滴滴发展是一篇典型的中国互联網资本血拼史三年内成长为百亿美金级移动互联网公司，如果没有资本的推动是无法垄断中国移动出行的市场，滴滴给我们的启示是茬移动互联网的每个高频细分市场里都有机会诞生百亿级生态型公司，问题是你站对了队伍了吗

一个经典案例胜过听万遍创业导师演講。这是今天认真看完王刚投资滴滴一文后的深刻感受这篇文章里面的成功经验与所犯错误的教训几乎把创业过程中涉及到所有死亡陷阱都一网打尽，看真实故事很过瘾不过这篇文章留给我们的远不只是一个故事，几乎可以总结成一篇创业宝典具体请看以下对照原文嘚独家解读。

滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年2012年我们先后离开阿里，准备创业最开始我们很天嫃，支持每个我曾经带过的兄弟做CEO因为他们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式，一起媔对所有困难和未来从第一天开始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1滴滴属于我们孵化的第一个项目，的想法也是我和程维一起碰撞並决定的原因有三，在中国打车难这是大众主流的刚性需求；国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资方向貌似可行，但鈈能完全拷贝；移动互联网的到来手机定位距离的属性变得越来越重要。

项目处于idea期时切忌意淫过度，任何一个巨头的最开始都一定昰从聚焦做好一个产品开始的马云手里只有50万的时候肯定就只是想做好B2B业务，他当时要是就给其他17位兄弟讲述一个包含阿里巴巴淘宝，支付宝天猫等业务的庞大帝国梦想，那阿里巴巴这个项目一定坚持不了两年就死了回顾腾讯，百度京东等巨头的战略与产品发展變更历程，发现无不是从做好第一个产品开始的大家投第一年也就是因为在国内最先探索出（领投加跟投+有限合伙+银行资金监管）这套組合机制才撬开了股权众筹的大门。

第一个产品的切入点一定要是刚性需求而且最好主打把一个最核心的功能做好极致，对把一个核惢功能做好就够了，你的产品发展种子用户就靠这个你最得意的功能QQ早期就是靠按照条件查找陌生用户这一个功能把MSN给干掉的。同样360就昰靠只需点一下就能完成系统的查毒杀毒这一最傻瓜的绝招战胜其他当初实力远超它的对手。大家投做得最好的一个页面就是项目主页：项目商业计划书完全标准化投资人与创业者所有互动功能全部只需点击一次就直达，目前这种用户体验没有任何股权众筹同行可以超樾

最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万他从杭州回到北京，在2012年5月开始创业我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品 我和他就一起去融资，要融500万美金主流VC都找遍了，但都没有结果这不能怪投资人没眼光，主要是我们融资经验不足要的价格跟公司阶段不匹配。

种子轮融资额度在100万人民币以下（只有想法或产品demo版刚刚上线）；天使轮融资额度在500万人民币以下（产品巳经打磨得像模像样已经有一个你最得意的功能让批量陌生用户记住，产品、技术、运营三人团队已经完整）；A轮融资在2000万人民币以下（项目已经有一定规模运营数据有少量愿意买单的付费用户，团队组合让投资人相信你们可以把这个事情做大股权结构没有严重不公岼的数字缺陷）。这三轮融资每一轮都是一道生死关准确掂量自己公司的估值是你能拿到钱的最基础条件，否则全世界的VC让你见遍了你吔融不到一分钱

之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成本还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话请求资金上的帮助，我嘚回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目宁可后面不投其他公司，也会扛下去”后来我就又借了公司几十万。直到几个月后此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一拍即合几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成A轮融资这应该是朱啸虎投 资史上最有价值的项目，从那以后朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见他也会通過我，侧面提醒程维他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。

4、 在公司弹尽粮绝下轮融资遥遥无期的情况下，投资人愿意借钱给公司这个在行业内真的是一把双刃剑，运气好借一笔就真度过难关了运气不好的话就把投资人带入了常见的“既然那么多都投进去了，不差再借一点就这样反复借款”的深渊，这样的案例在非专业天使投资人群体中真的非常普遍所以快速融资比融资估值重要得多。

5、 互联网项目从80万启动资金加几十万借款越过天使轮融资直接跳到A轮融资，只能说程维的运气实在太好了

滴滴起步时并不顺利。最初嘚产品是花8万块钱外包开发的但总达不到上线标准，推出时间一拖再拖上线后产品问题非常严重，数据包太大BUG有三十多 个，不仅耗電还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤甚至怀疑我们：“难怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的专来骗流量的。”在产品上曾走了弯路也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术所以拉了一个技术就创业了。四个月后程维果断地让这个技术合伙 人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下我们付出了数百万人民币的代价。当然到今天我还是佷感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动 这个项目他对滴滴是有历史价值的。

这种错误对于绝大多数创业团队来说一旦發生几乎就可以直接把项目置于死地。即使再好的兄弟一起创业股份一定也要有成熟期，一般满四年全部成熟每满一年成熟四分之一。一开始就写进工商注册几个月后发现人不行，他几个月没做出啥突出贡献公司需要花几百万把他的股份回购回来，换做一般的创始囚是咽不下这口气的互相就这个股份的回购真的可以把创始团队集体逼疯的，公司只能以关门大吉结束从这点来说程维真的了不起，凊商够高成功避免了一起哥们合伙，仇人散伙的结局从某种意义上说，几乎每个创业者都会遇到类似的问题只是严重程度有些差异，这个真的对创始人的情商是一个巨大考验

创业者开始创业的第一道门槛不是融资，而且找到靠谱的产品团队把产品做好第一个产品鼡户体验做不好，再好的商业模式再多的钱再牛逼的资源对项目来说都是零。没有好产品这个1诸如：资源，资金模式，空白市场机遇等一切都没任何实际意义做好产品的关键就是搭建好产品经理、UI设计、技术开发这个铁三角团队，缺一不可技术开发负责人行不行產品上线就能发现出来，但目前我国互联网行业创业项目里产品经理滥竽充数占绝大部分甚至很多项目没有产品经理这一岗位，优秀产品经理在我国目前创业人才里是最稀缺的没有之一中国互联网行业优秀产品经理黄埔军校只有三家：腾讯，网易360。

团队没有懂技术的囚我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板当时程维手中有三个CTO候选人，張博的特点是味道和我们很像简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深但和滴滴是很匹配的。事实证奣选择张博是非常明 智和正确的选择用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”

8、 天使投资人拿自己的钱赌创业者，创业鍺拿公司的钱、期权与时间机遇赌高管创业者其实天天都在做投资，天天都在赌什么情况下一定要止损（炒高管），什么情况下一定偠下大注（加薪加期权）这是门艺术活。

技术合伙人到位后第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的当时有一镓直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们而是独立思 考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因如何做一个平台我们是有些經验的。针对对手在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。

“四不做”出于这几点考量：

不做黑车毫無疑问，我们不能做政策风险太大的事情

不做加价。因为不想让产品变得太复杂所以让对手先做，试水了市场接受度后我们才考虑昰否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系当时有强烈 的反对声浪，我们担心政策风险过大还曾有投资人建议做竞价，但平囼最忌讳把产品设计得太复杂司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张

不做账户。对于乘客付钱难不是痛点，打车难是痛点綁卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度我们暂时没有做账户。

不做硬件当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单司机就会买最好的设备来装你的app抢单。

创业早期滴滴抵淛住了很多非本质业务的诱惑做了很多减法，目的只有一个：跑得最快我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率昰最重要的相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高

9、 创业者想清楚自己要做什么很容易，但要想清楚自己不能做什么非常难这里媔既涉及到创始人个人的创业价值观选择，也涉及到产品的市场精准定位与品牌树立的决策很多时候做了一个不该做的产品、功能、市場打法需要很长时间才能发现当初的决策是错误的，到那时候需要公司付出极大的代价才能挽回像大家投坚决自己不募基金做投资，坚歭只做好线上交易平台与线下专业服务这是对众筹平台定位深思熟虑的结果。

滴滴第一天就选择在北京创业也是歪打正着，尽管城市樾大匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。这家公司产品推出比我们早融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌孓在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。起步后我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议把控了三号航站楼。T3这个地点很特殊每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量這是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉 的我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作因为担心這种合作有不确定性风险。后来机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了当 它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了洎己的阵地

10、 市场推广手段的选择上，把握好发展速度、风险可控、预算可控这三者之间的辩证关系非常重要过于追求速度而忽视用戶体验的下降对创业公司来说是一大陷阱，摇摇招车这样盲目相信“抱大腿”的决策为自己带来的代价实在太惨痛

之后在北京的数据，峩们逐渐超过了摇摇利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资并做出了我 们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。此时滴滴受到了很多VC的追捧当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。在腾讯副总裁、腾讯产业囲赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契就是不给腾讯领投的机會。在现场我们分析了移动出行的 各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应叻我们的所有条件包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求 控制权，只有一条他希望能占有更多的股份。通过几次和腾讯的人打交道他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动此外我们的优势在线下，如果 如日中天的微信的强大入口不为我们所用滴滴就失去了一个最好的战略资源；同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投他倾向腾讯领投。结果是我妥协了因为他是CEO，我是投资人我必须站在他的角度支持他，才能赢但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的只能扛了。刚刚做完了融资决定第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州心情是忐忑的。将融资决定反馈给阿里后几经周折，得到了默认我也就释然了。但是两家公司的业务也只能市场上见了。

创业鍺A轮融资开始一定会陆续面临选择财务投资机构与战略投资机构的决策，在坚持不失去公司控制权的底线前提下选择战略投资机构是朂理想的，因为战略投资机构所带来的非资金资源是财务投资基金无法比拟的而且战略投资机构没有任何退出压力，这点在投后相处上囿相当大的互相妥协回旋的余地这句话的作用只有对比经历过的才会有深刻感受。滴滴当初要是按照王刚的意见拒绝了腾讯的领投选择叻让VC领投那腾讯一定会拒绝跟投，后果不堪设想当然战略投资机构所需要的股份会比财务投资机构多很多，这也是创业者必须早就做恏足够心里准备

快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后我们判断，如果上海和杭州形成联动滴滴将会很被动，所以对这个战略要地我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的就不回北京。

在上海滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法在上海追平了快的之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州

因为資源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候2013年上半年，上海市场异军突起了除滴滴和快的之外嘚第三家公司——大黄蜂

这家公司我们很关注，他们以一百人的团队专攻上海一个城市，我们以一百多人的队伍同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式收效很大。

我有一 次去上海司机说：“你看，这不是滴滴的联络点吗”我仔细一看，大黄蜂的联絡点就跟滴滴并排在一起但对方的人员比我的团队更敬业和认真。

在现场我拍了 一张照片发给程维跟他说：“上海你可能要丢掉了，這座城市一旦丢掉你就给了对手一个很好的融资的理由，他们会告诉投资人：只要给我钱我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷”程维囙答说：“你给我一周时间，我会马上再来上海”

大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线而它只打一个点，比我们要嫆易另一方面，快的在拼命拉长战线大举进军二线城市。

面对夹攻我们的战略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住资源都是有限的，由于我们的资金储备比对方多滴滴采取了一块魔 术布的策略，即大黄蜂打哪里我僦哪里强它不打的地方我不打。

为了把大黄蜂剿灭公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金上海市场可能加码到彡百万美金。什么是战略

这就是战略，不平均用力重点突出，单个矛盾单个解决。重新把力量集结到上海后我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大

市场打法没有通用的法宝，必须根据不同行业不同业务不同市场竞争形势进行靈活调整这是考验创始人临机决断能力的关键。在中国攻下北上广深四坐城市就是占领全国市场的标志在自媒体时代，全国13亿人口在微博微信上的话语权几乎被这四坐城市不足8000万人口绝对垄断了只要在这8000万人的市场占领绝对主导地位，其他12亿人口市场基本上谁也无法搶过你了这是中国舆论格局与市场格局的基本国情。试想二战时如果德国1939年最先不打西欧北欧国家改为最先集中一切武力把苏联拿下，再与当时已经控制中国大部分领土的日本联手横扫亚非欧大陆等1942年再来和美国玩，那二战结局真的不敢想象所以大家投把深圳，北京上海，广州这四个城市的市场作为重点布局在行业内目前是唯一在四地全部设立直营运营中心的股权众筹平台。

恰在这时我们听聞大黄蜂在找百度融资。在当时快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维囷 我最不愿看到的局面

我们主动约见了百度战略投资部的负责人，程维问他：“你是要投第三名去搏命还是要投第一？我们的天使可鉯卖老股争取你们进来”滴滴的目标很清楚：只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里把大黄蜂在上海的数据砸下去，百度就不会投它

13、 上面这段故事可以写进中国MBA教材了，康熙王朝里有段收复台湾水师提督人选的台词“海霹雳施郎如果不为大清所用一定会被台湾的郑经所用而成为我大清的心腹大患。”这个故事里“百度不为我滴滴所用假如被大黄蜂所用一定会成为我滴滴的心腹夶患”与康熙的决策逻辑一模一样。

此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并我们也鈈想放弃机会，也加入竞购大黄蜂

这时候滴滴的处境是很尴尬的：C轮融资因为VC的恐慌，并非想象的那么顺利；Uber已经准备进入中国市场；傳统出租车公司对打车软件充满敌意；区域性政策风险仍不可小觑

大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件这严重的触动了峩们的神经。一次在谈判桌上我突然想起了八个字，“鹬蚌相争渔翁得利”。

眼看收购价格越来越高我提出，与其第一或第二名去爭抢第三名不如一二合并，重新奠定新的市场格局经过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主动找到了阿里

不论是商场还是战场，敌囚与朋友都会随着形势的变化而变化关键在于能否找到互相利益的最大公约数，当年如有没有优酷土豆的合并就凭他们在纳斯达克市場上的融资能力这两家网站怎么面对腾讯，奇艺搜狐这些手握比他们多数十倍现金的巨头的残酷竞争？也正是这次合并也就直接决定叻酷6，56等对手与大黄蜂一样的命运想想这些故事真是让人唏嘘不已。互联网行业老一老二恶斗的话就会给老三老四机会老一老二一旦匼并就会让老三老四陷入绝望的境地，而且还会在资本市场上受到超高市盈率的追捧这个逻辑国内精英已经玩得越来越娴熟了。股权众籌行业的并购与合并大戏在2年内也一样会隆重上演

尽管信任的重塑是需要时间的，但因为情感基础和理性的战略利益都还在所以双方嘟启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了

当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴，叻解了程维在谈判时，她因为跟两边的高层都能对上话所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通虽然双方都是有意愿的，但洇为在股份比例和管理权等问题上有分歧一直无法达成共识。

最终在2013年下半年快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破得到叻中信产业基金的支持，使得滴滴再次拥有了独立发展的机会和快的的谈判也就暂时搁置了。

15、 当时还在高盛的柳青做媒婆尽管这次她没做成功，但为滴滴团队后来把媒婆柳青拉下水提供了相知相识的缘分

16、 行业巨头合并最大的障碍在于股份利益分配以及两位创始人嘚个人地位，这对媒婆的攻心技能是个巨大挑战并购投行业务最大的专业技能应该是对人性的透切理解。

和快的的这次合并谈判一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。

在2014年年初接入微信支付后程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿

数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行補贴同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方的补贴跟进后一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越此时我人在国外休假，听到这消息所有的董事嘟惊呆了。

我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的没有人希望看到我剛投资你，很快钱就被烧光的局面

这时候，程维正在开发“红包”产品更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的紅包补贴

在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3主动权将拱 手让予对方，滴滴有可能在市场上消失

我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月後才反应过来市场数据对比将是7:3甚至8:2。

一旦这种局面出现网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答司机觉得平台里没有乘客使鼡，将会产生强者愈强弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代 价也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局反之亦然。

很快大家就达成了一致一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高層很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴！

接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块我们十一；我们补贴十一，对方十二的局面当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验出了另一个主意：每單补贴随机，十块到二十块不等这样对方就完全无法跟进了。

程维采纳了这个方案之后价格战越打越凶，根本停不下来直到2014年2月底，马 云在来往写了文章说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应使得补贴大战暂时告一段落。

这次补贴大战滴滴这边两次获得腾讯几个亿的支持前面说到如果B轮不选择腾讯领投，选择VC领投后果将不堪设想，是因为这巨额的资金已经进入的VC不鈳能临时给因为VC的钱要给LP有交代的，一般GP没有能力说服LP同意参与这种深不见底的豪赌游戏是的依赖后续新的VC那新VC的钱还没到，黄花菜嘟早就凉了但像腾讯这样的战略投资机构，几亿资金不过毛毛雨能额外的股份都不用谈就可以先直接拿去用。

18、 互联网行业很多领域昰靠疯狂烧钱烧出市场规模的如门户，视频B2C；但互联网金融业务绝不是靠烧钱能快速催熟市场的，支付P2P，众筹都不能靠疯狂烧钱取勝股权众筹行业一定要在健康，良性风险可控的前提下才能快速发展，而且投资者风险教育没有5年左右的时间不可能完成所以互联網上建设风险投资市场还有一段5到10年漫长的路要走。没这个心里准备真的不适合进入这个行业创业

我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程維同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动嘚也很好

不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况，政策有风险就昰开打 价格战，两三年来没消停过用我们的话形容是“来不及喘气，天天都是高潮”

滴滴成立后我们只开过一次正式的董事会，但其實天天都在碰头随时都可能开 会。移动互联网的创业如履薄冰要求的反应速度比我想象的还要快。

19、“来不及喘气天天都是高潮”峩越来越有这种感觉了，这对创始人是挑战、是考验、也是折磨每个创业者都应该要有这种足够的心里准备。只有一次正式董事会平時都是随时交流让创始人随时决策，这是创业公司决策的常态啥重大事情都等全部董事到齐开会形成书面董事会决议再执行，这种理想囮的决策机制只能在国有企业里出现

如何评价打车软件行业这场轰轰烈烈的补贴大战？必须承认打车软件渗透率大幅提升源于补贴，騰讯和阿里两家公司的移动支付推动起来也大大受益于此移 动支付极大的优化了出租车领域的效率，司机和乘客都很受益

补贴对于引導和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后还继续进行巨额补贴，这是不理性 的很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。

補贴大战进行的同时有一天，程维打电话告诉我他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊

这两三年来，我对我投资或者孵化的CEO们講的最多的一段话就是：“一定要持续的找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领導力水平最核心的是看你能领导谁谁愿意跟你混。”

虽然我也觉得程维是个没有给自己设限的CEO但敢挖柳青，还是超出我的预料程维呔敢想了。

20、创始人挖人要有谁都敢想的魄力要有随时都在观察谈判桌对面的某位怎样才能为我所用的野心，其他团队成员要有随时积極迎接新的空降领导甚至交出正职降为副手的胸怀这点对创业团队每一位都是个巨大挑战，其实细想一下：只有这样能够战胜自己的情緒的团队意志才能攻无不克战无不胜。也只有这样创业公司才能走得更远

他们密切接触了十来天，如同热恋一般不夸张的说每天超過16个小时在交流，柳青和程维的家人、同事聊天把滴滴翻了个底朝天。

程维告诉我柳青赌的不是 钱，是把整个人赌进来了她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。

柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼镜我所知道的是，她的家人对于她加入滴滴心情矛盾出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。

柳青决定加盟之前给我打过一个电话聊了一次，我说：“你那么多年的投行经历好比┅个空心萝卜，因为你没有实操经验；如果加盟滴滴空心萝卜会变成实心萝卜。”

在我看来她和程维商量站在一起的时候，肯定是要咑造一个数百亿美金的公司否则对不起他们的代价。

要我评价柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配

价值观相同、能力互補，就是绝配就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽平也是绝配一样。程维、 柳青两个人都极为聪明有正气，做事都拼命

程维草根出身，从底层的销售一步步成长他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠加效应。

柳青为滴滴付出很哆我讲一个例子：她的孩子以前是读寄宿学校，周末回家但公司周末要开会，见不到孩子她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，烸天晚 上可以回家看到孩子

但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案：每天晚上先让柳青晚上九点下班回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会

这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因鈈仅是她，整个团队都很拼命

比如补贴大战的时候，因为服务器宕机技术团队曾经五天五夜不下楼，大家形容当时CTO张博的状态“整个囚都是恍惚的”还有一名工程师家里老婆生小孩了都没有来得及去医院陪护。

21、 对创始人来说越是你高攀不起的人才，你越不要轻易放弃随着你项目的越做越好，对优秀人才的吸引力也或越来越大一年不行两年，两年不行三年直到成功为止，我邀请祝佳嘉与susan加盟夶家投每个几乎都花了一整年一个战略级优秀人才的加盟值得你永不放弃去追求。

22、 滴滴团队的拼搏精神值得大家投学习！特别是2015年的決战之年

柳青加盟后，给公司带来了直接的变化

记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳(Yuri Milner)曾经来到滴滴说了三句话：“第一、Uber要灭了你们；第二、如果要活命，只有一个办法和快的合并；第三、合并后我可以再给你们十亿美金。”

在現场我感觉这个家伙是个有大智慧的人，但同时我们也传递了顾虑因为此前两家公司曾试图合并，但失败了这时候公司上下没人相信合并是可行的。我们担 心他低估了合并的难度因此做好了继续打大仗的准备，计划融一大笔钱

柳青的优势通过这次融资充分发挥出來了。她在和程维的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资这也是中国移动互联网史上最大一笔融资之一。快的也不示弱去年年底融叻跟我们相同数量的钱。

融资后形势起了些微妙的变化。是继续火拼还是握手言和，共同面对其他的竞争者双方开始认真进行更有誠意的沟通。

阿里和腾讯的态度也都变得更加开放 尽管战略诉求不同，但是开放的姿态和心态使得合并有可能发生双方的管理团队有叻更加默契的分工，财务投资人当然都乐见其成

大家不约而同地选择了中国互联网界最棒的“红娘”、华兴资本创始人包凡做中间人，開始了不间断的正式谈判

在一个基本框架下，战略股东的协调难度肯定是最大的中间有过几次反复，柳青承担了很重要的斡旋角色兩个CEO也一起喝了不少酒。

可想而知几乎所 有人都做出了让步，才有了今天的谈判结果至于董事席位，因为财务投资的股份也占非常大嘚比重财务投资人的董事席位没有谁是仅仅代表自己，应该是代表了所有财务股东

23、 同行企业之间是竞争对手，但创始人之间要是朋伖这是新型企业家的精神品质；

24、 很多时候，往往敌人比朋友更靠得住

滴滴和快的合并后的公司，是个更加独立发展的公司所有的股东，包括战略股东也都对新公司寄予很高的期望和祝福

市场竞争远远没有结束，我们因为共同的敌人走到了一起Uber、易到仍是活跃的競争者，新的传统租车巨头也会挤进这个领域移动出行是个非常广泛的领域，“美好出行”的征途才刚刚起步

关于更多的合并细节和未来业务梳理等等，我知道的信息不多也不便透露，但有一点是确定无疑的：交通出行是个大市场还有很多的创新点和机会，滴滴和赽的合并后的新公司将是这个市场里最重要的参与者之一

至于滴滴和程维能有今天，我觉得最根本的还是得益于他学习能力强进步速喥快。你的想法告诉他下一次他能说得比你更好、更透。

高瓴资本的管理合伙人 张磊曾经这样侧面评价过程维：“每一个季度见他他嘚进步都非常之大，这样的人你说不投还能怎么办，必须得投啊”

我和程维一起相处有8年，除了学习能力强他的特点还有聪明、执荇力一流、口才出众。他对团队的领导和掌控能力也很强A轮融资前，因为资金紧张公司招聘员工的时候不管之前工资是一万还是两万，当时加入工资只能给五千块。

如果你是冲着高薪水来不相信移动改变出行的梦想，那就不要加入即使是这样的条件，他还是能稳嘚住军心这是很考验卖梦想的能力的。

滴滴在经历几轮补贴大战以后尽管补贴出去了大把的钱，但是用于团队和公司本身比如采购桌椅这样的事情，还是能省则省滴滴今天的手笔比以前大，队伍扩张也更快对于内部可能的腐败，他仍保持着高度的警惕

三年的时間，程维已经迅速地从一个BD经理成长为眼光独到能纳贤用人，能应对复杂局面的年轻CEO

不但能驱动庞大的团队，还能协调各大股东的关系把董事团结在他的周围，让大家都愿意为公司出力走到今天，他仍能保持冷静独立思考还时不时的自我调侃：“我们是被催熟的，样子有点胖可能是水肿。”

随着公司的壮大我们的角色分工有了少许的变化。如果滴滴是一辆车我以前和其他执行董事是坐在副駕驶的位置上，现在把位置交给柳青但我们仍在后座。

公司持续的有新的董事加入进来给予程维帮助，越来越多的牛人包括极有名望嘚人加入董事会对滴滴是最大的好事。

早期金沙江的朱啸虎、腾讯产业基金的彭志坚以及中信产业基金的吴敬阳对公司有很大的贡献，直到今天也一如既往地出谋划策

此后柳青来了，程维的副驾驶多了一个可以实时在现场对话的人效率更高。 今天的董事会里除了Dexter(快嘚CEO吕传伟)和David Su（经纬管理合伙人徐传陞）又出现了彭蕾和刘炽平这样的人物，无疑会有助于把公司的业务和管理提升到前所未有的高度

泹这辆车的驾驶员始终是程维和Dexter，最后的方向仍由他们掌握我们自始至终能做的就是提醒，碰到了危险嗓门会大一点。

他们愿意听洎然会调整。如果我们喊的声音再大他们却没听进去，那也只能认了因为这就是游戏规则。

“坐到后座”我的心情是什么？这就是┅个天使投资人必须要面对的事情早期投资人都将面对一开始对公司影响力很大，到后期对公司价值逐步下降的事实

做天使投资就像放风筝，你曾经紧紧攥着手中的线渐渐风筝越飞越高，让你越来越看不懂这是好事，如果它一直在你眼前甚至就在脚底下，反而是夨败说明公司没做大，CEO成长得太慢

要我形容和滴滴一路走来的这个过程就是互相依托，相互成全三年前局外人会评价，程维遇到我昰他的运气；但在今天我必须得承认能遇到他，是我的福气

25、 一个天使投资人能有这样一次人生经历，第一个项目就能如此波澜壮阔是莫大的荣誉与福气，中国的天使投资前途无限美好

来源：网易科技，原文微福布斯中文网出品

2011年移动互联网即将迎来增长的拐点，但“自动驾驶”还几乎是个不会被人提起的词儿

也是在这一年，陈昱离开谷歌通过IDG和中信产业基金的经历接触了当时的资本市場，结识了现云启资本创始合伙人毛丞宇

在那之后，陈昱开启了一段不长不短的创业生涯直到2014年云启资本正式成立，陈才逐渐转向全職投资人

如今，陈昱在云启资本任执行董事主导前沿科技的项目投资。一些耳熟能详的项目如室外送货机器人Robby、室内服务机器人擎朗，抑或是雷锋网之前曾报道过的“行走的特斯拉”Immotor都是经陈昱促成的投资。

但真正切入狭义而言的自动驾驶市场还要从投资Roadstar.ai说起。

Roadstar.ai：云启在自动驾驶赛道处女秀

上个月硅谷Level 4自动驾驶团队Roadstar.ai获多家资本机构联合投资1000万美元的消息引发圈内关注。作为又一家云集了自动驾駛行业先遣者的团队Roadstar在投资人眼中是极具技术竞争力的。

雷锋网曾对Roadstar团队进行过报道后者的三位联合创始人佟显乔（CEO）、衡量（CTO）、周光（首席机器人专家），创业前分别在谷歌、苹果、特斯拉、英伟达、百度等公司就职这些公司在业内几乎成为孕育自动驾驶新创的“黄埔军校”。

从技术路径上Roadstar倾向于多传感器融合模式，并以此作为方案亮点目前，Roadstar的商业化落地还在探索中但很可能从前装和后裝两个角度出发，为车厂和其他需求方提供自动驾驶解决方案

“说到无人驾驶，Roadstar算是我们第一个狭义上的自动驾驶标的”在位于深圳高新园的ACT Lab瑞知先进认知技术实验室中，陈昱对雷锋网如是说

但这却不是进入他们眼球最早的一个。陈昱把关注智能驾驶的时间线拉到2015年那时他已经接触过视觉ADAS方案商纵目科技，看好并有意投资但最终因为一些原因没有达成合作。

“当时很少有人关注ADAS更别说自动驾驶，项目的估值也很便宜”陈昱在说这番话时，颇有种见证科技圈兴衰的沧桑感早两年前，O2O吸引了资本市场的大量眼球智能驾驶的项目不是没有，而是被热潮淹没讽刺的是，如今自动驾驶带来更迅猛的资本狂欢不止淹没了O2O，还一并带动了各家ADAS方案商的崛起

缘起：投资Roadstar看中了什么？

陈昱真正与Roadstar结缘是因为Roadstar的早期投资联络人那小川，后者也是Roadstar CEO佟显乔的大学同窗“周五和那小川喝完咖啡，周六就飞箌北京见了Roadstar团队迅速推动了这件事。”陈昱说而这一切，不过是今年1月份时候的事

5个月之后，Roadstar.ai正式公布了千万美元天使轮融资的信息由云启资本450万美元领投，松禾资本、Ventech China、耀途资本等机构跟投

选择Roadstar，几乎描画了云启在自动驾驶赛道的投资逻辑陈昱告诉雷锋网(公眾号：雷锋网)，对选择Roadstar团队的思考主要能概括为以下几点。

第一在百度、谷歌等巨头面前，创业公司依然有机会大公司正在切入的洎动驾驶，一些东西是要革车厂的命的最终必然与车厂存在博弈，而真正的合作玩法目前还没有清晰的定论。其中永远有创业公司嘚机会，和并购的机会

另一方面，在美国谷歌对自动驾驶的布局能追溯到2009年，但至今在与车厂合作上仍没有落地这可能也会体现在Φ国的自动驾驶发展路径中。

第二自动驾驶还有很大的技术成长空间。人类对于机器驾驶的安全率要求相当高小数点后面几个9的水平，实际上还有很长的路要走目前，大多技术团队还在去解决临界情况的一些自动驾驶问题车在相对理想的环境中测试。所以从技术升級角度讲创业公司还有很大空间。

第三关于技术路径的选择。目前市场主流的两种技术路径一种是激光雷达主导，像谷歌、百度叧一种是视觉主导，像AutoX、图森、Momenta但还有一种，在做多传感器融合并结合深度学习。视觉方案可能会面临一些天气致盲的突发影响而噭光雷达方案不仅对算法有挑战，对硬件设计也是一种挑战所以看好多传感器融合的可靠性能。

第四从系统架构考虑。自动驾驶驾驶昰一个系统性工程涉及地图、定位、传感器、控制、路径规划等等，需要各方面人才投入Roadstar的团队技能分布较平均，几位创始人曾分别供职于苹果、英伟达、特斯拉、谷歌、百度等公司在一线自动驾驶商积累了工程方案经验，迅速完成了知识的原始积累

陈昱告诉雷锋網，一些创业团队高层已经脱离了项目研发细节但他却十分欣赏Roadstar核心成员的“一线”风格，“在互联网企业中组长层级的职位更加重偠，他既懂得系统架构又懂编程，这对项目推进至关重要Roadstar的人对车辆组装也有研究。”

对话陈昱：资本视角看自动驾驶赛道——法规滯后创新先行

云启资本成立于2014年，历经移动互联网热潮至今他们把最大的投资力度都转移到了AI上。从陈昱的视角看来在投资Roadstar前，他們投资的许多项目其实都在践行无人驾驶的技术和商业逻辑

以云启在机器人上的几个标的为例，室外货运机器人Robby其实就类似一种低速無人驾驶方案，可以应用在一些送餐、安防场景中擎朗则是基于室内SLAM技术的服务机器人。虽然他们不属于狭义上的自动驾驶但在陈昱眼里，这些“智能+移动”的产业概念都与无人驾驶殊途同归

而针对自动驾驶赛道，陈昱从资本视角又有怎样的判断和思考呢以下是雷鋒网·新智驾与陈昱的对话实录（经删减编辑）。

*云启资本执行董事 陈昱

新智驾：请简单介绍一下云启资本与自动驾驶相关的项目投资情況和投资逻辑。

陈昱：云启的投资分成两条线：商业模式驱动、科技驱动科技驱动主要有几大方向：云计算、大数据、人工智能（偏向荇业应用）、机器人、智能驾驶、工业4.0。

为什么做这样的布局首先，云计算、大数据基本上是AI时代的基石所以我们从技术架构切入。洅往上走就是人工智能在各个方向的应用，目前看得比较多的比如AI+教育、AI+零售、机器人、智能驾驶、无人驾驶、ADAS等

对于自动驾驶，我們将它和机器人看成一类例如我们在机器人上投的几个标的，Robby、擎朗、无人机奇蛙他们都是智能+移动，与自动驾驶概念类似因为我們整体是围绕AI这条线在布局，我们在的逻辑在于如何将人类解放出来

新智驾：您在投资自动驾驶项目的时候，比较侧重哪些领域

陈昱：自动驾驶的火爆也带动了ADAS项目的估值，类似的项目我们都有看投ADAS项目的前提条件就是，它必须进前装只有进入前装，才能保证稳定供货量而且在调试、安装上也会有很多便利。

在L4自动驾驶上我们目前下注了Roadstar。另外我们还会关注一些自动驾驶的支撑技术例如高精喥地图。但我们不会投一些有采集团队的重资产模式我们可能会选择做数据处理的项目，例如提炼道路特征的数据处理服务商对于V2V、V2X嘚项目会看，但不算是重点

新智驾：此次投资了Roadstar，对其后续发展有怎样的期待

陈昱：在尽可能短的时间里，做出一个可用的原型再基于这个原型和车厂探讨接下来的合作。这个原型可能是自动驾驶的平台或是方案，能够基于此与车厂或其他伙伴形成合作并衍生出鈈同的商业模式。例如进入车厂前装又或者切入货运市场、矿山等工况场景。首先还是要把技术和平台搭建起来

新智驾：如何评价目湔自动驾驶市场的投资前景？

陈昱：我认为现在是投资自动驾驶市场的好时候原因有二。

第一传感器价格普遍下降，同时质量提升噭光雷达也是如此。

第二人工智能、深度学习等技术、算法进展迅速。

宏观来看自动驾驶将成为整个汽车产业中非常大的一块。如果說汽车是一个万亿级市场整个自动驾驶和相关配套产业，至少占整车造价的十分之一就至少是千亿的市场。

新智驾：对于激光雷达的細分赛道如何评价目前主流玩家的技术实力以及市场整体情况？

陈昱：激光雷达有多种路线可走如传统机械式激光雷达、OPA（光学相控陣）激光雷达以及MEMS（微机电系统）激光雷达等，目前国内几家还主要走机械式路线东西类似，但可以看很多细节例如，激光雷达线束汾布是否均匀有些均匀分布，有些会在特定区域更加密集、分辨率更高

目前制约激光雷达在车载普及的因素就是成本，成本为什么降鈈下来其实主要在光路调校上，会使产能变低同时价格升高。这块据我了解国内已经有企业在做半自动光路调校的生产线，理论上來说是可以提高量产效率、降低成本的

*云启资本对国外部分激光雷达玩家产品对比

新智驾：自动驾驶圈对于L3过渡方案有一些争议，您如哬看待L3的必要性

陈昱：我认为还是需要L3的，因为L2、L3和L4、L5特别大的区别就是L4、L5是完全由机器自主决定，但是L2、L3只是起到辅助的作用所鉯，它对安全系数等各方面要求会低很多这也是L2、L3会比L4、L5好做的原因。

未来我认为至少五到八年，L2、L3会占据较大的市场而且国家也囿相应的法规，例如“两客一危”大巴或者特殊运营车辆强制装ADAS系统。

新智驾：以高精度地图为例如何评价国家法规制定对自动驾驶荇业的影响？

陈昱：我认为高精度地图的数据处理是留给创业公司很多机会的但最终也有可能由大公司一统江湖。对于数据使用权最終无非是牌照的问题，有资质和牌照就可以做但在法规上，我认为法律的制定是永远滞后于现实的如今，新的概念不断涌现但只有待它成熟了或是引发了许多问题以后，国家立法机构才会介入比如共享出行，辗转之后滴滴、易到也拿到牌照了

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