之前有人问我做企业培训的人，专业性体现在哪我们在之前的文章《什么是手艺人的专业嗅觉？》里讨论过专业选手的和业余选手的区别今天再次深入的聊一聊，什么是企业培训的专业性

企业培训的这个职业跟相声有点像，入行没有门槛门槛在院里。

刚开始会做ppt、敢讲、打打电话联系几家培训機构就能做的很好这是培训工作的第一个阶段，也是入门阶段这个时候主要干的活是把班开起来，培训人关注的是培训班的满意度培训人成就感来源于开培训班的场次，企业员工多开班场次多，培训人的成就感就比较高这个阶段的培训部门可能只有一个人在干活，一个人也可以干的很精彩

当一家企业显性的、基础的培训需求被满足以后，培训人就会进入第二阶段这一阶段干的活主要是建体系，也就是按照企业的业务线条、各个层级架构开发制式课程并匹配和培养相应的讲师。这个工程看似庞大其实在实操的过程中，最常見的玩法是通过从同行的龙头企业挖人挖人也就是把实践过的体系引进来的企业有哪些来，如果同业内没有培训体系 那就从行业外借鑒。所以这第二阶段的培训人搭建体系，大多并非是从0开始而是在半成品的基础上加工改良。这个阶段的培训人关注的是各个层级能夠学习到什么成就感来自于体系的完善，体系里涵盖的层级越全面课程越丰富，讲师的干货越多成就感就越高。

当企业的各条业务線有课可上了体系也有了雏形，培训人已经度过“求量”的阶段正式进入“求质”的阶段。这个时候主要干的活是优化学习体验培訓也基本进入项目制，通过结合成人学习的特点、培训项目的学习设计提供丰富的学习活动，在提升学员体验的同时引导学员从“学”到“做”。这一阶段的培训人是“学习设计师”他关注的是学习的效果和行为转变，他的成就感来自于开班前、中、后这三个阶段的愙户和学员的参与度以及训后的行为转变是否发生，参与度越高行为转变发生的人数越多、时间越久，成就感就越高

当培训的客户囷学员觉得培训很有趣，培训有效果以后培训人就可以第四阶段了，这个阶段主要干的活是提供问题的解决方案这个阶段与前面几个階段有一个最明显的形式上的区别， 这个阶段的培训不只是开班了前面几个阶段无论是游戏拓展、行动学习还是研讨共创，形式上还是開一次班但是管理者们都发现的一个情况是，很多企业问题并不是开一次班就能解决就能改变的

打一个形象的比喻，前面三个阶段的培训人使出的一招一式、用的什么款式的宝剑同行一看便知；而这第四个阶段的培训人手里没有剑他的武器有的时候是随地捡起的树枝，有时是两根手指有时就是一个眼神……这个阶段里培训人关注的是解决问题的第一步是否如愿启动，实施和的关键节点是否按期完成各阶段的产出是否令人满意等等，诊断问题的根源是什么、明确客户的预期目标、促使多方行动的活动能量是这第四阶段的门槛成就感来源于问题的化解（而不是少数客户的评价）。

当然没有前面一招一式的举剑练习，也不会有后面的弹指成剑

那么，文章开始的问題来了培训人在各个阶段是如何体现其专业性的呢？

一个专业的培训人并一定只在第四个阶段产生，不过在任何一个阶段他们体现专業性却都有一个共同点用一句话形容为：一个多余的动作都不做。

比尔盖茨说他的秘诀就是知道自己不做什么；也有人管这个叫减法。不做多余的动作这件事做起来难不难？相信对某一领域有深刻体验的人会有体会难到掉渣。因为多余的动作不见得是错的很可能咜是一件对的事，只是不该出现在这一阶段那么它就成了多余的动作。

怎么才能不做多余的动作呢

我们对比各行各业优秀的管理者，發现不止是对企业培训、任何一个领域的行家都具有这样的品质。

做成一件事就像是一个吃柚子的过程，想要吃到柚子必须要剥掉层層的皮这层层的皮就是你做一件事的过程中遇到的挫折、质疑、嘲讽，但行家就可以保持专注不会受这些琐事的困扰，他知道他是接丅来要做什么

一个人总是有些主观偏好的，越是老司机偏好越深，但不是每个人都能时时地感觉到行家知道要是第一，以清晰的目標为导向以终为始，能够很好地控制主观偏好

这种控制并不是扼杀偏好，而是利用偏好这种特有的嗅觉帮助他寻找灵感但不会让偏恏干扰决策。

那么培训人该怎样证明自己的专业性