创业为什么那么难，这里有三个重要的原因创业为什么那么难，这里有三个重要的原因金华科技圈百家号首先，人们对如何开发成功产品的看法有误。媒体喜欢那些擅于高瞻远瞩的成功人士的传说，似乎有这么一群独具慧眼的天才，他们可以看穿未来，并且制订一套完美的计划来实现预期目标。不过，现实世界几乎不会出现这样的情况。人们都觉得iPhone是一款非常具有前瞻性的产品，但是在乔布斯看来，它并非一蹴而就，而是经过数年的设计和开发，各种软硬件创新的不断积累，还经历了各种失败才最终推出的产品。其次，传统的以产品为中心的研发模式只在需求收集阶段让客户参考一下，而后一直要等到产品推出之后才让客户验证。中间则是几周甚至几个月的“空窗期”，创业公司会脱离客户，自己开发和测试解决方案。在这段时间里，创业公司很可能会把产品做得太过，也有可能做出来的东西会偏离客户的需求。这就是史蒂夫^布兰克在《四步创业法》中所描述的核心矛盾。他在书中介绍了一种方法，帮助创业公司建立起贯穿整个产品开发周期的持续客户反馈通道。他把这种方法称为“客户开发”。亨利^福特：如果当初问人们想要什么的话，他们只会告诉我想要跑得更快的马。再次，虽然一切答案都在客户那里，但你却不能直接问他们想要什么。很多人都喜欢引用上面这句话来证明和客户交谈彝是白搭。但这句话中却隐藏了客户提出的真正问题：客户说“想要更快的马”，实际上说的是比现有解决方案更好的产品，而现有解决方案正好是“马”。所以说，客户是能把自己的问题讲清楚的，而你的任选则是为他们设计解决方案。最后引用一下史蒂夫^乔布斯的话：客户不需要知道自己想要什么样的产品。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。金华科技圈百家号最近更新：简介:科技共享，科技信息传递。作者最新文章相关文章2018年制造业招工难 还有其他原因吗
发布时间： 16:18&&&&
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据悉，纺织、服装、箱包行业春节后“复工率”如何突破80%以上，现在制造业招工难，还有其他原因吗？一起看看吧！
据悉，纺织、服装、箱包行业春节后“复工率”如何突破80%以上，现在制造业招工难，还有其他原因吗？一起看看吧！
一、沿海地区环保限产，用工成本上涨，老板纷纷回家乡办厂，工厂在家门口务工
近年，珠三角、江浙等沿海地区重点整治环保、排污，这些地区不达标的纺织、印染、洗水等大批产能被淘汰，并向湖南、苏北、安徽、湖北、河南等地转移，如广州新塘牛仔产业将整体迁移到湖南华容县等地区。
而部分在一线城市创业成功的老板，也纷纷回到家乡投资工业园。又如1月份广州某集团总投资10亿的服装项目落户江西于都，打造&智能智造产业园&，构建智能智造供应链生产系统。
类似以上的大规模产业转移，给内地人员提供了众多岗位。这些人不需要再大老远去一、二线城市打拼，在家乡就近择业，工资待遇不会低多少。况且当地消费水平低，住宿回家等开支减少，又可兼顾父母孩子，这一系列因素在很大程度上使得广东、江浙地区的劳动力资源流入减少。
二、纺织、服装行业向东南亚等地外迁，带走了部分高级管理人员和技术工人
国内的申洲、雅戈尔等大型纺织、制衣企业，近年也在国外投资建厂，在一定程度上也带走了国内一部分技术工人和高级管理人员。
毕竟中国人在国外做纺织、制衣是很有优势的，工资收入也相当于国内的几倍，年轻的技术工人在国外干几年，也能在三、四线城市买套房子了，所以这几年技术工人也在外流。
三、年轻一代工人更注重工作环境、福利、休息时间等
“如今的工人跟10年前可不一样了。”浙江吴江一家纺织负责人说道：“以前的工人找工作，最关注的是工资多少。如今的工人找工作，最先问的是有没有休息时间。”
年轻工人的观念变了，所以这两年遇到节假日放假的工厂也越来越多，工厂春节假期的时间也越来越长了。
以往企业为了讨个好彩头，一般都会定在年初八复工。可如今外地工人复工时间越来越晚，工厂正常开工时间也不得不推迟。现在初八都是工人报到的时间，正常生产一般都要到正月十五左右。对于很多纺织、服装老板来说，2018年春节后用工又将是一个大难问题。工业互联网为何这么难
　　程喻　　网上曾流传过一名单：全球20个互联网巨头当中，美国有11个，中国内地有9个，构成全球互联网的全部。其中，20家互联网公司有一个特点，全部是做B2C，也就是全部直接针对消费者，没有一个是为企业服务的。　　原因很简单，就是企业信息化服务更为复杂，也更难以复制。这样说吧，腾讯新推一款游戏，可以面向所有受众群体，从北京到海南，从上海到西藏，大家用的都是同一款产品，只要做好产品设计和保持游戏稳定就好了。消费品市场是一个近乎平等的市场，影视明星喝的可口可乐与普通大众并没有什么不同，而企业信息化服务则是一个千人千面的世界。　　一是企业的需求各有不同，有的追求稳健，有的追求突破，有的在乎成本，有的追逐市场占有率，经营风格迥然不同。哪怕规模、经营风格相同的企业，内部组织结构可能也完全不同，体现出来的效率、应变能力也完全不同。其次是企业决策及生产流程的复杂化。举例来说，消费者的购物决策很简单，自己做主，想买就买，就算一件衣服买来不合适，就算上当受骗，影响也不大，下次不在这家买就是了。但企业的采购决策绝不是一个人说了算的事儿，对于供应商的信用、生产资质、质量标准，都要建立供应商信用评估模型，所以企业考虑的从不是一锤子买卖，而选择的是合作伙伴。更关键的是，B2C无论线下还是线上，都是全额结算，操作简单；但是，企业支付环境就大大不同了，按周期结、分批付款、信用担保、票据贷款、仓单质押等等灵活多样、纷繁复杂，涉及的环节实在太多。　　而所谓工业互联网，其实是企业信息化的一个分支。中国制造企业三十几万家，其中97.4%的企业是中小制造企业，他们都碰到同样的问题——信息化、物联网技术缺失。对于中小企业而言，他们并没有太多的资金、技术、人才等资源来完成升级，更没有紧迫感来完成升级，生存对于他们来说才是第一要务。　　有个从事企业软件服务的工程师，讲了一个真实故事。他有一个纺织印染领域的客户，在中国纺织品出口市场上，处于顶尖地位。这家企业每年因为合同延误、错发，所造成的赔偿损失，最高可占到其销售的40%，全是管理混乱以及内部差错所致。工程师了解到这个情况后，很兴奋，觉得企业软件对这个客户大有所为。但最后发现，其实这个企业的决策者注意力全都在寻找更为便宜、更为廉价的原材料采购和代工厂身上，这才是他赖以生存之本。对于降低损耗这件事，企业的决策者并不太关注，也不愿意投入。钱只是一个因素，重要的是企业机制和管理者的介入。照他们董事长的话来说：“目前我们还赔得起，寻找廉价的原材料供应、工人和代工厂，才是重中之重。”低廉的价格才是他们的生命线，至于优化内部，提高产品质量和供货质量，他们本无百年老店的愿望，长期效益也不在他们的重点目标之中。而他另外一个客户，国内的上市企业，相应制造领域的龙头企业。2006年以来基本上就没有产生什么像样的项目和需求了。国外引入的4条顶尖级流水线，3条处于长年停工。企业的重点全部投入房地产市场，也未产生什么IT诉求。　　这两个故事很打击士气，却也很真实。中国的工业互联网化，最有可能是从资金雄厚、技术领先的国企开始，走从上至下，而不是草根路线。对这些企业而言，互联网就是一个工具，管理出效益的工具，落脚点还是在企业管理上。也只有合理地利用好互联网这个工具，顺应时代的发展，利用时代的发展，一度落寞的工业城市才能成就自己新的辉煌。
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为何女人要为难男人
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中国企业为何难学工业4.0？[智慧工厂]
工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角，让德国制造立于不败之地，在互联网的风口不曾动摇。“君子务本。本立而道生”。什么是中国家族企业之“本”？中国股市虚火盛。新三板上，只要沾上“工业4.0”、“互联网+”，把企业“染”成搞机器人、搞网络的，股价立马被炒上数十倍甚至百倍。有中国版“工业4.0”规划之称的《中国制造2025》公布后，“工业4.0”这一未来全球工业界的最酷标签，成为今年中国的热词。可真正的“工业4.0”什么样？据报道，南京有工厂引进了德国最先进的工业设备，但却未能生产出和德国一样的产品，其中的“秘密”就是人的问题。德国产业制造里有一批“工匠”即熟练技工，这些技工对产品硬件的精度、尺寸的配合、磨具的温湿度都能精妙把控，生产出的产品质高价贵、行销全球。而反观中国，以前的“八级老师傅”所剩无几，光有设备不能成活。工业4.0非一日之功，技能积累(所谓know-how)是中国和德国企业最大的差距。冷静者质疑，工业水平跨越2.0、3.0，直接上升到4.0，有炒作之嫌。而且，股市上这些概念炒作也完全违背了定向扶持实体经济的初衷。当许多国内企业迷上互联网思维之际，做快做大，唯“快”字当头；而工业4.0的创始国德国却一直秉持“工匠精神”，凭对产品的精雕细琢、追求完美和极致品质行销全球。以下的德国观察，可略见一斑。德国企业为什么不热炒互联网思维?7月8日，欧洲东方商学院、德中洞见主办了“2015洞见之德国问道”，之后记者们在德国法兰克福、斯图加特、纽伦堡、柏林等地走访了八家家族企业，其中有保时捷、Ritter
Sport巧克力、顶尖铅笔品牌辉伯嘉(Faber Castell)等制造业，还有哈尼尔集团、wilo se、Klüh
multiservices等物流服务企业，有的已传承数百年。保时捷(PORSCHE)是其中较年轻的家族企业，1936成立，已传至第三代。仍以斯图加特为研发和生产中心，在企业现代化的厂区仍保留有红砖老厂房，据保时捷的人员介绍，那是他们传统的标志，也是家族企业哲学所在。据记者观察，保时捷有这样三条哲学：一是品质精神。这里组装一部车只需9小时，后序检测调适需要5天，出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需3个月，有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛，但该企业并不急于扩张。为保障品质，保时捷除玻璃和发动机外，均为手工组装。挡风玻璃过于沉重，机器人操作更精准严实，而发动机拧螺丝较单调费力，也由机器手代劳。而其它工序均为手工组装。记者的小结是：好的工人永远比机器人更精准，更有灵活性。这就是制品与艺术品的区别。保时捷共有7500组装工人，6500研发和服务人员，可见研发和服务在该企业的重要性。参观时，工厂负责人提醒记者不要踩脚下的黑色磁胶带，那是机器人工作轨迹。所谓工业4.0的优势，表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂，工人负责组装，机器人负责搬运，全场通过WIFI遥控和联络，井然有序。二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏：从来未有所谓淡季，即便金融危机时也不淡。介绍人员的解释是，保时捷的需求是不会受金融危机影响的，因为这个群体不差钱。由于受厂房限制，又处于市区，保时捷每天只能生产200辆车，年产不过6万辆，仅二三百亿元的产值，和其他汽车巨头动辄上千亿产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班，与其说是德国家族企业的特点，不如说是德国企业的普遍特点。三是精益精神。宝时捷售价每部12万欧元起，属汽车中的奢侈品。客户一般都是购第二、三辆车时才选保时捷。人们购买的与其是一部车，不如说是精益求精的哲学：你开的是一部艺术品，或者驾驭某种人生态度。据介绍，保时捷的技工至少要培训三年以上，上岗前还要集训两三个月。为避免单调，各工种之间可以调换，这需要技工是全面手。这里上年纪的熟练工不少，他们一般干到老(60-65岁退休，现在可以延长至67岁)。负责人PierreSchippert
道出了一个令人震惊的事实：虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂，但是技术含量最高的发动机，以及整车的组装，都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺((know-how)是核心竞争力。德国制造之所以能成为品质标志，除德国人动手能力强、讲究精益精神外，技工教育是关键。德国实行双向教育，学生们在初中开始分流，大部分去了职业技术学校。在德国，熟练工人很抢手，由于这方面短缺不得不到南欧进口技工，高级蓝领也比普通白领收入高，企业领导人也经常从蓝领中提拔。保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制，这样技艺(know-how)被传承下去；而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地，仍凭互联网的风口不曾动摇。所谓互联网思维不过是手段，最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。德国企业为什么不热衷于上市?“德国为什么能成为欧洲经济发展的引擎?”面对这个问题，德国咨询公司Berlin Partner 国际事务负责人Thomas
Einsfelder的回答是：“因为德国的股市不发达。”这个回答实在有点出乎意料。Einsfelder解释说，德国98%都是中小企业，因为德国的股市不发达(全德国不过800家上市公司)，他们很难在把公司做好之后立刻拿去上市，圈钱退出，因而不得不做更为长远的发展规划。而这些中型企业中，有很多都是家族企业，他们比较“一根筋”，信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要，因此他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更是从来没想过上市。而这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过，也正因为资本市场不发达，许多德国企业，尤其是家族企业，都会老老实实地把产品做到最好，把管理做到最好，反而让德国的实体经济变得特别强大。”目前，对中国企业影响最大的可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主，做快做大，上市扩张，以尽快占领更多市场份额为目的，手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式，与其家族企业和民族性高度相关，本份、执着、技术控、完美主义，区别于美国的高速扩展模式、上市模式，因此日德鲜有超级互联网公司诞生。美国模式对中国企业影响甚巨。集中的表现就是“唯上市论”，导致的隐忧正在成为问题。好像一上市，企业的问题就一了百了。对照当前上市的浮躁之风，日德家族企业步步为营的作法更有借鉴意义。德国企业为什么不热衷于上市？因为德国企业中92%都是家族企业，有些是业界翘楚，有些是“隐形冠军”，比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。记者曾经采访过玻璃业的“隐形冠军”——汉氏玻璃(Glausbau
Hahn)的第三代掌门人汉氏夫妇。汉氏玻璃的重量级客户包括埃及国家博物馆、卢浮宫、北京故宫等世界顶级博物馆。这家百年企业坚决不上市，甚至刻意把规模控制在150人以内(超过150的熟人圈极限容易叫不上名字)。Hahn先生告诉记者，公司规模是他的父亲提出来的，当公司的人数在规定范围之内，作为老板，你叫得出每个人的名字，了解他们的性格、家庭，知道他们的需求，老板和员工之间的情感维系极为密切。当人数一旦超过出，老板就可能叫不出员工名字，不得不聘请职业经理人来管理公司，和员工之间的关系就逐渐疏远，于是员工或许就会不那么卖力地工作，或许会离职，原本那种“以公司为家”的气氛也不复存在了。家族企业会把员工及其忠诚、技术、生产工艺都保留在企业内。不会像一些大公司那样，为了更低价的劳动力成本迁厂或将生产在全球范围内外包。即使在经济最不景气的时候，也不轻易裁员，许多员工在这些家族企业中一干就是一辈子，甚至三代同在一家企业的也不在少数。而企业一上市，一切为之改变。为业绩扩张，为业绩迁厂，为业绩裁人，而且按上市条例，企业必须公开专利技术……上市重要，还是将企业打造成命运共同体重要？金钱能长久维持一个命运共同体吗？钱聚人(心)散的现象在中国企业中并不鲜见。德国制造为什么能行销全球?德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲，是德国制造“+互联网”，而不是“互联网+”。工业4.0首先要求你的2.0、3.0要扎实，扎实的工业基础，扎实的企业制度，扎实的技工队伍。“德国制造”成为了质量和信誉的代名词，其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到上世纪初，“德国制造”仍是以山寨别国为名，而今天德国的机械、化工、电器、光学，直到厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品，这一逆袭过程中品质主义和工匠精神功不可没，家族企业的传承不可或缺。德国人生产的圆珠笔摔在地上10多次，捡起来依然可以用。国际铅笔业隐形冠军辉柏嘉
(Faber-castell)的员工对记者说，他们的现任董事长会爬上数十米高的塔顶将铅笔仍下，务必不折才对产品品质放心。据媒体报道，一次记者招待会上某记者问彼得·冯·西门子：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢?”回答是：“靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视。”记者反问：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？”答：“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点：一是生产过程的和谐与安全；二是高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂，而不是什么利润的最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务!”这位西门子掌门人说到“天职”上去了，“天职”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。武汉大学历史学院教授李工真曾问过一位德国的企业家，为什么德国的产品动不动就“能用100年”呢？他这样回答道：“这有两方面的原因。一个原因是，我们德国几乎所有重要的工业原材料都是靠国外进口来的，所以必须物尽其用，尽量延长使用期，这才是对原材料最大的节约。另外一个原因是，我们德国人认为，产品质量的好坏，主要体现在是否‘经久耐用’上。”务实耐用曾经是“中国制造”的标志，无论是曾经的中华老字号还是“永久”、“飞鸽”等“上海制造”。只是这些“传统美德”在企业做大做快的过程中丢掉了。当然，企业制度是另外一个根本问题——谁来对“中国制造”的长久品牌美誉度负责？疯狂的股市，最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升，也要回到企业竞争力的基本面上来。中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观，这个基本面就是中国制造的智能化和精益化——其中，品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。对中国家族企业的启示德国专注家族传承研究的WIFU学院的Tom
Russen教授介绍说，德国以家族企业为主，但只有10%的家族企业能传至第四代。看来，在德国“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来也是相当可观的。在本次“2015洞见之德国问道”论坛上，“做大不如做强，做强不如做久”再次被提了出来。如何“做久”？一个是企业领导人，另一个是员工。欧洲东方商学院郑赋院长提到山东孟子故居一块墓碑上的铭文：继往圣，开来学。家族企业如何“继往开来”？领导人是个关键。领导人的素质须“德惠兼备”，方能下属追随。有德又给实惠，下属不但追随，而且还尊敬你。有德有才是上品，有德无才是次品。而无德无才只是废品，无德有才是危险品。地沟油不是博士研发出来的吗？还有毒品不是化学博士炮制出来的吗？郑院长继而讲解道，作为被领导者，则要尽本分，负责任。但做事不能太满。曾国藩为何将书房命名为“求缺斋”？德国家族企业也讲求家道家风传承的重要性。各知名家族企业都建有自身博物馆，如本次巡访的哈尼尔博物馆类似于中国的宗祠，老哈尼尔留下的自传，类似于家训成为企业理念。东西方在传承方面，方法和手段都是非常类似的，只是讲法不同而已。对于一个立志基业长青的企业来讲，家道家风的传承比业务更重要——业务会更新换代，但家道家风不变。精诚的员工是企业“做久”的另一重要元素。辉伯嘉的负责人Erich
Kunde称：“经济危机是暂时的，但是那些具有技能的员工一旦走了，就不会再回来了。”企业竞争力来自为客户创造的价值。谁创造的价值？是员工。你不妨将员工当内部客户善加对待，小心呵护。东北企业家刘晓彬点评道：家族企业如果把员工当成本就是短期行为，如果把员工当投资就是长期行为。企业资产负债表上，工资和福利计入成本，自然会误导资方想尽办法节约成本，造成短视，威胁企业的长期发展。我们的心里要清楚，付给员工的工资和福利待遇是投资，多一些，最有利于企业的长久。在郑赋院长看来，中国当下的问题是什么都学，什么都学不好，中国成了个“四不像”。欧洲东方商学院陈超教授提醒企业家道：“我们到德国学什么？学理念、传承之道和全球化。前两个其实我们中国人本来足俱，比如内敛低调、不冒进，我们传统也有且上升到理论、家训。在家族传承方面中国传统并不弱。我们中国企业家有责任，将传统文化运用到实践之中。”“君子务本。本立而道生。”什么是中国家族企业之“本”？富二代培训班讲孝道、并让参会者背诵。在郑赋、陈超看来，中国传统文化中其实“兵器很多”，关键看你会不会用。对于德国家族企业而言，面临的问题是股东太多以至难于决策，比如国际医药巨头默克(MERCK)有三百多人的家族股东，所以你是否愿意为家族牺牲个人利益成为守则。对于尚年轻的中国家族企业而言，面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度，中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好自己的家族，这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在，事业不在二代，或许可以在三代、四代有“真命天子”出。当然，首先要保障财富安全，否则一切无从谈起。致力于家族企业研究20年之久的Sabine
B.Rau教授画出了一棵“家庭树”，根基是家庭，树干是企业，树叶是环境，首先根基要稳。文章来源：《中国新闻周刊》作者：闫肖锋广东精益管理研究院关于我们简介：国内最早、最专业的精益管理微杂志，传播正宗精益思想、理论、工具、案例。由广东精益管理研究院主办，得到了一群从事精益生产、IE和企业管理的热心朋友的大力支持、组织，还得到了日本丰田技术工程株式会社、广汽丰田汽车强力支持！微信号：benchmark_lean网 址：http://www.ict.cn标杆精益QQ群：
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10月1日 15:53
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