肺的犀利感。我们在他位于曼哈顿中城一座大楼42层的办公室里交谈。从这里，可以看到纽约中央公园（Central Park）的全景。东边有一座居民楼，他不久前花了9,250万美元，买下了该楼的顶层复式公寓。他曾经说过，这只是他的一项投资，因为他认为这套房子的价值被低估了。在会议室的一角，摆放着一件令人印象深刻的纪念品：一个火箭动力的弹射座椅，曾经在20世纪50年代陪伴过一架堪培拉（Canberra）核打击轰炸机的飞行员。它令人想起了对冲基金经理的一项关键技能：知道何时退出。阿克曼引人注目的成功证明了他自己。但是他也有可能失败。他的第一家基金Gotham Partners在2002年下半年被迫突然倒闭，原因是几笔投资的流动性不足，在遭遇了数次赎回之后，他再也缓不过劲来了。他对Borders、彭尼（J.C. Penney）和塔吉特（Target）的投资都蒙受了巨大亏损。专门用于投资塔吉特的一只基金一度损失了90%的价值。风险管理并不是他的强项。阿克曼惊人地好斗。在高中时，他曾经跟父亲打赌2,000美元，他能在SAT口语考试中拿到800分。他的父亲明智地在考试之前不再约束他，结果他拿到了780分。还有在2012年举行的汉普顿（Hampton）自行车赛事。据威廉·科汉（William Cohan）在《名利场》杂志（Vanity Fair）上的讲述，阿克曼和几位对冲基金经理与真正的自行车运动员一起，做了一次长达26英里（约41.84千米）的娱乐之旅。尽管缺乏训练，阿克曼却以不可持续的速度一马当先，结果导致脱水。剧烈的抽筋让他几乎无法蹬车，被人扶着回来。一位骑行者对科汉说：“他的精神开出了一张他的身体无法兑现的支票。”在进攻康宝莱的过程当中，阿克曼显然没有预料到该公司的持久力，也没有预料到一批对冲基金站在了他的赌注的反面。这场战斗已经造成了损失。他承认：“如果我评估在投资的这段时间里的收益，我会说，收益相当低。假如我们预先知道会是这样，也许我们不会这样投资。”但他表示，并不后悔。“我公开说过，如果我们成功地让这家公司关门，那将是我们做过的最大的慈善事业之一。我会对你说，这是我参与过的最重要的事情。明白吗？就是这样。”分销渠道……还是骗局？尽管个性有助于解释阿克曼发动针对康宝莱行动的缘起，但谁是赢家，还要由法律说了算。眼下的形势，用一句话来说，就是仍不明朗。对于“金字塔式计划”，没有联邦法规加以定义。多年来，多级营销的批评者恳请美国联邦贸易委员会制定明确的规则，但是徒劳无功。这类计划通常被美国联邦贸易委员会以“不公平或欺骗性的行为或实践”的罪名起诉。如果一家多级营销公司或其销售人员只是做了一些误导性的声明，美国联邦贸易委员会可能只是对其进行罚款，公司仍然能够继续存活。但是，如果委员会发现，某家多级营销公司属于金字塔式计划（在本质上被认为是欺诈行为），它就必须关门。金字塔式计划的最佳定义出现在1975年的一个案例当中。当时，美国联邦贸易委员会叫停了一家名叫“Koscot Interplanetary”的化妆品营销公司。金字塔式计划的关键特征是：向销售人员提供奖励。“通过招募其他人参与销售计划……招募行为与向终端用户销售产品没有关系”。假如销售人员每招募一名新人签约，多级营销公司便向其支付150美元，那么该公司就很有可能在搞金字塔式计划。很少有多级营销公司会傻到这么做。相反，它们奖励销售人员，通常根据他订购的产品和他招募的头三级销售人员（即他招的人，他招的人所招的下一级人员，以及下一级人员继续招的人）订购的产品。康宝莱就是这么做的。（销售人员招的人以及下面级别招的所有人统称为下线。）确实没有人因为这样的招募而拿到钱。不过，如果没有这样的招募，也确实不会有销售人员能够拿到多级营销公司的高级别的薪酬。在康宝莱也是如此。让分析更加复杂的是包括康宝莱在内的几乎所有多级营销公司的另外一个惊人特点：传统企业根据销售额来支付销售人员的报酬，可多级营销公司却是根据销售人员的购买额（和他们的下线的购买额）来给他们钱的。虽然说销售人员购买的产品有希望最终卖到消费者的手里或者是被销售人员自己使用，但是你很难确定它们会被消费。假如产品没有被消费，而是堆在了销售人员的车库里，那就意味着这些产品没有真实需求。销售人员购买它们，只是为了从薪酬计划当中获益。这家公司就是搞金字塔式计划。金字塔式计划的共同特征是“库存堆积”。新的销售人员被迫购买的产品数量超过了他们转售和消费的能力。尽管法官和经济学家提出了其他的定义，但是大多数人只归结到一点：公司的产品越名副其实，消费者对它的需求也就越名副其实，公司在搞金字塔式计划的可能性也就越低。如果存在金字塔式计划，产品就和拙劣的伪装相差无几，其本质就是精心制作的连锁信。当美国联邦贸易委员会在1979年裁定安利公司合法时，其他的多级营销公司都采取措施，让它们看起来像安利，至少在表面上像。一个行业从此蓬勃发展起来。然而近些年来，随着消费者维权人士抗议这一行业充斥着金字塔式计划，好几家市场领先者努力与本行业撇清关系。特百惠于2006年退出了直销者协会（Direct Sellers Association）。雅芳于2014年退出。（两家公司均拒绝为本文接受采访。）在我与康宝莱的首席执行官约翰逊交谈时，他反复跟我换着说法讲下面这个句子：“我在2003年上任时，康宝莱是一家卖营养品的多级营销公司。现在，它是一家用多级营销作为销售渠道的营养品公司。”阿克曼打击康宝莱的成败可能取决于约翰逊如何让人信服地做出了这一转变。公司面临的困难是：阿克曼对约翰逊的指控在以前可能成立。不过，约翰逊在上任后的12年里，也对康宝莱做了重要改变。所以，问题在于，阿克曼如此执著地追击的那个猎物是否依然存在。“他们为什么这么胖？”在1980年2月，一位名叫马克·雷诺兹·休斯（Mark Reynolds Hughes）的、具有领袖魅力的24岁年轻人创办了康宝莱公司。根据公司的记载，9年级辍学生休斯一开始推销放在汽车后备箱里的减肥产品。他的主打产品是1号配方，当时只有香草一种口味。在推销其产品的过程当中，休斯经常提到在他十几岁时，医生给他的母亲开了一种对抗肥胖症的处方药，结果导致他的母亲死亡。马修·海勒（Matthew Heller）于2001年在《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）上的一篇文章里说，这个故事不是真的。休斯的母亲从未超重，她死于对一种处方止痛药的成瘾症。真实的情况是，休斯克服了重重困难，完全靠自己发家。这些因素使他赢得了其他销售人员的热爱。他们当中的很多人走出了人生的歧途，靠着背诵休斯写好的营销秘诀获得了超越他们梦想的财富。1985年，康宝莱成长为销售额在3亿美元左右的公司，休斯与他的第二任妻子、一位瑞典的前选美王后居住在贝弗利山（Beverly Hills）上的一座宫殿般的豪宅里。当年，康宝莱成了美国有线电视新闻网（CNN）的一个系列报道的主题，被指它的销售人员对公司产品的医学宣传可疑。加利福尼亚州的总检察长起诉了公司，参议院的一个附属委员会举行了听证会。时年仅29岁的休斯来到国会山（Capitol），身穿华丽的西装，留着蓬松的发式，让人想起了拉斯维加斯的歌手韦恩·牛顿（Wayne Newton）。韦恩本人曾经在休斯的第二次婚礼上做过表演。在休斯西装的翻领上，用两种颜色，骄傲地展示着康宝莱销售人员经典的动人营销词：那是一个大圆钮，上面写着：马上减肥，办法问我（Lose Weight Now: Ask Me How）。在听完委员会医学专家满是指责的证词之后，休斯的回答让参议员们目瞪口呆。他辩护道：“如果他们这么了解减肥，他们为什么这么胖？”他的顶嘴鼓舞了他的忠实的销售人员。不过，在第二年，公司向加利福尼亚州的总检察长支付了85万美元的罚款，休斯也开始让他的公司保持低调。休斯为康宝莱编写了一份极为复杂的27页薪酬计划。难于理解是多级营销公司薪酬计划的典型特征。批评者称，这些计划是为了迷惑新人，令其别无选择，只有相信招募者所说的话。为康宝莱的计划辩护的人称，之所以搞得如此复杂，是为了奖勤罚懒，确保公平。该计划将销售人员主要分为9个级别。销售人员通过攒够“积点”来获得提升。积点多少视他及其下线的购买额而定。头四级销售人员以建议零售价格（SRP）的25%至42%折扣购买公司的产品。他们如果将产品加价转卖给消费者，就可以赚钱。理想的情况是按照建议零售价格卖出。康宝莱坚称，大多数的低级别销售员没有享受到“商机”，原因主要是他们只想以折扣价格买进公司的产品自用。（阿克曼在后面将驳斥这种观点，他认定这些销售人员都在招揽生意，但是没有成功。）第五级是关键的分界线，销售人员的折扣上涨到了建议零售价格的50%，但更重要的是，他们有资格享受公司支付的5%“特许佣金”，抽自于他们下线的头三级销售人员的采购额。到了第7级，他们又添加了额外的奖励。康宝莱薪酬计划的最高级别是第9级，名为“总裁团队”。只有极少的销售人员达到了这个级别，不过，具体有多少，是一个争议话题。（2014年，在美国的销售人员总数为55.4万人，其中的7.2万人揽到了额外的生意，而属于“总裁团队”的，只有548人。）在“总裁团队”里，还有少数精英拥有更高的头衔，他们或是进入“董事长俱乐部”（目前在全球410万销售人员里只有48人），或是属于“创始人圈子”，后者最为高大上，全球只有8人。顶级的销售人员有资格领取以主观标准颁发的马克·休斯巨额奖金。近些年来，这类奖励最低为10,000美元，最高的一次达到了200万美元。当康宝莱的销售人员一直很难赚到钱。即使根据公司的计算，2014年，在美国有下线生意的人当中，只有3.7%的人的提成收入超过了2.5万美元。（这一数字不含销售人员转卖产品的收入，但是也没有考虑他们可能产生的任何商业开支。）此外，即使按照康宝莱的数据，在公司支付的佣金当中，仍然有超过一半的钱给了前1%的销售人员。阿克曼随后说，这个系统如此向高级别人员倾斜，而且只有通过招募他人才能够升到这样的级别，它一定是个金字塔式计划。迪士尼的“奶昔男”在2000年5月，44岁的马克·休斯被发现死于家中的卧室里。尸检表明，死因是酒精和一种抗抑郁药物多虑平（doxepin）共同作用的结果。休斯一直把这种药当作安眠药服用。他留下了一个年幼的儿子，内衣模特出身的第四任妻子，在贝弗利山、马里布（Malibu）、贝尼迪克特峡谷（Benedict Canyon）和夏威夷各地总价值达1亿美元的房子，还有一家处于混乱状态的公司。2002年，两家私人股权投资机构，W.H. Whitney和Golden Gate Capital，突然杀了进来，仅仅支付了3.47亿美元，就对公司实施了私有化。他们在寻求一个复兴团队，想把公司整顿一番之后，让其重新上市。一家猎头公司找到了迈克尔·约翰逊，那时他在迪士尼已经工作了17年。他被称为“奶昔男”，因为他经常用奥德瓦拉（Odwalla）鲜果汁、蛋白粉和冰块调配成饮料，代替早餐和午餐。约翰逊回忆说：“我基本上是拒绝的。和很多人一样，我那时对康宝莱带着不正确的印象。”但是两家私人股权投资机构向他承诺，由他来掌管公司，强调公司是做营养品的，并且向他提供了一点股权。（自从上任以来，约翰逊从卖出股票和期权当中赚到了1.635亿美元。）2003年4月，约翰逊采取了行动。在提到工作转型时，他说：“非常、非常、非常难。这里有很多东西我不了解，这里的语言我也不懂。”约翰逊没有与销售人员商量，就试图快速开发一种新产品。“结果搞砸了。”他回忆说。他没有料到销售人员在公司里的力量有这么大。这里的人也不信任他。在休斯去世之后的四年里，公司已经换了四位首席执行官。约翰逊回忆道，当时销售人员的态度是“这家伙是谁？他知道什么？很多人觉得，当公司上市时，我就要走人了”。销售人员不是员工，所以即使他们不听话，也不可能被开掉。公司可以取消他们的经销权，但这意味着失去这些销售人员经营多年的业务。如果被赶走，销售人员可以带着整个下线转投另外一家多级营销公司，人数可能数以千计。约翰逊开始了解他以前从不知道的官司。其中一起涉及一个名为“致富新门道”（Newest Way to Wealth）的引导性营销业务。该业务由6名销售人员管理。康宝莱的顶级销售人员会同时运作数十个这样的边缘业务。业务运作方式如下。首先播放普通的电视广告，宣传可以“在家工作”的商机。响应者的联系信息会被发送给高级销售人员的下线里的低级销售人员。下线会与可能的应征者取得联系，寄给他们一盘录像，展示高级销售人员的成就，描绘高级销售人员如何无需具备一技之长，在很短的时间里就积攒到了传说中的惊人财富。如果争取对象上钩，加盟康宝莱，他就会被告知，为了有效地竞争，必须购买一系列同样业务推销的商业工具：潜在客户名录、商业账户、网站、后台软件，价格高得离谱。应招者还经常被逼迫快速达到5级销售人员的标准，也就是说，在一个月之内购买大约3,000美元的产品。强迫迅速采购3,000美元产品不仅不道德，而且看上去还像是库存累积，这便是金字塔式计划的特征。销售人员在招到人之后，通常会拿到每位150美元的佣金（3,000美元的5%），这表明康宝莱终究还是为了招募销售人员而出了钱。这又是一个金字塔式计划的标志。康宝莱在2002年关停了“致富新门道”，这时约翰逊还没有被聘为首席执行官。在他上任数月之后，公司就这起官司达成了临时的和解协议。约翰逊说：“过去的一些做法是合法的，但我不确定，它们是否适合我们公司。”那年秋天，他考虑辞职。他承认：“我脑子里有了一些想法，也许我并不适合做这份工作。”他找到了他的导师、时任Univision公司的董事长的杰里·佩伦奇奥（Jerry Perenchio）。约翰逊回忆说，佩伦奇奥向他提了不少反问：“有多少人能够拥有上10亿美元的平台？你在那边的职称是什么？谁是这艘船的船长？你可以夹着尾巴回到迪士尼，也可以留在那里，实现你的渴望和意愿。”约翰逊讲述：“那天晚上，我真的回到了办公室，为公司写了一份商业计划书。”计划书里提到了产品、品牌、形象和商机。当时，公司只有不到1%的产品是在内部生产的。他感到，公司需要属于自己的先进生产设施以及实验室，以确保产品含有标签上所声称的草药成分。（在投入数亿美元建设工厂和实验室之后，公司目前自己生产58%的产品。）为了宣传品牌，约翰逊想赞助体育赛事、球队和明星运动员。目前，它的赞助对象超过了200人，其中包括葡萄牙的足球明星克里斯蒂亚诺·罗纳尔多（Cristiano Ronaldo）。为了培育康宝莱的形象，约翰逊想把当时零散的慈善捐赠计划合并为一个基金会。这家基金会名为康宝莱之家（Casa Herbalife），目前管理着51个国家的101所孤儿院。最后也最为重要的是，约翰逊想要改变追求商机的方式。他说，这意味着限制某些做法，同时接受别的销售人员强力主张的积极想法。在2005年6月的一次被录像的全球管理人员密会上，约翰逊讨论了做这些改变的必要性，同时努力不疏远有影响力的销售人员。在《财富》杂志看来，他显然是走钢丝。他在会议上说：“在座的各位都知道引导性营销带来了很多机会，但是也做了不少恶。它让很多销售人员债台高筑。”他随后在讲话当中继续说道：“我不是说，所有的制度都是坏的，因为公司有好的制度，在做着了不起的事情。”但是，“当网络系统为了产品，为了钱，为了招人，为了顾客，为了搞金字塔式计划，为了这一切，开始制造虚假的承诺、宣传和期望时”，就要出问题了。约翰逊还想接受两位高级销售人员极力主张的改革。改革的目标是要减少那时出现的5级销售人员的高流动率。销售人员到了这个级别，才开始享受来自于下线的业务提成。当时，将近75%的5级销售人员仅仅干了一年就辞职了。他希望，新的销售人员可以获准通过业务增长更慢一点地达到5级，这样他们就不必在还没有任何零售客户去推销之前被迫每月购买3,000美元的产品。约翰逊在2005年的密会上解释说：“从前，销售人员会说：‘尽快发展下线’……只有少数人能够成功……这就如同是买彩票……所以，最好的办法是发展业务……通过销售和留住客户来发展，这样就会有人来应召了。”康宝莱逐步实施变革，推出了自己的在线软件工具，取代了由销售人员推销的软件。公司的收费更低，并且能够对内容实施控制。公司并没有禁止引导性营销。总裁德斯·沃尔什（Des Walsh）在一次采访当中坚称：“引导在本质上没有什么错。”但是公司制定了限制滥用这类营销的规定。随着时间的推移，大多数的高级别销售人员退出了这块业务。2007年，公司在俄罗斯试行放宽5级销售人员的资格门槛的规则改革，并且于2009年在全球推行。根据沃尔什提供的数据，改革的结果是在美国，坚持一年以上的5级销售人员的比例由2002年的仅仅28%，上升至了2012年阿克曼发起行动时的55%，现在是58%。这些数据显示，购买模式也改变了。在约翰逊任职时期，购买的平均规模一直在缩小，而订单的数量在不断增加。改革的动力显然不是来自于监管机构，但其影响却可能与监管有关。如果新加盟者被迫每月购买3,000美元的产品，指控公司存在库存累积貌似是合理的。不过，自从2007年以来，公司实际上竞相劝说新人减缓采购，这种指控看起来就不那么合理了。“我们就是催化剂”2006年，康宝莱在美国的一位销售人员推出了营养俱乐部—一种在墨西哥兴起的概念。这些俱乐部的运作方式是，销售人员邀请顾客进入租来的商用场所，只收取小额的入场费，通常为5美元。付费之后，顾客就可以在场所内消费三份调制好的康宝莱产品：一杯奶昔，一杯芦荟饮料和一杯茶。俱乐部的所有人将监督顾客实现减肥目标的进程，顾客之间则彼此鼓励，就像他们在慧优体公司（Weight Watchers，一家减肥咨询机构—译注）的大会上那样。康宝莱的首席执行官约翰逊说，他在三年之前第一次听说营养俱乐部的概念，当时有一些销售人员正在投诉它们。批评者们认为，它们实际上是康宝莱明文禁止的零售店。（允许销售人员开零售店，就是在抢走其他销售人员的顾客，完全破坏了多级营销的结构。）约翰逊和沃尔什到墨西哥的萨卡特卡斯市（Zacatecas）参加了一家俱乐部。约翰逊说：“我记得，我和沃尔什相互看着，我想，这里有什么不对呢？每天都有消费者？每天都有消费？社区模式？他们在庆祝生日和减重，这种感觉难以置信。我说：‘孩子，如果这都不是我们可能的未来，那我就不知道什么东西是了。’”由于每天只要求支付5美元，顾客不必采购39.90美元的30份罐装1号配方，营养俱乐部最终令康宝莱接触到了低收入的顾客。如今，在美国有大约6,000家营养俱乐部，在墨西哥超过3.5万家。这些俱乐部在美国的西班牙语社区里变得特别流行。至2009年，康宝莱的美国销售人员大约有64%是拉丁裔。（公司称，这一比例目前降到了36%。阿克曼对此嗤之以鼻，断言实际比例要高得多。）尽管这一模式非常成功，但不是所有人都为此激动。因为它让康宝莱向社会经济地位更低的人群推销产品和商机，这一人群更加脆弱。一位名叫克里斯蒂娜·理查德（Christine Richard）的前金融记者认为，这些俱乐部是魔鬼。事实上，早在2011年的夏天，理查德就断定，康宝莱有诸多问题。她认为，这家公司归根到底是一个金字塔式计划。理查德为Indago Group公司工作。这是一家专业研究机构，面向做空者销售其研究成果。理查德在Indago的上司是黛安娜·舒尔曼（Diane Schulman），原先做过电视制片人，后来转行做授权调查。对冲基金行业人士喜欢把她们俩戏称为“Indago女郎”。理查德在一次采访当中讲道，当她首度对投资者提及做空康宝莱时，很多人态度谨慎。据她回忆，怀疑者对她说：“催化剂是什么？如果它30年都没事，监管机构为什么现在要找它的事？”催化剂指的是曝光一家公司核心的肮脏小秘密、导致其股价暴跌的外部力量。它可能来自于一位监管者、一位记者或是商业周期中的衰退阶段。比尔·阿克曼的反应可不是这样。他也是Indago的一位客户。在一般情况下，他会持有做多的头寸，但是偶尔也尝试做空。理查德写过一部书，名叫《骗局》（Confidence Game），提到了阿克曼最被人称道的一次做空行动。在2002年，阿克曼大规模公开做空AAA级的债券保险公司MBIA。当时，华尔街正向世界各国推销数不清的金融产品，MBIA支撑着这些产品的风险评级。他大胆预测，MBIA使用杠杆过高，到了灾难性的地步，注定要破产。此后五年，他执著地坚持这个论调，受尽他人的嘲笑，也忍受着巨大的做空成本，在MBIA的推动下，纽约州的总检察长甚至调查他是否存在操纵股票的行为（后来他被宣布无罪）。直到2007年，他尝到了预言变成现实的甜头。金融危机来袭，MBIA破产，阿克曼的基金赚到了10亿多美元。阿克曼回忆说，理查德把她对于康宝莱的怀疑告诉了他。她说：“比尔，我觉得我找到了下一个MBIA。”据理查德说，阿克曼的反应不是问“催化剂是什么”，而是说：“如果这是欺诈，我们就揭发它。我们就是催化剂。”阿克曼和他的手下开始调查康宝莱。戴维·艾因霍恩来电话了在2011年8月，康宝莱的首席财务官约翰·德西蒙（John DeSimone）收到了一位前员工的电子邮件，称Indago的舒尔曼联系了他，问了几个奇怪的问题。德西蒙在网上查了一下Indago，但是弄不清它做了什么。他给舒尔曼打了电话。舒尔曼问的问题与一家法院对所谓的安利规则的调查有关。所有的多级营销公司都宣称遵守该规则，以免被人看成是金字塔式计划。“对于这些问题，我本人知识有限，无法回答。”德西蒙说。据他所说，他对舒尔曼讲，如果她愿意说她在做什么，他就让她与一位法规专家联系。舒尔曼表示拒绝，电话结束。日，康宝莱在洛杉矶的一家酒店举办了投资者日（Investor Day）活动。在随后的午宴上，德西蒙逐桌问候。他来到其中的一桌，身边正好是理查德。她问了类似的问题。当他问理查德在做什么时，理查德回答说，她为自己边上的那个女人做研究。那个人是戴维·艾因霍恩（David Einhorn）的对冲基金绿光资本（Greenlight Capital）的一位分析师。在华尔街，艾因霍恩极受尊重，被看作也许是华尔街最聪明的分析师。据德西蒙所知，艾因霍恩不久前对绿山咖啡公司（Green Mountain Coffee）做了一次公开做空。于是，德西蒙离开餐桌，告诉了首席执行官约翰逊。艾因霍恩计划于5月16日在索恩投资会议（Sohn Investment Conference）上发表讲话。这是一个年度会议，很多对冲基金经理在会上各抒己见，展现他们最好的投资理念，无论是做多还是做空。康宝莱以为，艾因霍恩或许在准备搞一次公开做空。在康宝莱于5月1日公布盈利之后，就有人打电话询问公司高管。在这些人当中，赫然有一位名叫戴维·艾因霍恩。他既不是对冲基金的分析师，也不是排名在前15位的大股东，不符合向高管提问题的一般条件，但是德西蒙临时决定，回答他的问题。德西蒙说，假如艾因霍恩在考虑公开做空，他觉得，他的问题是公众应该拥有的实质性信息。艾因霍恩问道：“在最终的销售额当中，有多少是发生在营销网络以外，又有多少是被销售人员自己消费的？”这是理查德和舒尔曼一直在问的问题的另外一种说法。当时，康宝莱没有律师在场。公司的总裁沃尔什回答说：“我们没有精确的百分比，因为我们看不到那种程度的细节。”随后，他估计销售额的“70%”是在营销网络以外发生的。他的回答是错误的。他想到的是，安利规则里的一条内容，但是并不恰当。艾因霍恩提出刺探性的问题这一事实本身就足以引爆康宝莱的股票。股价从70美元跌到了56美元，跌幅达20%。5月16日，索恩投资会议在林肯中心（Lincoln Center）的埃弗里·费希尔礼堂（Avery Fisher Hall）召开。就在同一天，康宝莱的高管们齐聚在位于洛杉矶史泰博中心（Staples Center）对面的Live商业区的公司总部的会议室里。他们在会场内有一些盟友，开通了电话线进行直播。在艾因霍恩的第一批幻灯片里，有一张写着“MLM”（多级营销的缩写）。所有人都紧张起来。但艾因霍恩只是在逗他们玩。MLM还是马丁·玛丽埃塔公司（Martin Marietta）的交易代码，艾因霍恩开始炮轰这家建筑材料制造商。康宝莱躲过了子弹，股票飙升15%，由43美元涨到了将近50美元。这让比尔·阿克曼陷入了窘境。他从2011年的夏天起一直在调查康宝莱。日，他听到了艾因霍恩的问题，当天就开始配置做空头寸。在一次采访当中，他对我说，他以为他能够借上艾因霍恩的势。“我们并不想成为这件事情的公开面孔。”此后，艾因霍恩再也没有出头。阿克曼说，他权衡了好几个月，要不要抛头露面，准备可能的演示会。“我的目标是在7月做一次。然后是在9月。然后是在11月。”康宝莱的德西蒙说，在10月底，然后又在11月底，他都收到了警告，会有不同寻常的“看跌”行动，这是一类做空康宝莱的投资者购买的期权合约。大多数这类看跌期权的买家押宝，公司股票将在日，也就是期权到期之前的某个时刻发生显著的下跌。当CNBC的凯特·凯利在12月19日的下午公布了阿克曼的做空头寸，还预告他将在第二天发表他的观点时，对于康宝莱首席执行官约翰逊来说，看跌行动的理由似乎显而易见。在凯利报道55分钟之后，他把电话打进了CNBC，愤怒之情，也是显而易见的。他说：“这与康宝莱的商业模式无关，而是和阿克曼的商业模式有关……现在发生的一切完全是错误的……这是明目张胆的市场操纵。”（阿克曼说，在那个阶段，他根本没有买进康宝莱的看跌期权。他只是借入公司的普通股，然后卖了它。这是常规的做空头寸。）“法拉利、宾利之类的车”阿克曼在12月20日的演示会引发了极大的扰动。有关康宝莱的很多事情都值得怀疑。尽管阿克曼的听众基本没有听说过康宝莱的主打产品1号配方，可是，该产品却在上一年创下了18亿美元的销售纪录，超过了棕榄（Palmolive）和高乐氏（Clorox）两个品牌的销售额总和，仅仅落后于嘉宝（Gerber）。阿克曼尖刻地评论说：“这是一个谁都没有听过说的、价值20亿美元的品牌。”怎么会这样？他的答案当然是，康宝莱的产品销售只是公司的薪酬计划玩的一种把戏，都是围绕着招人进行的。一次，时任阿克曼的首席分析师的沙恩·丁南（Shane Dinneen）问道：“我们能够确定存在任何零售客户吗？”他认为，康宝莱公司在海外的增长—当时已经进入了88个国家—也进一步表明，这个金字塔式计划在疯狂地、呈指数形式扩张，正在走向崩溃。阿克曼解释说，公司在这些国家真正推销的，不是1号配方，而是一种虚构的商机。然后，他放了一段正规制作的关于康宝莱的吓人录像。一位名叫多兰·安德里（Doran Andry）的“董事长俱乐部”级别的康宝莱销售人员正在展示他在贝弗利山的豪宅。安德里在录像里说，当他开始加入康宝莱时，他“每周只工作两到三个小时”，可是在经过“第一个日历年”之后，他的“收入达到了35万美元。在我的第二年，我年届30……收入达到了110万美元”。“你看，这实在太神了。”安德里接着说。“当我走下法拉利（Ferrari）、宾利（Bentley）之类的车，人们说：‘这家伙靠什么为生？’我说：‘我是康宝莱的独立销售员。’人们完全惊呆了。”按照阿克曼的计算，达到“总裁团队”一级的机率低于0.04%，即便达到这一级别，每年的中位总收入也仅有33.7万美元，根本不可能支持多兰·安德里的生活方式。阿克曼指出，康宝莱公司自己披露的数字显示，事实上，88%的销售人员在2011年没有从公司那里拿到一分钱。尽管阿克曼的演示会颇费心机，但是仍然有一些华尔街的观察家表示怀疑。多兰·安德里的录像是在2003年制作的，比阿克曼的演示会早9年。但是后来，首席执行官约翰逊开始弱化这些宣传，自愿披露公司支付给销售人员的平均总薪酬，并且要求在收入宣传当中加入公司的免责声明（至少在美国这么做了）。（阿克曼称，公司的平均总收入存在误导性。美国联邦贸易委员会并不强制这类披露，也不要求这类数据的全面性。强制多级营销公司标准化披露的规定曾经在2006年提出来过，但是美国联邦贸易委员会在多级营销行业的反对面前打消了这个想法。）在阿克曼做演示会之时，康宝莱已经是华尔街眼中的知名企业。公司连续12个季度创下了业绩纪录，股价在过去两年翻了两番。很多投资者在它的身上做了大量的功课，也就是“审慎调查”，得出了与阿克曼明显不同的结论。一位长期的大股东说：“它是真实的产品，帮助抗击真实世界的难题—也就是全球性的肥胖。”这位股东还透露，他至少和150位熟悉康宝莱的人交谈过。此外，阿克曼的表演甚至让他的一些对手反感。他的夸张和做作程度让一些人觉得，他是“妒忌艾因霍恩”，想超越这位大师。还有时机的问题。阿克曼在当年结束之前的11天做了演示会。当时对冲基金当年的头寸根据市价计值。他的经理的费用将依据这些数字来计算，因此，他从大量康宝莱头寸当中赚到的临时纸面利润将掩盖他在2012年乏善可陈的业绩。由于此后为长假，康宝莱已经不可能在那一年做出回应。在这种情况之下，阿克曼的“不计个人利润”的说法让一些人觉得他并不真诚。还有一些交易人员认为，做空任何多级营销公司都是傻事，因为它们拥有高额现金流，而且美国联邦贸易委员会长期以来也容忍了它们。在圣诞节前夜，即在阿克曼的演示会过了四天之后，Bronte Capital的汉普顿买下了康宝莱的看多头寸。他在博客上解释说：“对于在比尔·阿克曼的演示会上提到的所有事情，我都确信无疑，除了结论。”（在一次采访当中，汉普顿说，他现在不同意阿克曼的演示会，认为康宝莱的高管“十分道德”。）受害者在哪里？到了1月，康宝莱的高管们来到位于纽约的四季酒店（Four Seasons Hotel），做了两个半小时的反驳演示会。对于有些人认为，康宝莱是由于国内市场饱和才拼命向海外扩张，公司的回答很简单：并非如此。“事实上，我们的增长有92%来自于成熟市场。”德斯·沃尔什说。他拿出了统计数据：来自于新市场的增长不到4%，与潘兴广场公司描述的情况正好相反。沃尔什随后还提供了消费者需求的证据，并且断定商机确实存在。在艾因霍恩于上一年5月提出问题之后，公司让一家知名的公司调查机构Lieberman Research Worldwide执行了两项面向2,000人的调查。两项调查得出了几乎一样的结果，在前三个月里，有将近600万的美国家庭使用了康宝莱的产品，其中90%的家庭“在营销网络之外”，也就是说，这些家庭里没有公司的销售人员。（网络外消费者的采购是消费者需求的最佳证据，因为他们没有通过购买改变薪酬计划的意愿。）沃尔什承认，阿克曼所说的在2001年有88%的康宝莱的销售人员没有从公司那里拿到一分钱佣金是对的。原因正如公司一直说的，大部分的销售人员—即从1级到4级—加盟网络主要是为了以折扣价格购买产品，他们并不指望赚钱。尽管有些人确实从零售当中赚到了钱，但是这些收入并未包含在康宝莱披露的总平均薪酬数字当中，因为这些钱不是由康宝莱支付的。他说，他的观点仍然得到了另外一项调查的支持。该调查的结论是，73%的销售人员加盟康宝莱的“主要”目的是为了购买打折的产品，其中有44%的人说，他们加入“仅仅”是为了这个目的。沃尔什坚称，追求商机的人可以实实在在地赚到钱，尽管这需要非常辛苦的努力。他说，在金字塔式计划当中，只有早期加入的人才可能发财，康宝莱与之不同，当时它已经存在了33年，每年都在制造出新的“总裁团队”，人数也呈不断上升的趋势。根据他提供的数字，2102年，在美国的“总裁团队”已经有46人，而在2005年，只有18人。沃尔什还指出了康宝莱存在真实顾客的最后一个事实：应招人员启用公司回购政策的比率很低。一直以来，康宝莱会回购90%的一年未开封的产品。这一比例是行业标准。2012年5月，在阿克曼发起进攻的7个月之前，它将回购率提升到了100%。（2013年，公司还要开始返还货运成本。康宝莱的回购政策目前在多级营销行业里可能是最慷慨的。）如果价值数以千美元计的产品堆积在销售人员的车库里，他们可能心灰意冷，利用公司的回购政策。但是，产品的回购率很低，在迈克尔·约翰逊任职期间还一直在下降。在约翰逊来到公司之前的2002年，回购率为2.4%，到2012年阿克曼发起行动时已经降到了0.35%，2014年为0.04%。受害者在哪里？那也是消费者保护机构问阿克曼的问题。阿克曼对我说：“监管机构指出，他们重点查办的是存在受害者的案件。我们想跟受害者交谈。”阿克曼相信，没有受害者提起诉讼，是因为他们感到难堪，有负罪感。（因为把其他人招进了这个骗局。）如果他们是没有登记过的移民，他们会害怕前往有关部门，不管是出于什么目的。因此，他开始寻找受害者。他接着说：“问题在于，拉美裔社区对和一位对冲基金经理交谈不感兴趣。”所以，他雇用了有政治关系的顾问，让他们接近社区组织，比如纽约的西班牙裔学会（Hispanic Federation）。阿克曼接着说：“西班牙裔学会说：‘好，我们能够通过分会来帮你寻找受害者。’我们给了他们一笔钱，专门用于配备必要的人员，帮助召集受害者。”他估计，这笔钱应该是13万美元。后来，出于同样的目的，他又拿出了一些钱，直接给了本地的组织。他拒绝估计出钱总额。与此同时，他还聘用了一批政治顾问，在加利福尼亚州、康涅狄格州、伊利诺伊州、马萨诸塞州、内华达州、新墨西哥州和纽约州寻找受害者，并联系各州的总检察长和其他官员。“他想把这件事情搞成一场圣战”“我对阿克曼这家伙有点了解。”卡尔·伊坎对CNBC的主持人斯科特·瓦普内尔（Scott Wapner）说。当时是在2013年1月末，这位著名的激进投资人在CNBC的《快钱半小时报道》（Fast Money Halftime Report）上做电话采访时说的。据报道，他买进了少量的康宝莱股权。他说话时，阿克曼也在线上。伊坎接着说：“我上过位于皇后区（Queens）的一所很严格的学校。有些犹太小男孩在那里经常挨打。他就像是这些犹太小男孩里的一员，哭喊着整个世界都在欺负他。”伊坎继续说，他曾经和阿克曼吃过一次饭。饭后，他说：“我不能确定，他是我这辈子里遇到过的最虚伪的人还是最傲慢的人。”伊坎还爆料说，他自己因为一段长达10年的争端，与阿克曼打了9年的官司。阿克曼最后占了上风，赢了900万美元。阿克曼反唇相讥，宣称伊坎“是一个不老实的家伙，没有诚信，爱欺负小民”。这两位大佬的斗嘴显然让交易员们看呆了。CNBC根据汤森路透（Thomson Reuters）的数据分析发现，当时三大交易所的交易量下降了将近23%。我们现在知道，就在阿克曼于2012年做演示会的当天，伊坎便开始配置了少量的康宝莱做多头寸。两人吵架之后三天，伊坎又买入了。买入量大了很多。在2月中旬，他宣布已经持有公司将近13%的股票。对于康宝莱来说，伊坎与他的370亿美元的做多渠道伊坎企业公司（Icahn Enterprises）的支持，是逆转性的变化。与此同时，阿克曼藐视伊坎的介入，说这是出于私人恩怨，是一时的冲动，称伊坎是一位“简单粗糙”的投资者。在接受《财富》杂志的采访时，伊坎说：“那是一派胡言。我认为这只股票非常低估。我现在仍然这么认为。所有的其他说法都是毫无根据和荒唐可笑的。”说到现在与阿克曼的关系，伊坎强调说：“我跟他已经和好了。我们现在很友好。但他陷在这件事情上了，他想把这件事情搞成一场圣战。”除了美国最精明的一位投资者对康宝莱表现出了信心，伊坎的介入还对阿克曼构成了技术性的危险：轧空。轧空是一种反馈循环现象。当对股票的需求过多，股价被抬高，迫使做空者回补头寸，买入股票，反过来进一步推动股票上涨。这就叫轧空。由于伊坎持续买进，轧空的风险变得越来越急迫。如今，他持有公司18.4%的股票，还最终谈下了对公司13个董事席位当中的5个的控制权。与此同时，康宝莱的另外一个大买家就是它自己。公司一直在回购股票，这是它的政策。在2013年1月和2月，它回购了价值1.6亿美元的股票，并且开始融资，再购买超过10亿美元的股票。随后，命运给了阿克曼一个奇特的喘息机会。2013年4月，美国联邦调查局（FBI）拍下了毕马威（KPMG）的合伙人斯科特·伦敦（Scott London）在圣费尔南多山谷（San Fernando Valley）的一家星巴克（Starbucks）咖啡店里从一位高尔夫球童的手中收受满满一信封的现金的照片。伦敦很快因为内幕交易被捕：多年来，他一直在向朋友透露客户即将发布的年报数据。（伦敦认罪，于2014年4月被判刑14个月。）伦敦碰巧是两家公司审计工作的签约合伙人：一家是斯凯奇（Skechers），另外一家正是康宝莱。据说，虽然毕马威没有理由相信公司的报表有任何差错，但是伦敦的行为意味着，它必须撤销对两家公司数年的财务数据的批准。没有经过审计的数据，康宝莱就无法借入资金，进一步回购的计划也不得不束之高阁。康宝莱聘请了普华永道，并且宣称准备到年底，重新让财务报表获得批准。阿克曼从一开始就加以阻挠。2013年8月底，他给这家会计师事务所写了一封52页的信件，提出康宝莱在会计方面的10类可以称为错误的做法，以及数个潜在的与普华永道的冲突。在后续的与会计师的9次沟通当中的一次，阿克曼指出：“让我们不要忘了，安达信（Arthur Anderson）因为自以为含蓄地批准了安然公司（Enron）的业绩，就被毁掉了，不管冤还是不冤。同样，我认为，历史将会对普华永道在这一重要事务上的态度做出判决。”但不管怎么说，普华永道还是在12月再次批准了康宝莱公司的财务数据。阿克曼说：“我感到惊讶。普华永道让自己处于这样的境地：一旦出事，他们会大出血的。”同时，阿克曼还在努力抵消康宝莱在2013年1月所做的反驳的影响。他认为，康宝莱意图证明消费者需求的调查规模太小，不够权威。既然康宝莱的规则规定，销售人员必须保留零售的纸质纪录单据用于审计，阿克曼要求公司把55万名销售人员的纪录单据收上来，并且公之于众。他甚至提出由潘兴广场支付费用。康宝莱拒绝了这项请求（德斯·沃尔什对我说：“这不现实，不实用，也说明不了问题。”），但是再一次进行了更为广泛的调查和分析。2013年5月，尼尔森公司（Nielsen）做了一次有10,525人参加的无偏见秘密调查。结果是在过去三个月，将近800万名消费者购买了康宝莱的产品，其中87%是在营销网络之外。6月，美国联邦贸易委员会的前经济学家沃尔特·范代尔（Walter Vandaele）对1,349位销售人员进行了调查，结论是“在销售人员购买的产品当中，估计有97%属于面向终端消费的零售行为。”后来，公司还雇用了在阿克曼发动攻击之前的7个月时，还在担任美国联邦贸易委员会经济学部主管的约瑟夫·法雷尔（Joseph Farrell）分析销售人员的采购规律。在一份67页的报告当中（这份报告之前从未被报道过），他发现公司存在“真正的消费者需求”，并且“没有明显依赖于不可持续的增长方式”。整体上看，采购规律支持销售人员在面向消费者销售，而不是为了实现升级的目的。投资者自然会怀疑公司委托的任何调查。一位长期的大投资者告诉我，他做过一次高数据点的随机化全盲调查，提了各种各样的问题。他说，结果与康宝莱所说的基本相符。他评论道：“你说什么都行。你可以认为股价过高，也可以说它不是一个好的商机。但要说它没有产品，那是不可能的。”这位投资者还说，他不知道已经为行动花费了5,000万美元的阿克曼为什么不自己做一项调查。我向阿克曼问及此事，他回答说：“调查是出了名地不可靠。”他依然坚持，除非看到销售人员的真实销售纪录，否则没有其他可以替代的方法。四个 “超大规模” 的看空期权2013年属于康宝莱。当年7月，乔治·索罗斯（George Soros）的基金公布其持有大量的康宝莱的股份，是三只持仓量最大的基金之一。尽管阿克曼可以将伊坎的介入贬为私人恩怨，可是索罗斯基金管理公司（Soros Fund Management）却以严谨的研究而著称，它观察了数个月之后才出手。阿克曼发起了猛烈反击，对《纽约邮报》（New York Post）的记者米歇尔·塞拉里耶（Michelle Celarier）说，他感到“非常失望”，索罗斯在“从低收入的拉丁裔美国人身上捞钱”，他已经写信给美国证券交易委员会，指控索罗斯的基金经理在一次推介会上与其他人串通搞阴谋的不当行径。不过，他的指控看来没有下文。不管怎样，人们很快就明显地看到，其他精明的投资人要么大量买进康宝莱的股票，要么继续持有他们在阿克曼发动进攻时所买进的股票。9月，罗森—普瑞纳公司（Ralston Purina）的前首席执行官比尔·斯蒂里茨（Bill Stiritz）大量买进康宝莱（他至今仍然有7%的公司股票）。富达（Fidelity）和先锋（Vanguard）继续持有手中的巨额股份（目前分别为13.8%和4.6%）。Capital Research大幅提升了已有的仓位（占比接近17%）。2013年9月，康宝莱的股票涨到了70美元区间。为了限制自己基金的敞口，阿克曼开始重新配置头寸，将40%由卖空股票转为买入看跌期权。这让他得以保持做空的态势，但是降低基金在股票持续上涨时面临的风险。2014年年初，争斗的天平开始向阿克曼这边倾斜。首先，在1月23日，消费者的长期维权人士、参议员爱德华·马基（Edward Markey）给美国联邦贸易委员会和美国证券交易委员会写去一封长信，敦促它们调查康宝莱。公司的股票遭受重挫，下跌至66美元左右，跌幅达10%。阿克曼曾经在前一年的10月会见过马基的下属。马基也是他和手下与之交谈过的15位国会议员之一。康宝莱再次被怀疑存在市场操纵行为。公司的顾问称，在马基发布公告之前的7个交易日，出现了四个“超大规模”的看空期权交易。这些交易涉及650万股票，买方花费了6,300万美元，至1月24日股市收盘时，增加的价值达到了2,200美元。马基的手下是否提示过阿克曼，他即将写信？对此，这位参议员的新闻秘书拒绝发表评论。值得注意的是，在这封信传出来之后，马基对《波士顿环球报》（Boston Globe）说，他在签发这封信件时，甚至不知道阿克曼正在做空康宝莱。阿克曼说：“市场操纵的说法完全是荒谬的。”他滔滔不绝地倒出了一连串的理由：他根本不知道，这封信件会什么时候传出去或者是否被公布；他只是买了一个看跌交易，那是因为他正在从卖空股票转变为买入看跌期权；如果他不这么转变，他在纸面上赚的钱会更多；看空期权是长期的，所以买下这类合约并不能够让你在一次事件当中获利；最后，他从未执行过任何股权，让赚的钱落袋为安。（2014年3月，康宝莱向美国证券交易委员会投诉这些看空期权交易，但是未能产生影响。）对于康宝莱来说，2014年最好的消息是《纽约时报》（New York Times）在3月10日刊登了一篇4,400字的文章，列举了阿克曼的外包人和分包人为了挖出受害者所做的一些鬼鬼祟祟的拙劣行径。例如，康涅狄格州的总检察长乔治·杰普森（George Jepsen）收到了不少看上去像是批量制作的消费者投诉信，据《华尔街日报》随后的一篇文章称，一共有26封。但是杰普森对两家纸媒说，他无法证实任何指控。当《纽约时报》追查到了投诉信的签名者时，一些人称不记得写过这些信件。阿克曼付酬的一位政治顾问与拉美裔和非洲裔社区的领袖见过面，讨论康宝莱的危害，却没有说出自己与阿克曼的关系。另外一位顾问自己给美国联邦贸易委员会写了一封投诉信，同样没有说明与阿克曼的关系。即便有真实存在的、对于康宝莱的怀疑，阿克曼的政治顾问们的行为看上去仍然像是标准的“草根营销”，他们把主顾的行动计划搞得很像是一场草根运动。可是，在卖空的大背景下，这种做法开始变得像证券欺诈。美国证券交易委员会规定，如果对你正在交易的企业有所主张，却假借他人的名义将之公布出来，这就可能构成市场操纵，即便你认为这些主张是真实的。《纽约时报》的文章也许让人们对于阿克曼的所作所为的看法产生持续的影响，让人们注意到激进投资者的卖空行为可能过分了。但是它对市场的影响很短暂。这是因为，在文章发表三天之后，康宝莱披露，美国联邦贸易委员会已经就公司是否在搞金字塔式计划正式展开调查。公司的股票应声暴跌17%，当天收盘时的跌幅达7.4%，为60.57美元。4月，有报道称，康宝莱同时受到了美国司法部（U.S. Department of Justice）和伊利诺伊州的总检察长的调查，公司股票继续暴跌。对于做多的投资，这些都是坏消息，到了11月，消息面进一步恶化，康宝莱宣布了它的第三季度业绩。在经过了连续19个好季度之后，公司没有实现盈利和销量预期。股票在接下来的两天之内下跌了将近30%，跌到了39.78美元。康宝莱将业绩不佳归因于外汇波动和一些销售人员新规则的短期影响。阿克曼赞扬道，这一消息表明，康宝莱已经透支了成熟市场，限制欺诈行为不力，令其经营业务的能力大受影响。阿克曼预测，根据康宝莱的糟糕状况，银行将拒绝续发公司在2016年年初到期的11.5亿美元循环信贷额度。在《纽约时报》的文章曝光了阿克曼行动的规模和组织方式之后，康宝莱想招募一位沟通策略师，领导一项连贯的应对策略。在8月，公司聘用了美国副总统乔·拜登（Joe Biden）的前任幕僚次长艾伦·霍夫曼（Alan Hoffman），担任全球企业事务部门的执行副总裁。霍夫曼曾经与拜登的另外一位高级别幕僚特雷尔·麦克斯威尼（Terrell McSweeney）亲密共事，后者现在担任美国联邦贸易委员会的一名委员。后来，康宝莱又在10月聘用了美国联邦贸易委员会的前委员帕梅拉·琼斯·哈伯（Pamela Jones Harbour），负责有550名员工的合规部门。对公司来说，每次聘用都代表着一张信任票，就像在2013年年末，两位杰出的拉美裔人士进入公司的董事会那样：一位是曾经担任军医总监的理查德·卡尔莫纳（Richard Carmona），另外一位是美国国务院负责人权事务的前副国务卿玛丽亚·奥特罗（Maria Otero）。[ 2015年4月，美国空军的前审计官迈克尔·蒙特隆戈（Michael Montelongo）也进入了公司的董事会。]到了2014年年终，康宝莱公司迎来了一个重大的利好。12月，洛杉矶的一位联邦法官批准了一起针对公司的集体诉讼的和解。原告方是自从2009年以来为公司工作的、在美国的全部150万名销售人员。公司的批评者原本预计，赔偿金在7亿到10亿美元之间，但是现在，公司只需要花费1,750万美元就可以摆平了，其中有500万美元是奖给律师的。尽管有关官司的消息通知了93%的起诉者本人，但是只有0.5%的人提出了索赔，即便按照集体诉讼的标准，这一比例也少得可怜。这个让有些人失望的结果又突显出了那个反复被提及的问题：受害者在哪里？尽管阿克曼给出了很多被无良销售人员搞得身无分文的个人，但是从统计情况来看，他的证据不太有说服力。[此案有18人不服判决，正在上诉。他们当中有16人是由一位来自于伊利诺伊州沃基根（Waukegan）的激进投资者提供的。这位投资者正在帮助阿克曼寻找受害者。]“我希望你在听我说，迈克尔”在首次演示之后，阿克曼又做了三次。但是在市场看来，这一系列动作基本不起作用，甚至让情况变得更加糟糕。第二次演示会是在2013年11月开的，四位受害人接受了采访。但他们都称，自己是一次引导性营销业务的受害者。沃尔什说，在2012年，公司只做过两次引导性营销活动，产生的营业收入不到公司总营收的1%。事实上，受害者们都说，他们是被一个组织害的，该组织早在阿克曼发起行动的前两周就已经被康宝莱关停了。（不过，经营这个组织的销售人员，也是10年前“致富新门道”的领导人。人们至少可以认为，康宝莱没有一直看紧他。）最终在2013年6月，康宝莱禁止了所有的引导性营销活动。第三次演示会是在2014年4月，声称康宝莱在中国的经营方式违反了中国禁止多级营销的法律。这场演示会极为乏味无聊，很多人觉得它和搞金字塔式计划的指控没有直接关系。他们为了这次演示会“一点点跑了题”，一位大投资者对我评论说：“这是你能够在这个行业里碰上的最差劲的一次活动。”最后一次演示会在2014年7月召开，克里斯蒂娜·理查德做了关于营养俱乐部的演示。这时候，她已经离开了Indago公司，成立了自己的机构，阿克曼是她唯一的客户。她说，她去了好几个国家，参观了240多家营养俱乐部，得出的结论是，通过由公司支持、销售人员主导的掠夺性培训计划，一些天真的移民被骗进了受到契约束缚的奴役之中。这些移民通常没有登记在案。有人控诉，受训者被引诱为当前的营养俱乐部创造虚假业务，拉朋友和家人现身，掏钱购买公司的奶昔产品。在演示会进行了两个小时之后，阿克曼提到了自己家族的卑微移民史，开始哽咽起来。擦去泪水，他说：“我是这个国家的巨大受益者，对不对？迈克尔·约翰逊是掠夺者，对不对？这是一家犯罪的企业，对不对？我希望你在听我说，迈克尔。现在是关闭这家公司的时候了。”理查德的研究让人不安。但要命的是，阿克曼过度炒作了它，希望它能够带来“致命打击”。这下很明显，确切的证据没有出现，股价马上再次上扬，当天大涨25%，为66.77美元，创下该股单日最大涨幅纪录。德斯·沃尔什认为，理查德的演示“毫无意义”。“俱乐部的美妙之处在于，你可以进来，坐在角落里，自己亲眼看看。当你看到了警官、消防员、社区里的理发师，还有邻近社区带着孩子走进来的妈妈们……她就会知道，她说的不是真的。”公司曾经委托两位纪录片制片人，拍摄一部有关营养俱乐部的视频，这是公司应对美国联邦贸易委员会的问询的对策之一。这部视频长达1小时，之前从未公布过，讲述了在迈阿密、纽约、洛杉矶的9家俱乐部的所有者和会员。康宝莱称，它向纪录片拍摄者提供一份每个城市30家俱乐部的名单，让他们自行选择。影片表现了心怀感激的主顾，减肥改变了他们的生活，他们因此而心存感谢；还有经营俱乐部的精英员工，他们来自于多个种族，感谢康宝莱给了他们另外一个值得骄傲的选择，让他们不必再去洗盘子或是清扫别人的公寓。人们不只一次感谢康宝莱挽救了他们的生活。收官战到目前为止，今年的形势持续对康宝莱有利。在2015年第一季度，公司再次拿出了好看的数字。接着，《华尔街日报》在3月和4月报道，曼哈顿的联邦检察官约谈了潘兴广场基金的几位外包人，调查他们在面对州检察长时，以及在与阿克曼的康宝莱中国问题演示会相关的研究中所做的一些可能是虚假的声明。阿克曼对我说：“据我所知，演示会什么问题也没有。我们从未收到过任何的传票，美国司法部没有对找我们任何人谈任何问题表示出兴趣。”阿克曼在4月发起了反击。他在一次会议上称，康宝莱的高管们“已经或是正在招募自己的犯罪辩护律师”。康宝莱对这个说法坚决否认。公司的律师又给美国证券交易委员会发了另外一封信件，指控阿克曼搞市场操纵—这是它的第三次指控了。不过，公司同时还于5月发布公告，声称联邦检察官在不久前向公司、某些销售人员和与它们的商业实践有关的其他人寻找信息。4月，一家银行财团延长了公司的循环信贷工具的有效期限，尽管阿克曼预测，公司不会获得展期。（“我认为，我完全正确。”阿克曼说。银行要求公司必须偿付债务，只将贷款延长了一年，附加了更多的繁苛条件。“银行抽身了……而且可能是以最坏的方式。”）康宝莱的首席财务官德西蒙说，公司希望签订临时性的信贷安排，直到美国联邦贸易委员会停止调查。到那时，公司就可以商谈更加有利的条款。他说：“如果银行想抽身，它们在3月就这以这么做，并且拿到全额资金。相反，所有的10家银行—加上一家新成员—一致批准将协议展期。它是对公司很重要的一张信任票。”康宝莱在今年8月5日发布的第三季度的数字依旧好看，在三天之内将股价推高了24%，达60.77美元。在经过了大盘的回调期之后，股票为55美元左右。阿克曼估算，要让自己的赌注不亏本，股票必须跌到30美元出头的位置。他承认，为了维持头寸，他每年要支付大约1亿美元。他的基金在8月报告，康宝莱的做空头寸在今年上半年给潘兴广场公司制造了3.7%的亏损。在我们交谈时，阿克曼似乎已经做好准备，美国联邦贸易委员会有可能认为康宝莱是清白的，没有在搞引起这一连串纷争的金字塔式计划。尽管如此，他从未暴露出任何要退出的暗示。这一切让人回想起阿克曼那间会议室角落里的那个姿态迷人的轰炸机弹射座椅。在眼下这个阶段，什么能让他按下弹射按钮？事实是，尽管康宝莱不愿意承认，阿克曼的行动已经倒逼它做了很多积极的改变：它终于禁止了引导性营销；它改善了回购政策，在这方面做到了行业最佳； 它加强了披露和免责声明；它还对自己的营养俱乐部培训计划承担了更多的责任。在阿克曼的压力下，美国联邦贸易委员会很可能会命令公司采取更多的保护消费者的措施。对于阿克曼来说，改善这家公司并不是目标。他的目标是摧毁它。所以，对他而言，所有的这些小胜利加起来却是失败：他亏掉了很多钱，也丢了脸。人们也因此要问，超级自负、拿声誉冒险、赌上亿万美元的对冲基金经理是不是最好的监管人员。还有一个问题：他们能不能仅仅凭着私下密谋，就敢宣判上市公司的死刑。（财富中文网）译者：穆淑“对于在比尔·阿克曼的演示会上提到的所有事情，我都确信无疑，除了结论。”Bronte Capital的约翰·汉普顿在一篇博客上说&“普华永道让自己处于这样的境地。一旦出事，他们会大出血的。”阿克曼说&“你说什么都行。你可以认为股价过高，也可以说它不是一个好的商机。但要说它没有产品，那是不可能的。”一位大投资者说&“我对阿克曼这家伙有点了解。”卡尔·伊坎对CNBC说幻灯
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