我对生鲜经营的看法
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我对生鲜经营的看法
作者：佚名 资料来源：网络 点击数： &&&
我对生鲜经营的看法
文 章来源 莲山 课 件 w w w.5Y k J. c oM 我对生鲜经营的看法 &&& 据我了解，生鲜经营概念是1996年随外资商业企业进入中国的，在逐步导入的经营初期，各类超市管懂不懂得都开始着力打造生鲜经营，的确风靡一时，而一旦上马，却又问题重重，确实做事不能不懂装懂，事人人都能做，但不是人人都能做好，关键在于核心和实质的把握。有的生鲜经营的整体形象和效果犹如东施效颦，只有其表，不达其标，达不到一种吸引客流的预期；有的不懂成本管理方面的问题和定价方式，投入产出比相差悬殊，入不敷出；也有的生鲜商品数量较多，管理水品跟不上，不能总揽大局，最终造成管理不善。总之，不少人感觉看起来和简单做起来很难，其实很多事情都是这样。透过这些现象作进一步考虑，可以看到一些企业生鲜区的经营管理中存在着带有共性的一些基本管理问题。这些问题既制约着生鲜经营的发展，同时也从一个侧面折射出企业整体管理的水平和企业发展战略的高度。&&& 通过各种资料和自己思考加工，有一下几点相主观的认识，有待大家的更正和意见。　　一、客观认识生鲜区在大型超市中的地位 　　国内大型超市都在进行生鲜经营，起点、方法各异，但能做大做强的寥寥无几，包括华润、大润发、永辉数量不多的几家超市。我认为其中一个重要原因，是在决策之前对于生鲜区在大型超市中的地位缺乏一种较为客观、清醒的认识。 　&&&& 首先，生鲜经营是现代大型超市功能配置中不可缺少的组成部分，通过生鲜区经营及其效果可以反映出超市业态发展的成熟化程度，这一点毫无疑问的。 　　其次，在中国从事生鲜经营，由于生鲜商品种类繁多，又涉及供、产、销等多个环节，损耗极易发生，相应的管理较为复杂，以致生鲜区成为超市经营中管理要求最高的经营项目之一。搞好了可以达到吸引客流和提高毛利的目的；搞得不好，也很容易成为超市中的亏损项目，更难指望顾客频繁光顾。同时还要看到生鲜经营的前期投入较大，所以在上项决策之前应慎之又慎，量力而行，根据地方化差异进行生鲜区的建设。　　第三，生鲜经营在中国零售业中仍处于导入阶段，在生鲜区的经营项目、品类、经营规模和方式手法上，都还有一个逐步探索和积累经验的渐进过程。生鲜经营的回报是建立在良好的管理基础之上的，只要坚持不懈地强化和细化经营管理，取得相应的回报是可以预期的。 　　对于生鲜经营者来说，充分、客观地认识生鲜区在大型超市中的地位，是高水平经营的基本出发点。 　　二、把握规模定位的几个基本原则 　　生鲜经营企业怎样把握和运用企业的自有资源，选择适当的方式来体现经营规模，进而合理地安排生鲜经营的规模定位，对于生鲜经营来说也是一项重要的工作。 　　1、规模化经营与投资规模合理性　　一般来说，生鲜区的经营规模可以从商品数量、经营面积、设备投入和加工能力等几个方面反映出来，最终通过诸多方面的有效组合及其运行来达到规模销售的预期。在一些大型超市，生鲜区的设备投入约占到总投资额的三分之一左右，可谓举足轻重。生鲜经营需要规模经营，但投资规模并不是表现规模经营的唯一形式，体现规模的各个要素是可以有侧重地加以组合的，因此在争取规模经营的同时，要特别注意投资规模的经济合理性。 　　2、规模定位的考虑因素排序 　　在考虑生鲜区的规模定位时，常见的决策方式是先在大型超市中划定生鲜区的位置和面积，尔后根据资金实力规划和配置相关设备，再对经营区域进行细分，确定经营的品类和商品结构，用各类商品将陈列位填满。按照这样的逻辑思路，很容易出现经营规模定位和生鲜商品结构之间的脱节，以致部分设备空置，其余部分超出使用负荷。设备投资安排不当，必然造成浪费。 　　选择生鲜区的经营模式、项目和手法，要以当地的消费环境为依据，确定生鲜经营的方向和商品结构；经营项目和手法定位既经明确，投资量和设备配置等就可以随之确定，项目的框架基本形成；最后才是加工区和销售区的布局及其它工作细节安排。所以，正确的规模定位要素排序应当是：首先设计出经营的生鲜品类和商品结构，并根据未来的业务发展考虑预留；其次按照资金实力合理选配各种规格和档次的设备；最终确定生鲜经营的规模。按照这种设计程序可以提高投资运用的准确性。 　　实现这样的决策过程有赖于连锁经营生鲜区的经验积累，并拥有经验丰富的生鲜区规划设计人员，否则，在面对选取生鲜品类和商品结构的不确定因素时会遇到较大的困难。 　　3、确定生鲜区规模的参考数据　　通过一些做的好的超市的学习及相关专业数据的了解，明白了超市的业态形式直接影响到生鲜区的经营规模及其要素（功能、面积、设备、人员和投资等）配比，以下列举有关生鲜区面积规模的一些常规分析参数备考： 　　超市类型 　　经营面积 　　　　　生鲜区的面积比重 　　食品超市 　　平方米 　　30% - 40% 　　大型超市 　　平方米 　　25%左右 　　超大型超市 　8000平方米以上　　　20%左右 　　这里有两点需要说明：一是生鲜区的经营面积是包括生鲜加工区和销售区面积的总和；二是超大型超市生鲜区面积的上限一般达到2500 - 3000平方米左右，由于受生鲜品项数量和商品结构的限制，生鲜经营面积并不随超市整体经营面积的增加而增加。 　　三、生鲜经营的制度和组织保障：管理标准和管理体系 　　超市生鲜区生存和发展的立脚点在于它同传统肉菜市场有根本性的差别：一是生鲜区内在购物环境上的质的改善，如干净、整洁的卖场，空调恒温，良好的服务等；二是融入了超市经营对生鲜区经营管理的要求，包括商品质量保证，无断货现象，明码标价等。不能充分体现出这些根本差别的生鲜区是不可能达到预期经营目的的；而要达到和维持较高的生鲜经营水准，就必须以高水平的管理标准和管理体系为基本保障。 　　1、生鲜区的管理标准 　　生鲜区的管理标准指每项工作所应达到和保持的基本状态，或者完成这项工作的一定水准。一般的生鲜区运营由于涉及原料供应及储存、生产加工和陈列销售三个主要工作环节，因此管理标准也相应分解为原供应储存标准（基本存量标准、储存条件标准、存放及使用标准等）、生产标准（生产标准、产品质量标准、生产卫生标准等）和商品销售标准（陈列标准、质量控制标准、有效期管理标准、服务标准等）。 　　制定和坚持管理标准关系到企业形象，也影响到超市生鲜区最终能否做得起来。应当强调一点，在以上标准系列中最关键的是生鲜品的质量标准，而在这一点上常见的误区很多：超市生鲜区为了减少损耗，将过期商品重新包装、贴上新出品日期标签后继续售卖；不标明商品出品时间或有效期；生鲜品的陈列保鲜条件达不到规范要求；过期商品不及时下架；商品陈列整理不及时，影响陈列效果等等，不一而足。这些不良现象直接导致生鲜商品对顾客的可信度下降，顾客光顾的频率也会明显下降，经营状况逐步陷入“次品-不景气-更次品-更不景气”的恶性循环。由此可见，控制损耗的根本出路在于提高管理水平，而不应当降低生鲜品的质量，否则无异于“饮鸠止渴”。 　　2、经营管理体系 　　超市生鲜区的管理标准和经营效果的达成有赖于明确、高效、规范的生鲜区经营管理体系。这个管理体系是由一系列的工作常规、工作流程、岗位责任制和工作督导机制配套组成的。其最终的目的是要使每一个员工都能清楚什么时间该干什么，应该怎么干，完成工作的标准是什么，自己的工作责任范围有多大？它是生鲜区管理达标、并步入有序状态的组织保障。 　　建立起这样一套高水平的经营管理体系取决于一批务实而且深入到管理细节的经营管理者，它要经过反复多次地修订、培训、检查、才能不断完善，进而加以系统化。这是一个长期、艰苦的工作过程，也是检验功力之所在。 　　四、生鲜经营的生命力：多样化和创新经营 　　人们的饮食消费多种多样，又处于不断变化中，生鲜经营的主力商品和经营方式也要因应消费更替而推陈出新，所以生鲜经营的生命力来源于不断创新，因时因地推出新的适销对路的商品，以维持和引导人们对生鲜消费的吸引力，最终达到集客和赢利的目的。没有个性、缺乏新鲜感的商品只能是陪衬或辅助商品。 　　每一种商品销售都有各自的生命周期。在确定生鲜的主力商品群和特色商品的基础上，要掌握销售规律和季节变化，特别注意主力商品的投放上市、促销、维护和更新等工作，尽可能延长其销售的生命周期，使其在这个周期中产生最大的销售业绩。 　　目前，无论是外资还是内资商业企业都同样面临生鲜产品开发不足的问题，原有主力商品销售渐落，主力商品群老化，特色商品缺乏，适销的新商品开发滞后，每逢销售淡季矛盾尤为突出，这对于整体生鲜经营来说是一个极大的挑战。 　　生鲜产品创新和更新困难的主要原因在于：企业未能有效地形成自身的产品开发及其规划能力；多数生鲜商品供应商的实力较弱，开发基础和能力有限；企业与供应商之间在产品开发上的有效沟通和合作不够等。为扭转生鲜产品开发乏力的状况，生鲜经营企业应着力做好以下工作： 　　1、培养产品开发的核心能力。生鲜经营企业特别是连锁经营企业应在形成自身的产品开发能力上下功夫，这种能力不仅指企业自身的产品开发能力，也包括对生鲜产品的开发规划和指导能力，用以引导供应商加快品种更新，其中最关键的是主力人才的培养和相对稳定。 　　2、良好的学习能力。生鲜经营要求经营管理人员不断跟踪和研究居民的消费习惯及其变化，不断地走出去学习其他地区和竞争对手的经验，捕捉和汲取有用的东西，取长补短，优化自身的产品结构。良好的思考和学习能力是提高生鲜区经营的竞争力和持续发展所不可缺少的。 　　3、提高销售规划的能力。中国各地的传统节日很多，产品开发要把握生鲜商品季节销售的规律和特点，做好年度规划，逐季而动，应景而发，争取最大效益。 　　五、生鲜经营方式：以自营和租赁经营的优化组合取胜 　　国内企业在生鲜经营规划初期，出于资金投入、管理人员和管理经验等方面的考虑，在经营方式上大多选择了租赁经营的方式；而选择自营方式的企业迫于管理困难重重，经营效果不佳，往往转向分区分类租赁经营，虽几经反复，仍感觉不甚理想。可见，在生鲜经营主体和方式的选择上，自营和租赁经营孰优孰劣的问题具有相当的普遍性。 　　对于经营主体和方式的优选问题首先要看到的是，生鲜经营企业无论选择哪一种经营方式，都离不开经营管理能力这个基本条件。在经营管理标准未能确立、管理体系无从建立的条件下，任何一种经营方式都不可能取得满意的业绩和效果。 　　其次，从一些大型超市比较成功的生鲜租赁经营情况看，它们一般都具有一段时间的自营管理经验和供应商资源积累，其租赁经营部分仅占生鲜区的一定比例。因此在经营方式选择上，初期应以自营为主，待具备一定管理基础和协调能力后，再考虑自营和租赁相结合，逐步扩大租赁经营的效益和供应商资源的利用。 　　第三，在租赁经营中，注意扶持和发挥供应商的作用，加强互动和合作，营造好生鲜经营的外部环境，并在关键的销售高峰期谋求共同发展。在这方面有几个问题需要很好考虑： 　　★　在品类和品种上，如何协调自制产品和供应商产品的搭配组合，以达到提高毛利和丰富生鲜商品品项的目的？ 　　★　超市在产品开发上是否有能力自主开发，并引导和促进供应商推出新品？ 　　★　超市能否提高半成品的进货比重，使加工环节有效外移，以减少超市生鲜区加工面积、设备投入和产品生产周期？ 　　★　在销售旺季，是否可以将部分加工环节转移给周边的供应商，提高商品的有效供应量？ 　　方式的选择，涉及生鲜经营企业和供应商之间的协调关系和资源优化组合，研究解决好以上相关问题，有助于达成超市生鲜区、承包经营者和供应商“三受益”。 　　以上生鲜经营五个基本管理问题互相关联，尤以管理标准和管理体系已成为影响目前生鲜经营的最基本问题，也是生鲜经营和整体超市企业上水平的难点所在。破解这些难题对于生鲜经营以至超市的今后发展和臻于成熟都至关重要。
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投资金额：1-5万元导读：××超市自营生鲜商品运营流程，为了加强自营生鲜商品管理，规范自营生鲜运营操作，特制定本流程，本流程适用于生鲜部、生鲜经营门店，第三条运营流程一、制定采买计划，2、生鲜部经理应对《生鲜采买计划表》中的采买品种、竞争性商品售价、定价毛利等进行，属于必卖品种和竞争性商品的应在《生鲜采买计划表》上的对应栏标注，除必卖品种外的其它商品为门店的可选品种，严禁门店超出当期《生鲜采买计划表》商品范围订货，信息
××超市自营生鲜商品运营流程
第一条 目的 为了加强自营生鲜商品管理，提高门店的生鲜品类销售，规范自营生鲜运营操作，特制定本流程。 第二条 适用范围 本流程适用于生鲜部、生鲜经营门店。 第三条 运营流程 一、制定采买计划 1、每周一12:00前生鲜部采买主管应将下一期蔬菜、水果和干货类的《生鲜采买计划表》报生鲜部经理审核，生鲜部经理于当日15:00前完成审核修改，并将电子表格发至门店。在次日早上由生鲜部配送车辆将本期执行的《生鲜采买计划表》分发给各门店店长。《生鲜采买计划表》一周一期，门店从每周二订货起开始执行。 2、生鲜部经理应对《生鲜采买计划表》中的采买品种、竞争性商品售价、定价毛利等进行审核。原则上蔬菜的必卖品种不少于35个，水果的必卖品种不少于10个，干货的必卖品种不少于20个。属于必卖品种和竞争性商品的应在《生鲜采买计划表》上的对应栏标注，除必卖品种外的其它商品为门店的可选品种，严禁门店超出当期《生鲜采买计划表》商品范围订货，一经发现按照10元/单品处罚。 3、生鲜部应在每周一16:00前将审批后的《生鲜采买计划表》分别传门店部和信息部各一份，信息部在当日17:00前按照当期的《生鲜采买计划表》对生鲜商品的进售价进行修改，下传至门店价签打印模块，门店应在次日完成“同步生鲜价”和传称操作，新的生鲜价格即可生效。原则上每周《生鲜采买计划表》上的品种和价格从本周三执行到下周二，如遇市场价格发生较大调整，即采买进价比计划表上的价格上升或降低20%以上时，生鲜采买人员可自行通过布谷鸟内部QQ和微信群通知门店变价，并报生鲜部经理备案。 二、门店订货 1、门店订货应严格按照每期的《生鲜采买计划表》上的品种进行订货，必卖品种严禁缺货，其余的可选品种各店可根据本店的陈列面、销售等情况自行选择订货。 2、蔬菜应在每日营业结束前进行总配订货，水果、干货应在每周日、一、三、五15:30前进行总配订货。凡因门店自身原因漏订货而导致门店缺货的情况处予相关责任人100元处罚；若门店没有按公司规定时间订货，则处予门店20元/次处罚。 3、门店在正式下达生鲜订单前应先在现场检查门店生鲜品种的库存数量、品质状况，并根据其预估销售在《生鲜采买计划表》上的对应时间的空白栏上填写当日订货量，之后再对照录入系统订单。如不按此规定进行要货，公司将按照20元/次进行处罚。 三、采买验收 1、蔬菜的采买人员每日按照所有门店提交的订单汇总数量进行采买，在每日5时前
送达配送中心，生鲜验收人员按单进行称重验货，按实收数量入库。允许毛重存在3%的重量偏差，超过3%，生鲜部验收人员应在《生鲜验收工作日志》上登记，并由生鲜采买人员负责追回损失。 2、水果的采买人员在每周一、二、四、六上午按照所有门店提交的订单汇总数量进行采买，在当日15:00时前送达配送部，生鲜部验收员按单进行毛重称重验货，允许存在3%的重量偏差，超过3%，生鲜部验收人员应在《生鲜验收工作日志》上登记，并由生鲜采买人员负责追回损失。每个品种称重完毕后，应按照包装物重量标准扣除包装物重量后按实收净重量入库。如包装物与原核定的包装物标准有出入，应随机抽选两至三箱拆零称净重，按照平均重量核算出新的包装物重量标准。 3、散装干货的采买人员在每周一、二、四、六按照门店订货情况进行采买，完成采买后将货送达配送部，由生鲜部验收员按单进行称重验货，允许存在2%的重量偏差，超过2%，生鲜部验收人员应在《生鲜验收工作日志》上登记，并由生鲜采买人员负责追回损失。每个品种称重完毕后，应按照包装物重量标准扣除包装物重量后按实收净重量入库。如包装物与原核定的包装物标准有出入，应随机抽选两至三箱拆零称净重，按照平均重量核算出新的包装物重量标准。 4、生鲜部验收人员应严把质量关，对每批货均要做品质抽查，单一品种5件以下抽检不少于2箱，5件以上按照30%的比例进行抽查。对于商品品质明显达不到公司规定的验收标准的商品可予以拒收，并将问题登记在《生鲜验收工作日志》上，并在当日将情况反馈至生鲜部经理和分管副总，分管副总可根据实际情况对相关采买人员进行处罚，并责成生鲜采买人员追回损失。
5、生鲜采买人员在采购过程中若发现市场上有新品种上市，应在当日将情况反馈至生鲜运营督导，由生鲜运营督导通过公司内部QQ通知门店补充到当期的《生鲜采买计划表》上，由门店自行订货。 6、生鲜部验收主管应在每周一前将上周有登记但尚未处理的称重损益记录和品质不合格拒收记录报生鲜部经理，生鲜部经理根据情况追究相关生鲜采买人员责任。 四、分拣配送 1、生鲜货品验收完毕后，生鲜采买人员及生鲜部工作人员应立即按照门店的订单进行分拣、称重、装箱，原则上应以门店的订货数量为准，可根据实际情况适当调整，但正负差额不得超过30%。 2、分拣完毕后生鲜部应在纸箱或蔬菜筐上的指定位置标明店名，并按照各分店的装车顺序集中堆放。 3、蔬菜在每天07:00前开始对各个门店进行配送，原则上8:30前必须完成最后一家门店的配送；水果在每周一、二、四、六验收入库完毕后，在当日下午安排配送门店，如因特殊原因当天未完成配送的，应安排在次日上午给门店配送蔬菜时一起送至门店；干货蜜饯应在每周六前完成当周所有门店的配送。 4、蔬菜、水果原则上不留存货在配送部，如确有未分配完的存货应妥善保存，一旦
存放在配送部的时间超过两日，生鲜部应立即将情况报知生鲜部经理处理。 5、干货可备有合理库存，在采购部采买人员采买入库后，应安排配送部人员按照各个品种规定的包装标准进行分包。 6、严禁在分拣、运输过程中不规范装箱、粗暴搬运，如因此造成的损失由责任人承担。 7、生鲜部每半月至少要对所有生鲜店的电子磅秤进行一次校验，并做好校验记录，如发现磅秤不能正常使用的情况应立即通知综合部修缮。 五、门店验收 1、门店生鲜组早班员工应根据按照营运部规定的时间提前到岗，配送员与门店只进行整箱交接，门店点收总箱数并检查每箱上标明的门店号无误并封箱完好后即在配送单上签字。门店应将上次配送时留在门店的蔬菜筐和其他除纸箱外的包装物交还给配送员，并在配送单注明还回的蔬菜筐数量，配送员签字确认。 2、门店开箱对各个品种进行复重核对时，只要重量出入在3%以内都视同吻合，蔬菜应在收货当日12点前完成入库审核，水果、干货应在收货次日12点前完成入库审核。 3、如发现商品重量出入在3%以上时，该品种应暂不上架销售，并在收货后1小时内与生鲜部验收主管联系处理，门店应在门店工作日志本上登记。生鲜部在得悉情况后应在3个小时内完成核查工作，并通知门店将该商品上架销售。核查结果如为生鲜部差错，通知门店按照实收数入库，并对相关责任人处以10元/单品罚款；如为门店差错，通知营运部对该店相关责任人处以10元/单品罚款；如生鲜部暂时不能查明原因，则由生鲜部承担重量出入造成的损失，计入生鲜部的的损益率考核。 4、门店在验收过程中如发现所配送的生鲜商品未达到公司下达的生鲜验收标准，应将存在品质问题的商品拍照后通过微信群反馈至生鲜运营督导，由生鲜运营督导负责核实情况并予以处理。如该批商品超过1/3达不到验收标准存在较严重的品质问题时，门店可以暂不上架销售该商品，并立即上报生鲜运营督导，生鲜运营督导应在当日到店核实情况后予以处理。如经核实存在严重的采买品质问题，生鲜运营督导应将该情况及时反馈至生鲜部经理，提请对生鲜部采买人员和验收人员的考核意见并追回公司损失。
第四条 执行及解释权限 本流程自日起执行，原发文自本文执行之日起作废，以本文为准。
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本帖最后由 lixiaos 于
23:15 编辑
超市经营生鲜商品是不盈利的（有农贸市场的竞争），但超市仍在经营生鲜商品。
而且生鲜都在一层，顾客一进门就可以看到。
为什么超市非常重视生鲜产产品的经营？
如果说生鲜商品可以提高人气，那么生鲜商品又是如何吸引人的？
我有朋友正好在超市管理生鲜，这种生鲜也要看在什么卖场，如果是单纯的超市的话也有可能盈利，看他是否控制货源，如果他有自己的种植场的话，他还是有很大的价格空间的，我国农产品有个回避不了的事实，生产领域的成本不高，卖出去也不贵，但在流通领域一走，价格就甚至翻倍的涨了。有些超市就直接减少中间商就可以大幅缩减成本，像前面说的就可以。但如果不能压缩中间商的利润的话，要盈利还是比较难的。
这里刚说了一般大些的超 ...
载入中......
我有朋友正好在超市管理生鲜，这种生鲜也要看在什么卖场，如果是单纯的超市的话也有可能盈利，看他是否控制货源，如果他有自己的种植场的话，他还是有很大的价格空间的，我国农产品有个回避不了的事实，生产领域的成本不高，卖出去也不贵，但在流通领域一走，价格就甚至翻倍的涨了。有些超市就直接减少中间商就可以大幅缩减成本，像前面说的就可以。但如果不能压缩中间商的利润的话，要盈利还是比较难的。
这里刚说了一般大些的超市，再说说定位高些的百货商场，他们的生鲜也基本不盈利的，他们的利润点也不在这生鲜上，只希望在生鲜上可以少亏些就少亏些，但他们的产品也更为高端些，可能会加强包装，更加注重生鲜的新鲜程度，精挑细选出来，有生鲜他们也主要是为了吸引人气，让顾客可以一站式在本商场就可以买完。他们的经营也主要靠其他方面的利润来弥补这方面的亏损。
说出了一个关键的地方，很有启发
总评分:&学术水平 + 1&
wanhuafeng
首先生鲜不盈利这个东西是CASE BY CASE得, 其次, 超市有走量得,有盈利得产品,要做产品组合,有些产品赚钱能力有限,但是能带来有消费能力得人流量,带动其它产品得销售,这是BRAND MANAGER要研究得东西
不明白生鲜商品是怎么吸引顾客的
不知道“生鲜商品不盈利”这个判断是从何而来的？农贸市场和超市的生鲜商品本质上相差不大，但价格上相差不小，为什么说不盈利呢？
另外由于民以食为天，生鲜经营可以为超市带来大量人流，相应的可以带动其他商品销售，这也是赢利点所在啊
生鲜食品的位置比较特殊. 它属于食品大类,是每个人日常都会接触到的商品,所以具备最广大的潜在市场;同时,它又是食品大类中的中高端商品,用经济学的角度来看,它的价格弹性系数要明显高于大多数的食品.
因此,超市里的生鲜食品价格如果高于农贸市场的价格,必然会极大地打击消费者的购买热情.因此,超市抓住生鲜食品受人欢迎的特点,以此聚敛人气,虽说不一定能赚钱,但是它带来的巨大客流却可以在其他商品中为超市带来收益
说得挺到位
总评分:&学术水平 + 1&
简单点，虽然不盈利，但是那部分买生鲜的人可能买完了生鲜后，还要买其它的东西。
现在很多的大超市生鲜产品都有其专门的产品供应链，有相应的产品种植园区。不知道这个不赚钱是如何得到的？个人认为肯定是有利可图的！与农贸市场相比，超市产品较贵，进货渠道更让顾客放心，这也是其可以持久的一个原因了。再者从消费者角度往往很多时候会图方便，所以超市提高较为全面的货源也是很重要的。
<div class="sign" style="max-height:1024maxHeightIE:奇妙的数字
盈利,有的时候超市是暴利,如一小把菠菜,就半斤,要3块...市场上一斤才1块.5.....
超市经营生鲜比农贸市场的成本高得多，不能只看价格。
外国是直接从超市买的，没有农贸市场，因此是盈利的。
本人无独立生活经验，不明白的是，生鲜商品是怎样吸引消费者的。也就是说人们为什么会对超市的生鲜商品感兴趣。
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