&概述/宜家家居企业文化
现代家居生活的展览馆宽松的购物环境折射出宜家的企业文化——人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能给人一种方便、的购物体验。在一般的家具商店里。所有的商品都是按品种摆放的．如沙发区．茶几区。桌子区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的．在这里，你看到的是由各种各样家具组成的一个又一个温馨、舒适的场景。不管在儿童房，在餐厅，还是在卧室的展示厅里，你都可以看到多种不同的家具组合，还可以看到各种家具的说明书和组合图。这些样品和图片是从宜家分布在全球的1500家家具供应商提供的款式中精选出来的。宜家的每种商品都用瑞典语命名，并被翻译成多种语言文字。在这里，你会感到这不是一个商店，而是一座现代家居生活的．买不买东西仿佛成了次要的，关键是你可以充分感受到这里与众不同的氛围。
宜家家居企业文化到了宜家，你只要随着地板上画的箭头，就可以从头到尾走完整个商店。你会忘记自己是”顾客”，而是一个”参观者”。如果你不需要服务员，没有任何店员会来打扰你。如果你选购的家具比较大，在商场的入口处就有许多方便灵活的手推车。如果你带了孩子，可以把孩子”寄存”在有专人照看且有很多玩具的”大箱子” 里，孩子们可以开心地玩，你就可以放心地观赏商品了。如果你逛累了、逛饿了，这里专门开设的餐馆为你准备了香浓的咖啡和各国的风味食品。
宜家创始人的愿景很奇特，他不仅要改善大多数人的生活水平，而且要改善这些人的本身。宜家公司提倡顾客”自给自足”：自己在店里选购商品，自己把选好的商品带到结账处，自己把商品运回家，然后自己把它们组装起来。宜家公司说，这样做的目的不只因为宜家要降低成本，还因为这样做对顾客好一一顾客会因此而变成一个更好的人。 吝啬总比浪费好宜家的长期战略是：坚守低廉的价格。这正是它总有那么多老客户的主要原因。坎普拉德是一直守护这一战略的人．虽然公司有人希望通过抬高价格来扩大利润空间，但他依然坚持以薄利多销的方式赚钱。宜家在市场定位、价值链、物流管理等方面，都充分体现了强烈的成本意识。 宜家在生产、采购、运输和销售的过程中通过自己的价值链减低成本，增加价值。其主要表现是：宜家把顾客和供应商在价值链中结合起来。一方面，宜家通过”自给自足”的购货方式．把顾客融合在价值链中；另一方面，宜家把供应商也视为顾客．为供应商提供技术帮助．还把设备租借给供应商。并从新产品设计阶段就开始为供应商降低成本着想。
宜家把市场目标聚焦在年轻的、中低档收入的人群，包括单身独居的年轻人。刚结婚尚无孩子的夫妇，以及孩子在6岁以下的夫妇。宜家专门为这个消费群提供所需要并买得起的商品，这个消费群也乐意通过付出一部分自己的劳动来获得物美价廉的家具，使自己的生活变得更美好。为实在、坦率的人提供成长机会。宜家的人力资源观念是：“给那些实在、坦率的人提供个人和职业角色上成长的机会，团结起来，为我们自己和我们的顾客创造一个更好的日常生活而努力”。 员工招聘宜家招聘员工时，很看重沟通能力强的人。他们应该直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道。宜家也很重视应聘者是否具有领导才能、网络技能、谈判技能等。宜家招募大学毕业生从事销售工作，并安排他们到各分店去收集销售报告；工商管理硕士毕业生除从事销售外，也有的被分配到财务或门工作。
宜家特别注意观察候选人的个人价值观是否与宜家的核心价值观一致。那些关心客户、勤奋、愿意不断学习进步的人才是宜家所需要的人选。宜家不太愿意招聘已经深受其他文化影响的人员，尤其是那些具有社会等级意识的人，他们会发现自己比较难以适应宜家的企业文化。
此外，招聘员工时，宜家很重视员工的多样化。这种多样化表现在员工的肤色、性别、教育背景，语言、思维与表达方式等方面。宜家的人力资源管理部门每年都要统计、调整管理层的性别比例．各分公司员工的国籍、种族等情况也要定期向总部汇报。总之，宜家的门是向那些性格外向的。具有献身精神的、愿意为客户服务的并有兴趣成为团队一分子的人开放的。
宜家家居企业文化宜家通过传播企业文化来培养自己的精兵强将。莫倍先生自从1986年担任宜家CEO以来，一直把员工培训放在战略的高度来对待，通过培训来维护、宣传企业文化，培养合格的员工。
&管理体制宜家通过平等的氛围、人性化的管理和有效的激励机制来留住人才。
宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房，地下有一个多功能停车场。在这里，所有的同事都穿着裤。办公室都是敞开的。在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等级制度。巡视商店时，他鼓励大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称”同事”，以体现”宜家人人都是重要的”平等理念。
宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样一个文化氛围里，员工们快乐地工作，并享受着工作的快乐。
宜家的激励机制包括提供培训机会、职务晋升以及与能力和业绩相对应的薪酬制度等。
宜家中国之道/宜家家居企业文化
宜家家居企业文化一个核心：“娱乐购物”的家居文
化“宜家”在利用，塑造品牌个性方面堪称典范：深蓝的矩形框内接着鲜黄的椭圆，其中用深蓝的黑体英字母“IKEA”。
据有关行业人士赞叹：品牌标识的简洁、敦厚象征了家具用品的可信任性、耐用性、简洁性。在这里，的妙用塑造了“宜家”独特又蕴含深意的品牌标识。矩形、圆形都是家具较常采用的图形，深蓝与鲜黄也是现代家具中常用的色调。由这些旧元素新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人以稳重、朴实之感。
其实，最重要的是宜家一直以来都倡导“娱乐购物” 的家居文化，他们认为，“宜家是一个充满娱乐氛围的商店，我们不希望来这里的人们失望”。宜家最先将“家居”这个全新的概念引入中国，一般的家具商店在人们心目中是一个很死板，没有美感的家具“仓库”。但宜家以独有的风格，将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。它蜿蜒的过道，造型奇异的家具，手感舒适的床上用品，还有耳边袅袅的音乐……人们在这里购物完全成为了一种享受。
实际上，很多来宜家的人都不是纯粹来购物的，他们已经习惯性的把它当作了一个休闲的地方，顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。宜家文化让顾客体会到：原来厨房可以如此整洁大方、井然有序，客厅可以如此色彩缤纷、功能丰富，卧室可以如此温馨无比、风情万种。顾客在宜家不但可以买到称心如意的家具或家居用品，更重要的是也学会了色彩可以这样搭配，杂物可以那样收纳等等，许多的生活常识和装饰灵感在这里悄然迸发。久而久之，宜家成为家居的代名词。 两个攻略：低价+连锁&
宜家家居企业文化攻略1：有价值的低价格。
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”这是宜家中国负责人的目标。在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识正在增多。
日，全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。其中最大降幅达到65%左右。宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。这是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定。
按照预期，宜家计划在2005年在占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，宜家保持着15%产品更新率。
宜家采取的策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货，保持着“有价值的低价格”的策略点。
攻略2：连锁店模式
宜家家居企业文化1999年，虽然有几十家家具市场，但并没有特别知名的品牌，市场已经积蓄了可观的家居消费能力。此时，宜家进入中国市场不仅恰到好处地把握了进入中国市场的时机，随后，随着中国家居市场消费能力的不断增长，宜家不断适应中国国情做出灵活的变化，开始扩张的进程，宜家的近期目标是在中国开10家店左右，这与人们的对宜家的不断认知是相吻合的。
在中国，宜家开店计划是有张有弛的——至今只在北京和上海各有一家店。明年，上海将有一家新店开工，今年5月宣布的北京望京店也将和上海新店一样按照宜家标准来设计，预计在2005年初开始营业。到2010年，北京将有3到4家宜家。是另一个中心，南山店已呼之欲出，店也提上了日程。
为了获得足够的访问量，宜家家居店需设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。北京店设在三环边儿上，营业面积是15400平方米。即将开业的上海店是32000平方米，同样设在交通便利地区。
宜家的张弛相宜，告诉中国众多企业，盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道。 三个营销：透明、DM、一站式1、
宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。
宜家家居企业文化体验感觉第一
做为返璞归真的现代营销手段，宜家的体验营销在中国迈出了艰辛的步伐。仅仅免费无条件退换这条，就让人记起的中国之旅，精明的国内消费者是如何使国际巨头手足无措。宜家为什么能够坚持下来，首先是产品的不同，宜家的产品质量使商家有足够的信心下赌注。在宜家你可以亲身体验产品，包括对产品进行破坏性实验。在宜家购物，你会发现与很多家居市场有着根本上的不同，因为你完全可以自由的选择你喜欢的逛商场的乐趣，因为轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。宜家强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在上走走、试一试床和沙发是否坚固等等。
跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”
此外，宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常安静的站在另一边，除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中作出购物的决定。
顾问信息指导
宜家家居企业文化消费者在购买一件商品的时候，心里通常有的疑问会是，目前选择这么多，凭什么让我选择你？还有很多消费者在很大的购物场所里面经常迷失方向，因为商品的种类太多，不知道每一件商品究竟是什么样的，这在一定程度上增加了消费者的决策时间和决策成本。国内很多家居商场采取的是通过店员的详细介绍来说明每一件商品的特点，但是宜家没有选择这样做，宜家将营销的信息全面公开和透明，完全打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。
IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。”就是一颗简单的灯泡，宜家也可以将其灯泡的特点完全展示出来。就连你不懂怎样挑选地毯，宜家也会用的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯”：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。每个顾客在作出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他肯定就会感到手足无措，如果是在别人劝说之下作出的决定，买回去如果发现问题就会大呼上当带来不好的感受，因此，宜家采取了一种顾问式的营销方式，将每一个细节都考虑进去，来指导消费者快速作出购买决定，因此它出售的几乎都是完全符合用户要求的产品。
透明的让你心动
宜家家居企业文化在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的厨柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，厨柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数。看了以上的介绍，再坐上去亲身感受一番，你还会担心自己购买后上当吗?可能你仍不放心，但那也不要紧，宜家的里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购货品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。
IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。宜家的自由甚至包括没有主动的服务，当然不是没有服务，宜家的服务主要是信息的服务，知识型服务，而不仅是销售和安装这样简单。
宜家有精美的目录，这样类型的宣传手段在国内市场已经泛滥，每当节假日再商场广场发放单页的促销人员令人避之不及，可是宜家真的不一样。宜家的DM制作之精美，融家居时尚、家居艺术为一体，让你从中学到不少家居知识。从设计到印刷成册，不得不用“精致与完美”来形容，你可以不买，但是你不可能不看，宜家就是这样自信--用细节体现价值。
手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本向锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。对宜家而言，向锁定的消费群散发目录手册远比铺天盖地的广告廉价和有效得多。宜家进入中国伊始，同样是采用这一方式，而且取得了一定的效果，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。
宜家家居企业文化3、一站式营销
宜家很少有孤零零的商品展示。在北京西城区的宜家家居商场二楼的烹饪用品区，你会看到一张餐桌，几把竹椅，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美的瓷盘，以及鲜花和果蔬。当然，在三楼展示餐桌和餐椅的地方，你也同样能看到以上餐具的装点。另外，床上用品区的被子、床单、枕头和抱枕总是在各式大床上展示它们的效果；而三楼展示卧床的地方，当然也少不了床上用品的铺陈。更别说那些厨房、书房、客厅、卧室、浴室和“家居办公室”的示范室了—— 它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序，像一个真“家”那样设施齐全，风情万种。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等则往往又是超级市场货架上的商品。但在宜家家居，你可以买到几乎所有的家居用品。
亲身购物的连锁反应。商品的交叉展示，既是宜家卖场的展示风格，又是宜家家居的经营风格。目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。但在宜家家居，顾客可以买到几乎所有的家居用品，它们本来就都是配合使用，不可或缺的，干吗要把它们人为地分开呢？其实，这可以说是宜家最聪明之处。本来你只是想买条窗帘的，可到那儿一看，样板间中展示的窗帘杆、挂钩，还有百叶窗，也都不错。旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品，也不由你不动心。所以，今天你很有可能为此而“破产”，还乐滋滋的抱着那些让你爱不释手的“家什”。 四个支点：成本、品牌、管理、物流第一种武器：成本控制
宜家家居企业文化宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心，IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和）。
首先，宜家先定价格后生产。大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。
此外，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。
最后，宜家还将利用边际环节降低成本。这其中有两个最明显的事例。第一，作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。例如，他们发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，林区将这些木材看作没用的脚料。但宜家却将这些材料采购，成功地将这些材料制成了各款家具。现在的宜家店里很多用白桦树做的家具。二，在宜家购买商品，顾客可以选择付费送货，但一般是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以送货上门。另外，家具运送到家后，顾客还要自己组装，宜家卖出的一般是散件。这也是宜家降低成本的一个重要环节。宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是：“我们不想花钱运空气。”平板包装最大程度的利用了空间，从而降低了运输成本。
宜家家居企业文化“改变其实很容易”。每天乘坐电梯上下总要仔细“咀嚼”宜家在中国市场营销策略的要义。
第二种武器：品牌控制。
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“”。
第三种武器：管理控制。
宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。的经营管理原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手” (经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)，它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。
在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。这是一种经过实践证明比较成功的管理模式，进入中国后宜家没有对它进行彻底的“大换血”，而是在适应中国本土化的过程中作了适当的调整。比如：增加中国设计人员的数量；把在欧洲生产的产品拿到中国来生产；进行全球集中采购；将采购中心从新加坡转移到中国，在、、、和设立了5个采购中心等。2002年宜家在中国的采购量已经居全球首位，达到15％。
宜家的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，宜家一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外宜家也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲力亲为。
这种调整对宜家而言是明智的，这从1998年至今宜家快速增长的销售业绩上就可以得到印证。
第四种武器：形象控制
宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的“第一对重大对比”，“黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色”。由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分——黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。
宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）有一句名言：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”宜家精神包含在产品开发、销售点滴之中，类似武林高手的暗器，是宜家最神秘的市场利器，使你无法逃避。
&参考资料/宜家家居企业文化
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扫码下载APP宜家家居创始人去世 他曾被称为“最节俭的亿万富豪”
来源：中国企业家杂志
作者：张弘一
　　图片来源：宜家官网
　　他将自己的公司结构布设得像迷宫一般，财富曾超越比尔盖茨，但他的生活却极度俭朴，外界称之为“最节俭的亿万富豪”。
　　文｜《中国企业家》记者张弘一
　　北京时间1月28日，91岁的宜家集团的创始人英瓦尔？坎普拉德在睡梦中安详辞世。
　　当天，全球最大家具零售商瑞典宜家家居（Ikea）对外公布了这一消息，宜家家居在社交网Twitter发布声明表示：“坎普拉德在他位于瑞典南部的寓所安详离世，坎普拉德的家人和全球宜家家居员工都会非常思念和怀念他。”
　　几乎每个人都用过宜家家居的产品，尤其是刚出校门、工作刚刚起步的年轻人群体。据统计，宜家一年要接待近10亿顾客（23亿人次），卖出1.5亿份瑞典肉丸，宜家的商品目录印刷数量甚至超过了《圣经》。如今，全世界的人都自发地怀念这位商界传奇人物。
　　对于《宜家真相》的作者约翰？斯特内博而言，怀念这位老人的最好方式或许是在文字中徜徉回忆。他曾作为英瓦尔?坎普拉德的助理，为其工作近二十年。
　　离开宜家后，约翰对这位老人以及自己在在宜家工作时的点滴印象深刻。每当约翰走在世界各地宜家集团的每一家分店，他的脑海里都会想起自己在宜家工作时的点滴。尤其是初见坎普拉德的场景，他在赶往瑞典赫尔辛堡的宜家总部面试时，他并没有像第一次面试时，再穿双排扣西装，而是着一身朴素的装束前往，因为他知道这次面试可能要见到宜家集团创始人英瓦尔?坎普拉德，约翰深谙这家公司的风格以及创始人那句名言――“简单即为美德”。这是发生在1989年的事。
　　“如果你也刚好在世界各地的宜家分店行走和挑选家居用品，邂逅了一位穿着普通――在Tesco就能买到的简约衬衫、朴素的裤子搭配普通的夹克外套，手拿笔和A4纸张不断记录着什么的老人，很大概率上你遇到的就是英瓦尔?坎普拉德。”约翰如此描述。
　　不定期地巡视宜家的每一家分店，这是坎普拉德多年以来的习惯。如同看望自己的每一个孩子一般，在八十三岁以前，他每年都要巡视至少四五十家的宜家分店。
　　如今，这个由他一手创建的全球最大家具和家居公司，遍布全球28个国家和地区，拥有328个商场。每一家分店的建立，都和坎普拉德的倾心投入、亲力亲为分不开。
　　这些店面就像一台机器一样，一天24小时有条不紊地运转。每个环节丝丝入扣、协调高效，致力于“为大多数人创造更加美好的日常生活”，生产着世界各个国家的消费者想要拥有的东西。
　　有人将宜家的价值链条做了一个具象的比喻，宜家的产品生产流程就是从一棵松树到一张咖啡桌的过程。在整个过程中，宜家一直在追求一种境界：不仅产品价格便宜，质量也好。
　　这个价值链被称为宜家成功的三大秘方之一，另外两个秘方则是坎普拉德和宜家文化。有人说，坎普拉德和宜家文化相得益彰的存在，保证了宜家组织机构管理和每个环节的运作得以平稳运行。也有人说，宜家这样的大型跨国公司，也是世界上最封闭的企业，它今日美好的形象，并非人们看到的那般简单，是靠公司花费巨资塑造出来的。
　　毋庸置疑的一点，英瓦尔?坎普拉德本人即为一部活生生的传奇。他一手创建的宜家集团，成为世界众多大学商学院教程中必讲的典范。他将自己的公司结构布设得像迷宫一般，而他的财富曾超越比尔盖茨。
　　最节俭的亿万富豪
　　坎普拉德的财富，始终是个谜一样的存在。
　　据2003年《商业周刊》的一篇文章报道，当时77岁的坎普拉德已超过盖茨成为世界首富，其个人资产已达4000亿瑞典克朗（合530亿），而盖茨的净资产是470亿美元。在此之前，盖茨稳居世界首富位置达10年之久。
　　《中国企业家》（ID:iceo-com-cn）根据公开资料，梳理了自2007年以来，坎普拉德在全球亿万富豪榜上的排行情况：
　　2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以330亿美元位列第4；
　　2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以310亿美元位列第7；
　　2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以220亿美元位列第5；
　　2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以230亿美元位列第11；
　　2011年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以60亿美元位列第162。
　　2012年6月，瑞士杂志《比兰》将86岁的坎普拉德评为“欧洲最富有男性”，身家约375亿美元。截至2017年5月，据《福布斯》估计，坎普拉德的净身家达到437亿美元。
　　虽然坐拥亿万身家，是全球最富有的人，但类似的说法却多次为坎普拉德本人所驳斥。
　　有一次，坎普拉德对瑞典的《日报》说：“有人说我是‘世界首富’，那是假的，纯属杜撰。宜家属于基金会，我和我们家都没有从宜家得到一分钱。”这样的说辞不仅是对媒体，他在宜家员工、全球各地的供应商面前也都曾发表过。
　　事实上，坎普拉德的个人生活极度俭朴。坎普拉德一向不喜欢在自己不需要的东西上花钱，他乘飞机时总是坐经济舱，并且声称，自己为了省钱只有到发展中国家时才会理发。
　　2014年，坎普拉德因逃税“流亡”40年后重返瑞典，他在接受电视采访时称：“如果你看看现在的我，我身上穿的每一件东西都能在跳蚤市场买到。”
　　在长达20年时间里，他一直开着一辆1993款的沃尔沃240 GL，价值约2.2万美元，只是不久前才听人劝告换了辆车，因为已经91岁的他还开这原来的车有点太危险了。
　　也有媒体报道称，坎普拉德的个人财富远比这些公开的要丰厚得多。谜一般的财富，与他一手所创建的宜家帝国分不开。谜一样的帝国及其缔造者，吸引外界溯源和追寻坎普拉德的人生足迹。
　　创建宜家王国
　　坎普拉德及其后来所创建的全球性质的家居集团，发端于瑞典南部的斯马蓝达省，这也是坎普拉德祖父的移居地。十九世纪末的欧洲，农场买卖成为普遍的现象，但其祖父曾因购买瑞典一家叫做艾尔姆塔里德的农场陷入窘境而自杀。1926年，英瓦尔?坎普拉德在这个农场出生。
　　英瓦尔5岁时便向邻居售卖火柴，11岁时就从给一家种子商店供货的交易中赚到了人生的第一笔钱。上中学后，他就能顺利地与接触到的任何人进行交易。
　　1943年，17岁的英瓦尔中学毕业，他以书面形式向管理部门申请了一家店铺，因其未成年，于是拜托舅舅给他签字，他给这家公司取名为“IKEA”，这个名字是由他自己的姓名（Ingvar?Kamprad）、他生长的农庄艾尔姆塔里德（Elmtaryd）和牧区阿根纳瑞（Agunnaryd）的首字母组合而成。这就是后来的宜家集团。
　　宜家创立初期，凡是坎普拉德认为可以低价吸引顾客的商品，包括铅笔、钱包、钟表和低廉的化妆品、尼龙袜等，这些都会用来出售。而这些业务是家族性质的，坎普拉德的父母参与其间，帮助坎普拉德做客服接电话、处理订单等。
　　1947年，需要服兵役的坎普拉德并不想放弃他的生意，于是征得上级同意，他租了一个独户人家的地下室来工作。最初几年，宜家的总部就设在这里。“我的第一个邮购室，总面积不过一平米，但却是全行业最经济的。”坎普拉德后来回忆说。
　　1948年，基础兵役服完后的坎普拉德被调到了一所军官学校。在那里，他成为一家文具公司驻瑞典的总代理人。通过军官考试后，坎普拉德回到父母身边，从那时起，他想以艾尔姆塔里德农庄为出发点经营自己的生意。
　　坎普拉德继续从国外进口商品，再将它们卖给零售商，他用心地印刷了大量名为“宜家新商品”的广告单：“对生活在乡间的人们来说，你也许已经注意到，维持收支平衡并不容易。为什么呢？你们自己生产了各种粮食作物，可是似乎并没有得到很好的回报。所有的东西都贵得离谱，在很大程度上，这是由于那些中间商的缘故……我们向您提供的商品价格跟您的中间商的进货价格一样，有些甚至更便宜些。”
　　这种深入顾客的营销策略在当时可谓开创之举，广告小册子里宣传的商品因此受到了顾客极大的欢迎，有效的宣传自然带来了飞涨的订单数量。
　　有一天，坎普拉德看到了做家具大买卖的人发的广告，他怦然心动：“我住的莫科恩附近有许多小家具商，为什么不试试搞家具经营呢？”于是，在做进口商品的同时，坎普拉德也开始卖家具。同所有的零售商一样，他也非常注意对成本的控制。为了降低成本，坎普拉德不惜在设计上花功夫。据说，宜家的邦格咖啡杯从诞生至今已重新设计了三次，只是为了能在一个货盘上多装一些。
　　1953年，坎普拉德在瑞典阿尔姆胡特开设了一间家具展厅，一年后，邮购目录册发行量就达到60万份。同年，一名设计师发现把桌腿卸下来可以塞进汽车后备箱，宜家由此开启了其“平板包装”之路。
　　1961年，宜家以其低价策略在瑞典的家具商中构成了不容忽视的巨大威胁，他们联手向生产商施压共同抵制宜家，结果促进宜家在瑞典之外找到新的供应商，并从此开始全球采购的步伐。
　　1965年，宜家在瑞典斯德哥尔摩郊外的昆根斯库瓦商店开业，这标志着反映宜家理念的一系列重要基石的确立：大型商场、远离城市中心、免费停车场……开业取得了巨大的成功，人山人海的顾客在门口排起长龙，场面壮观并为众多媒体所报道。
　　也是在这一年，坎普拉德创办了第一家宜家商场。然而，五年后的一场大风击碎了商场的霓虹灯，由此引发的火灾烧毁了整家商场。就在人们为坎普拉德感到惋惜时，一座新的宜家商场又在废墟上重新建立起来。经过瑞典家具商的联合打压后，早有准备的坎普拉德便开始在每年的营业利润中拨出14%，以备不时之需。
　　新的商场建立起来后，面临着资金短缺问题的坎普拉德迫切需要降低经营成本。坎普拉德先是取消了卖场中的推销员，接着又将仓库建在卖场，最终宜家成长为一个自助购买、自助提货、自助安装的新式购物商店，此时距公司成立已30年，宜家最终形成了自己的经营理念和商业模式，并逐渐完善成为如今顾客们体验的宜家商场。
　　随后，坎普拉德本人开始接受节约简朴的管理哲学，在生活中也遵行低调、简单的行事原则。在众多的媒体报道中，坎普拉德被描述为一个过着极为简朴生活的老人。作为一个全球超级大富豪，坎普拉德却在一些自助餐厅将自己的口袋塞满盐袋、胡椒袋。另外，他对宜家的钱也是锱铢必较，禁止一切浪费，哪怕是一小笔费用也不含糊。如果宜家的员工走出房间没有关灯，他会很生气。据坎普拉德的一位助理回忆，员工每天清晨六点在办公室开始一天的工作，如果还开着灯，会引来坎普拉德的责备，甚至引发他对员工智商和情商的怀疑。
　　坎普拉德推崇简约哲学的理念深刻影响了之后宜家的整个企业文化。“简单是一种美德”，坎普拉德说，“没有规矩的企业不可能生存下去，但这一切都必须简单。规矩越复杂，就越难遵守。”
　　这样的理念在其1976年所发表的《一个家具商的誓约》中有所提及和体现――“在所有的国家和社会体系中，无论是东方还是西方，大部分的资源都被用于满足一小部分人的生活，这种不均衡的情况普遍存在。以我们的行业为例，时髦和美丽的产品都被一小群生活条件优越的人垄断着，宜家的目标就是改变这种现状”。
　　此后，在抽丝剥茧中形成了宜家后来的企业愿景和文化――“为大众创造更加美好的日常生活（To create a better everyday life for the majority of people）”。这不仅是过去几十年宜家的经验积累，也是坎普拉德个人价值观的体现。随后，这种“节约成本、带来美好”的价值观折射到公司的经营乃至整个供应链每个环节的成本控制上。2000年，宜家提出要在接下来的10年，要对供应链进行更优化的配置，继续将销售价降低20%。
　　在《宜家创业史》一书中，德国知名媒体人吕迪格?容布卢特总结出宜家的成功秘诀之一就是不遗余力地维持低价。坎普拉德曾说：“与我们的对手保持明显的价格差异是绝对有必要的，在所有领域，我们要一直成为价格最公道的。”
　　拒绝网购
　　据很多曾在宜家工作过的人说，坎普拉德在经营上在意成本的控制，已经到了独断的地步。链条中的每个环节成本控制，他甚至比员工还要清楚，凡事亲力亲为，亲自考察和计算成本。但坎普拉德也很信任和注重与团队之间的沟通，并且他所使用的措辞让宜家的员工感到欣慰和乐意效劳。
　　一位宜家前员工回忆一段发生在1995年的故事：当时，坎普拉德的团队正在考虑通过中国的制造商，生产出一种既便宜又节能的新型照明产品，最后，他的手下果然在中国找到了这种灯泡，并且比当时竞争对手的价格便宜90%。而在整个讨论的过程中，坎普拉所做的就是和员工一起讨论问题，倾听他们的意见。有时候他甚至放低姿态，恳请他们“各位真是聪明，请问可否……这事能不能……”等等，这也因此成为宜家历史上的一段佳话。
　　2008年，宜家遭遇销售危机，彼时，宜家的竞争对手，目前已成为美国第二大零售商的塔吉特公司，正在利用他们的网站首页来吸引买家，宜家很多人期望通过开创网络家具销售渠道来打开市场。甚至有人向坎普拉德提议，可以在店内陈列产品，但通过新的、更加灵活的配送链将产品送到顾客的家里。很多人对这样的提议持乐观态度，一些投资人甚至投资了很多钱来进行试点研究。但是坎普拉德却拒绝了这样的提议，他认为，网络主页会减少来店的客人数量，并且会失去一些额外的生意。
　　半年后，宜家的对手公司塔吉特在其销售网站上推出了品种齐全的系列产品，价格相当低廉。之后，这些产品渐渐成为经典和畅销产品。而宜家由于坎普拉和他的三个儿子拒绝进入网络销售渠道而错失了进入市场的时机。随后，宜家在美国的分店的销售在前三四年中一路下滑。
　　随着互联网时代的到来，的发展势头不断冲击着整个传统零售业。《奇葩的宜家：3大不死秘籍》一文分析称，在过去10多年的时间里，电子商务的交易额获得了数以万倍计的增长，沃尔玛、巴诺书店、、国美等一大批传统零售企业身陷泥淖的同时，他们也在竭力地拥抱这一趋势。但宜家却是其中的异类。
　　之所以说宜家“奇葩”，主要是因为宜家集团2013财年（日至日）显示，大约13亿网民访问了宜家的网站，这一数字比上一年增长了将近20%，而与此同时其线下店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5家店面。电子商务也正逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地。
　　宜家新一任CEOPeter Agnefj&ll在2014年初接受媒体采访时表示：虽然看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。
　　这种论调好像与这个时代的发展格格不入，在过去电子商务最疯狂发展的10多年里，宜家却在加速进行线下的扩张，实体店的数量实现了翻倍的增加。
　　至少宜家中国的逆势增长也说明了这一点。宜家2016财年（日至日）显示，在 28 个市场中有 27 个市场实现销售增长，中国、加拿大、波兰和澳大利亚增长最快。其中中国区的销售额为 125 亿，较去年增加 18.9%。
　　宜家中国在过去的2016财年里（日到日），销售额超过117亿，比去年增加19.4%，宜家商场迎接了8346万多的访客，比去年增加20%；网站访问量超过6700万次，比去年增长25%。
　　“迄今为止，我们成功的秘诀是在城郊开设大型零售店。”Peter Agnefj&ll 曾对媒体表示，宜家认为 2050 年时，70% 的世界人口将居住在城市，因此它们需要“做点什么”来让宜家更加触手可及。
　　这个观点和8年前坎普拉德所言如出一辙。
　　宜家的未来
　　不到50岁时，在瑞士定居已有30多年的坎普拉德就开始思考宜家王国及其手中财富的未来。
　　此前，为了避税，坎普拉德将个人所得税降到每年20万瑞郎，还想方设法绕开了瑞典的遗产税。拒绝上市，不让影响或控制宜家的运营。对于庞大的家族财富，坎普拉德甚至多次对外声称，外界说他是世界的首富是杜撰。他说宜家一直属于基金会。
　　坎普拉德口中的这个基金会，实际上是基于坎普拉德所布设的一个结构极为复杂的公司和基金会网。
　　在坎普拉德精心设计的基金会五人董事会中，坎普拉德家族占到两席，分别是坎普拉德本人及其长子彼得。同样隶属于该基金会的英格卡控股（宜家集团公司的母公司）的最高决策层是监督委员会，共有6名成员，其中包括坎普拉德的二儿子约纳斯?坎普拉德。
　　在《宜家真相》一书中有相关描述，宜家基金会有一份运作章程，明文记载着基金会的运作目标和规则，坎普拉德本人有权任命及开除这些重要基金会和的董事会成员。只要不违法，坎普拉德可以随心所欲地制定及修改章程内容。
　　如此一来，坎普拉德将宜家筑起一道高高的围墙，形成了一个坎普拉德家族控制的王国。在这个体系之下，坎普拉德家族通过“品牌使用权”、“基金会”等创新性结构地设计，不仅达到了防止外人染指他所创建的坎普拉德王国的目的，同时也在权利合财富的制衡中悄无声息地管理好了他的遗产。他可以轻松地决定自己在辞世后，哪个儿子来接手统治宜家集团。
　　1960年，坎普拉德的第一次婚姻失败，他和前妻曾于1958年收养了女婴安妮卡，离婚后养女跟随坎普拉德前妻一起生活。1963年，坎普拉德与一位意大利教师再次结婚，他们育有三个儿子，分别是大儿子彼得，外界称其为“”；二儿子约纳斯，热衷于设计和产品线，被称为“创意设计师和产品研发师”；小儿子马赛厄斯则喜欢商业和全球化。他们平时都保持低调行事风格，很少接受媒体的采访，三人唯一接受过的一次采访还是为坎普拉德所认可后才进行的。2012年6月，他们接受瑞典《今日工业报》的拍照请求，宜家一名发言人同时详细介绍他们每人在公司中扮演的角色，当时还引发坎普拉德打算“交权”的猜测。
　　“创立、继承、毁灭”，这句谚语意在说明，富过三代不容易。对于任何一个家族企业而言，新旧接替是必须面对的挑战。
　　坎普拉德的三个儿子，究竟谁能够接过他的指挥棒？这个问题一直为外界所关注，也备受坎普拉德本人担忧，尤其是随着年龄越来越大，心系宜家的坎普拉德也表现出了忧虑，他曾经对自己在公司内部最信任的老朋友说，“我的三个儿子没什么指望，请答应我，不管他们怎么样，一定要保住宜家。”坎普拉德甚至在很多公开场合表态说，自己不会安排三个儿子担任首席执行官，但他们会通过不同方式参与公司的运营。
　　2013年6月，87岁高龄的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事会，并由小儿子马赛厄斯担任董事长。至此，坎普拉德几乎全权退出了对于宜家集团的掌控，进而由他的三个儿子继续接管。
　　一方面对自己的家族成员进行合理安排，另一方面，坎普拉德本人也用了一生中的大部分时间去寻找使宜家永垂不朽的方法。“只要地球有人类存在，就需要宜家。”这是坎普拉德的名言，看似为宜家代言的背后，也隐藏着某种担忧，他害怕自己亲手创建的王国倒下乃至消失。
　　两年前，有人曾问坎普拉德，是否该完全退休好好休息下了，他回答，“我要做的事情可太多了，没空去见上帝。”
　　值班编辑：张秋颖
　　审校：陈睿雅
　　参考资料：
　　《宜家真相――藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密》，作者：约翰？斯特内博.译者:牟百治/肖开容.漓江出版社
　　《宜家创业史 》，作者：[德]容布卢行（Jungbluth R.） 著.译者：张千婷.机械工业出版社
　　《宜家2016财年：净利涨20%业绩不错》来源：南方财富网
　　《奇葩的宜家：3大不死秘籍》来源：虎嗅网 作者：贞元
　　《坎普拉德家族的宜家集团》来源：(300059,)网
　　其他参考宜家官网、网、东方早报、虎嗅网、新浪财经、每日经济新闻.
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