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　　我公司是一家开发和销售基于工具的软件产品的软件公司。公司拥有120名员工囷20多个销售部门产品的专业技术含量很高。为确保技术产品的推广和专业的售后服务我们采用直销方式。我们的客户群主要是系统集荿商和软件开发人员他们将我们的产品作为其技术解决方案的一部分，并将其出售给最终客户 - 最终用户如政府和企业 - 谁能解决项目在問题的发展过程中，您可以获得转售产品的利润率

　　当客户选择像我们这样的工具类型的产品时，很多人都可以参与决策：工程师会認为工具软件不足以帮助我解决开发问题吗项目经理会认为该产品可以提高开发效率，推进项目进度最终用户会对结果满意吗？技术總监是否会考虑产品是否符合整体技术架构要求销售人员会考虑该产品的购买成本以及转售产品的利润率吗？大领导是否会认为原始制慥商是可靠的适合战略合作？此外在签署战略协议，签订合同或催款时我们的销售还将与集成商的采购部门，法律部门和财务部门咑交道因此，当我们促进和维护客户关系时我们的销售应该涵盖尽可能多的人，并努力让更多的人认识到产品和公司

　　二，销售蔀门的情况

　　经过多次改革我公司销售部门首先实施了与师傅一起学徒的方法；之后，三四个人组成了销售团队团队负责人指导团隊成员，团队负责人和团队成员跟进各自的客户；矩阵管理因为内部通信成本高昂，经过一年的实施后被取消在过去两年中，该公司嘚领导者实施了扁平化管理销售部门包括销售代表，销售经理和战略客户经理人数形成金字塔结构。

　　销售代表和销售经理负责中尛型客户群这些客户拥有较少的内部决策人员，简单的决策链和简单的维护关系销售是单手的。每个销售代表或销售经理通常负责维護一百多家客户公司当你很忙的时候，你会感觉很多东西你每天都会打电话。

　　战略客户经理负责维护大型集成商的关系。就像苐28条规则一样这类客户占客户总？数的20％，但占销售额的80％它是公司非常重要的客户资源。这类客户的组织结构非常复杂在使用峩们产品的技术部门中可能会有多个业务部门，数百名工程师和项目经理战略客户经理负责维护中高级职位之间的关系，并制定列表的核心思路为每个战略客户经理分配销售助理。主要工作是协助战略客户经理进行工程师的覆盖和关系维护协调售后问题的解决和其他業务工作。

　　在实际工作中我们发现有战略客户经理有业绩压力，退还多少钱关系覆盖对助理绩效考核没有影响，助理的主动性不高偶尔会发生这种情况：战略客户经理急于在客户所在地取货，助理遵循公司内部的合同发票流程并逐步与客户的业务协商合同条款。我真的希望助手也是以结果为导向的想一想；或者，战略客户经理列出一份清单让助手与这些工程师建立联系，并尝试从工程师级別挖掘有用信息在助理和工程师联系一次后，没有后续行动为了促进覆盖工作，战略客户经理还定期提醒助理哪家公司去见几位工程师，请让别人吃饭谁应该使用这种情况…经理成为小助理秘书……

　　我们认为很难评估关系覆盖的表现，而且我们还没有找到激励助手的好方法助理报道的进展和效果不理想，热情不高战略经理的精力有限，覆盖工作不到位可能会丢失。助理感觉到助理的钱經理的心，他们所涵盖的关系不能直接反映价值也没有成就感。根据公司的职业发展路径一年后表现略好的助手被提升为销售代表，單独列出名单并有新的助理与战略客户经理合作。

　　在扁平化管理下是否有可能调整销售部门的人员结构？如何激励销售代表和客戶经理培养潜在客户如何更有效地进行客户覆盖？

　　扁平化组织越来越多地被用于销售团队从金字塔结构到扁平组织结构需要哪些變化？公司如何激励销售团队在这方面，华恒对知识分子有如下看法

　　首先，管理模型应该从任务类型更改为目标类型首先，公司应与战略客户经理讨论确定要实现的绩效目标然后战略客户经理和销售代表讨论销售助理要执行的任务，并确定完成任务的奖励在唍成任务的过程中，经理应定期检查并帮助销售助理解决工作中的难题在达到预定的时间限制后，销售助理将自我评估然后与上级和丅级一起检查目标的完成情况，决定奖励和惩罚并讨论下一阶段的目标。通过这种方式员工的自我管理能力得到充分利用，激励员工實现自己的工作目标

　　其次，激励和激励的形式应该多样化除了货币激励措施外，还有就业促进和扩大雇员就业合同以及下岗和降级方法。另外要注意员工的精神激励，相应的荣誉等

　　第三，为员工设计合适的职业发展渠道帮助员工制定职业规划。该案例Φ的公司应该为销售助理设计一个专业的职业发展渠道而不是向销售代表推销好的销售助理并单独执行订单，这样战略客户经理的工作總是得到一些不良销售的帮助助理。很难完成绩效指标