“朋友之间可以求同存异，但生意伙伴之间绝不能。”第一次开店的经历，让陈苗一直耿耿于怀，不成熟的经营心态，不仅让她失去了好朋友，还让她的第一次创业郁郁而终。“亲姐妹明算账，好朋友之间合伙经营，最忌讳的就是职责不清，钱这个东西，会让感情变得很脆弱。”

陈苗有个非常好的朋友——夏依。两人为了创业，决定合伙做点生意。

2011年9月，她们各自出了一半本钱，盘下了郑州市某商业街上的一个店面，开始她们的第一次创业。

“我们是3年前在一次旅行中认识的，很谈得来。”陈苗说，因为两人的感情好，所以开店之初就没有细化分工。“刚开始筹备的时候，我俩心气都很高，忙着办执照、装修、进货……并没有出现什么问题。”

可好景不长，在开业后的第一个周末，从未红过脸的两人因为进货的问题而翻脸了。

“她认为我进的东西太贵了。”陈苗说，夏依根本就没有体谅她的辛苦，劈头盖脸的就是一顿，“什么事情都是我来跑，她得了便宜还卖乖。”

因为店铺离陈苗住的地方很近，所以她每天都是早来晚走，而夏依却常常不到店里，刚开始陈苗觉得没有什么大不了，“反正都是朋友，多干点少干点无所谓，我有时间就尽量多做一点。”

但没有想到的是，这反而让夏依感到了不舒服。“她说我是慈禧太后，说店铺的任何事情她都不能做主……”

渐渐地，像这样的口角越来越多，两人的隔阂也越来越大。

“很多人自己做了老板以后，总觉得工作就是生活了，常常忽视了自己是在‘做生意’，把做生意当成自己家过日子，对很多事情的决策就会不够理智。”

做生意不是过日子，这是陈苗创业的又一收获。

“我这个人比较感性一些，而她很理性，很实际。”陈苗说，其实她们两人在做生意的观念上是有冲突的，“我就是想实现自己的梦想，她就是想赚钱。理想和现实总是存在冲突。”

店铺开张半年后的一次争执，让这个合伙生意提早结束了。

“当时要进货，流动资金不够用，我就想两人再掏一些钱。”陈苗说，当时夏依怀疑她私藏了钱，和她大吵了一架，两人因此分道扬镳。

从此，这家服装店变成了陈苗一个人的产业，而经营的种种艰辛，也从此真正让她体会到了创业的不容易。

“当我在冰天雪地里一个人折腾了半个小时才费力地拉上坏掉的防盗铁门时，我真正感觉到了创业的辛苦。做生意，远不是那么简单的事情。”

陈苗说，夏依离开时带走了店里的一大半钱，这让她的生意更不好做了。

“初次创业大多是这样：麻雀虽小，却要五脏俱全。”为了不让店面看着空荡荡的，她又向家人借钱进货，“为了搭配衣服，我进了包、鞋、配饰……”

独自经营了1个月，陈苗的身体撑不住住进了医院，而她的小店也只有“锁将军”帮她看管着。

“所谓生活的自由，就是一年365天风雨无阻每天都要照看店里;所谓施展的空间，就是小到关窗锁门大到谈判拍板，事无巨细都得自己干。”于是陈苗决定结束这种生活。

这次失败的创业经历给了陈苗许多感触，却也让她失去了最好的朋友。

“朋友好做，合伙生意难做。”陈苗说，没有一定的驾驭能力，不要轻易尝试自己做生意，做生意不能掺和个人感情，以后再遇到合伙做生意，一定要先小人后君子。“开始做生意之前要定好协议，职务要清，责任要明并在以后的工作中严格按协议进行，而且小本生意不能贪全。”

这次创业的失败，让陈苗也意识到，生意合作伙伴不管你们私交多好，平时还是要多交流生意上的问题，而不是“过于信任”。

“凡事也不要斤斤计较。出现问题后不要动不动就发火，而是要查找问题的所在去解决问题。这样才能不断加深双方的信任，还能更好地协调工作，同时还可以及时化解矛盾。”

创始人股权分配的技术性问题大家有所讨论。

一个问题：有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析；有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。为什么？这些技术性因素不是全部，甚至是次要的。人的因素是最重要的。团队分配股权，根本上讲是要让创始人在分配和讨论的过程中，从心眼里感觉到合理、公平，从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。这是最核心的，也是创始人容易忽略的。因此提一个醒，再复杂、全面的股权分配分析框架和模型显然有助于各方达成共识，但是绝对无法替代信任的建立。希望创始人能够开诚布公的谈论自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要赢得你创业兄弟的由衷认可。-------------------写到这，多说两句。股权分配的本质牵扯到两个根本性问题：一个是创始人对公司的控制，一个是获取更多资源让公司成功，从而创始人获得巨大经济回报（让有能力的人来帮你，包括找有实力创始人和投资人）。绝大多数情况下，对于一个创业公司的创始人，保持控制力和获得经济回报难以两全其美。因为一个初创公司需要获得外部资源来创造价值，而获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力（例如，不做CEO，让别人加入董事会）。教我创业学的教授Noam Wasserman研究了457个技术型企业，做了一个有关创始人困境的很有价值的研究。（）创始人（们）需要坦诚面对自己，回答自己创业的原动力到底是什么。是获得巨大经济回报？还是按自己的意愿做事情？没有对错，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易达成自己的目标。如果，两个都想要 （也没有错），反而最后容易一个也没得到。回到最初的问题，只有创始人坦诚面对自己的驱动力和欲望，和你挥洒青春共奋斗的创业团队才能容易建立稳固的信任。-----------------------------------非常重要的一点，想起来。看到没有人讨论，加在这里。股权划分完了，必须要有相应的股权兑现约定 Vesting，否则股权的分配没有意义。这是说，股权按照创始人在公司工作的年数/月数，逐步兑现给创始人。道理很简单，创业公司是做出来的，做了：应该给的股权给你。不做：应该给的不能给，因为要留给真正做的人。一般的做法是按照4～5年兑现。比方说，工作满第一年后兑现25%，然后可以按照每月兑现2%。这是对创业公司和团队自身的保护。谁也没办法保证，几个创始人会一起做5～7年。事实上，绝大多数情况是某个（些）创始人由于各种原因会离开。不想看到的情景是，2个创始人辛苦了5年，终于做出了成绩。而一个干了3周就离开的原创始人，5年后回来说公司25%是属于他的。

这个事容易忽略。如果股权已经分配好，忘了谈这个事情，大家必须坐到一块，加上股权兑现的约定。

在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。

出资额：在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。技术：互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。因此，共同创始人之间，影响股权分配比例的主要因素包括（但不限于）——

• 经验和资历的丰富度。设想：十年从业经验、有过创业背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同创业。
• 对公司未来成长的贡献。设想：一个偏渠道运营、技术门槛不高的互联网公司，有商务推广背景的 A 和有技术背景的 B 共同创业。
• 获取资源的能力。设想：与大量业内优秀人才交好、熟悉产业上下游各环节，容易获得风投机构信任的 A，和一直埋头苦干、鲜少抬头看路的 B 共同创业。
• 对产品/用户/市场的精通和了解。设想：一个做互联网消费级产品的公司，有在腾讯四年的负责核心产品运营经验的 A，和有在外包公司六年的项目管理经验的 B 共同创业。
• 热情、专注、坚定的程度。设想：疯狂地花时间去思考/研究/打磨/优化产品、即使全世界的人都怀疑他也能坚持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓动、执行力超强的 B 共同创业。
• 人格魅力、领导力。设想：A 和 B 共同创业，谁更能吸引人才加入、鼓动团队的士气、给大家持续注入愿景和理想、即使在最艰苦的时候也能保持团队的凝聚力。