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至少在表面上，你不得不承认，这件事导致一个赢家两个输家&&美团毫无疑问是大赢家，在南京上海的专车市场初战告捷基础上，一下子吃掉短途出行最大流量入口&共享单车&的半壁江山，一夜之间隐隐然坐上了&出行老二&这把交椅。
输的一方是摩拜，从今天传出来的成交价格看，几乎每一轮的投资人都谈不上赚到多少（后面轮次的肯定赔了），创始团队虽然钱上算赚到，但离当初梦想差之甚远；而输的另一方，则是滴滴，本来在出行领域一家独大，结果忽然冒出这么个凶猛家伙，在如此短暂时间内，追赶的速度之快&&估计程维的后脖颈子感觉到了的急促呼气而发热。
这篇文章我想谈谈我的看法，为什么摩拜和滴滴的& 护城河 &如此不坚固？
简单一句话，就是摩拜几乎没有&傻逼窗口时间&，属于命不好。而滴滴则是明明拥有了18个月的无竞争时光，手里还大把的钱，莫名其妙不知道是因为被胜利冲昏头脑，还是& 战术的勤奋没掩盖住战略的懒惰& ，总之是啥战略大动作没干，导致没形成丝毫的& 核心竞争链 &，被美团偷袭成功。
先看摩拜，摩拜的命好是因为的&最小业务闭环&很快就找到了&&每一辆车扔到街上，完美模型下，居然能收回来十份押金！然后每天被骑走五六次，三四个月回本，之后就都是净利润啦！
那你说这是好事呢还是坏事？
短期内当然好事，因为这么漂亮的商业模式，直接砸钱就可以爆发性增长。但拉长一看，坏也坏在此，无数资本也铁了心砸上来，导致最后漫山遍野全是自行车，供过于求，恶性竞争导致三辆车才收回来一份押金，然后一辆车平均一天只被骑一次&&哦，这下子，利润模型从完美到难看要死。
我猜胡玮炜一定设想过，如果时光倒流，能发展慢一点就好了。那样的话，拥有个两三年&傻逼窗口时间&，别人都认为你这模式太傻逼，没人看好，你就可以细细雕琢，引入更多关键要素，悄悄进村、开枪的不要。等众人再看明白时，仅仅砸钱就已经追不上了。而不是这两年过的日子，唯一干的事就三个步骤：1，融钱；2、买车；3、把车扔到街上去&&这么没技术含量的事儿。
滴滴从2016年8月并购Uber中国，直到今年2月，这一年半的甜蜜时光里，莫名其妙在酣睡。账上躺着天文数字的美金，却不曾出击，也没见加宽加深护城河。教授一直以来的重要观点，就是&核心竞争力&这个词害了很多中国企业家，因为这个词所隐含的意思是，只要有&一个足够强大&的因素，就能在竞争中获胜。
在曾鸣教授去年的另一篇文章里，也足够清晰的阐述过，类似Uber和滴滴模式，都 仅有规模效应，而没有网络效应 。而所谓的规模，还不是全国性规模（如果这生意是全国性规模，美团的决心可能就真不好下了）&&只要在一个城市把&供给密度&做到足够，规模效应就OK了，而且过了这个门槛，再往上，也没法做得更好。例如一个城市内，一个APP5分钟能叫来车，就拿到入场券，因为另一个竞争对手再强大十倍，说我5秒钟叫来车，事实上对顾客价值而言，也构不成忠诚度上的差别。更何况，在早晚高峰时段，谁家的车也不够用，无论司机还是消费者，都不介意多装几个APP来比较价格高低或车距远近。
本质上，王兴最大的恐惧，也正是美团拆开看，只有核心竞争力，而缺乏核心竞争链&&美团酒店业务、外卖业务、业务、，（甚至包括赖以起家、现在几乎消亡的团购业务）分别细看，都是靠强悍的执行力铸就的，但你没发现么？其实每一块都分别深陷竞争泥潭，各自和那个领域的强大对手死磕，劳心劳肺的，还看不见终点&&而王兴这次大手笔强攻出行领域，就是 为了用一根线，串起来这些业务，形成一个&竞争链& ，你咬我头？我尾巴抽你。你咬我尾？我牙咬你。你攻我腰？我头尾一块缠死你。
仅仅看外卖，美团想剿灭卖身阿里的，几乎是个打不完的仗；仅仅看酒店，美团想把干翻干死，也不太现实&&但重新定义&同城吃喝玩乐&呢？一下子上述竞争问题的解题方法都不是一个思路了。没谁为了出行而出行（那叫兜风），出行无非是去上班、去吃喝、去捏脚、去看电影、去K歌、去开房&&所以当我们把美团现有业务 用出行打通的思路 来思考，&我靠，王兴下的好大一盘棋！&
所以，要我看，滴滴想要真正面对美团的挑衅，也必须要用& 链条对链条 &的思考方式。而现在，滴滴的无锡送盒饭这事儿&&我怎么看都像是为了给美团捣乱&&这个呢，就没啥味道了。
这次去湖畔上课前，有个课前思考，问&你认为做一个伟大企业的最重要因素是什么？&我问助教，&只能说一个因素么？&
&对，只能一个。&
&噢， 那就是命 啊！&我斩钉截铁地回答&&
哈哈，真不是开玩笑哦，你想想，你投身一个行业，是否能拥有一段&傻X窗口时间&，从而雕琢出一条&核心竞争链&，很大程度上，真不是聪明和勤奋所能决定的，就是靠命。当然了，有了这个命之后，再死磕聪明和勤奋&&
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新浪科技 余一
美团刷单并不是太阳底下的新鲜事，但是酒店刷单猖狂到名字、价格、销量和评价统统都造假的情况，依旧让人大吃一惊。
对于消费者而言，更为残酷的事实是这种情况可能还将继续较长的一段时间。
虽然美团和大众点评合并后，完成了金额超过33亿美元的融资。但对于需要在电影、酒店、外卖等领域多线作战，且每个领域都有强劲对手的美团而言，本地生活的硬仗远没有到结束的时候。
在酒店领域，美团、大众点评都是新兵，合并之后，需要面对的对手是同样合并的携程、艺龙和去哪儿联盟。一位要求匿名的前城市经理就对新浪科技直言，所有的O2O企业都面临刷单的情况，一般而言，刷单会被有效控制，基本都是在竞争态势基本尘埃落定，公司业绩和融资压力变小的阶段。但一个公司如果还在打仗，尤其是还处于一个&前有狼、后有虎&的状态下，遏制刷单永远都是小修小补的效果。
疯狂地刷销量
在酒店预订上，OTA企业以及酒店自己的预订系统，基本都是按照时间、房间类型的条件预订房间。而美团采用的是团购模式，根据房型购买美团券，只要在有效期内，提前预约再使用即可。
从刷单的效果来看，不限定时间和数量的团购模式，对于商家而言，能玩的花招要比前者多得多。
&我的旅馆有12个房间，如果按时间和房间类型来定，一个月30天最多就是360单。但是团购券的话，1000单或者更多都没问题，这个给刷单留出了太多空间了。我们客栈，要做的就是根据成本计算要刷多少单而已。&一家天津旅馆的老板汪思（化名）告诉新浪科技。
该客栈仅有23间客房，2014年6月份才有第一条评论，销量要超1万5千单，意味着该客栈自上线以来，要每天满员才能勉强达到
据了解，目前美团在酒店业务上是基本是采取抽成8%-10%佣金的模式。对于刷单者而言，所需要付出的成本就是买帐号和佣金的钱。
汪思给新浪科技算了一笔账，&假设旅馆的美团价格是80元，一单给美团的佣金是6.4元到8元，去淘宝上买一个美团帐号的价钱是1毛7左右，也就是刷一单的成本最多是8.2元左右。但是美团对酒店时不时会有补贴，之前就曾经有过一个间夜量（入住天数*入住房间数）30元补贴的情况，而且消费者端又有减免的政策，大概2-3单就能减免20元左右。两项补贴加起来，刷单不仅没成本，能排名带流量，而且本身就能赚钱&。
另外，一些酒店也会要求顾客帮忙刷单，100元的入住，让顾客去美团上买9张10元的券，然后酒店得到了量，顾客也得到了&实惠&。不过汪思表示，目前刷单的主流还是客栈酒店自己刷。
新浪科技从厦门、杭州等地的多位酒店、客栈老板处也获得了相差无几的回复。他们都表示，2015年1月到8月是美团刷单最疯狂的时期，基本上所有的商户都在明目张胆地刷单，只是数量和模式的区别。而那个时间，也正是美团不断传出融资传闻的时间。
所谓的明目张胆，指的是商户们一般都会联系美团的业务员将价格最低改到10元，把佣金成本降到1元，然后一天刷上百单。
来自厦门的客栈老板李丽（化名）告诉新浪科技，美团的业务员考核是根据间夜量和现金流等提成，所以对于他们基本是不管刷单与否的。甚至还有业务员会在酒店业绩不好的时候，提刷单的建议，让一天刷个100单，把排名冲上来，或者坚持每天刷4、5单。
虽然在8月份之后，美团在部分地区采取了限定最低价和降低补贴的政策，并且封杀冻结了一批帐号。但是李丽坦言影响有限，只是让刷单不那么明目张胆而已。&酒店老板虽然刷单冲排名，但也是实实在在给了美团佣金和数据，而酒店的现金流等又关系到业务员的收入，很难停下来&。
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机情秀公众号美团一年内五次调整架构,王兴到底想怎么做餐饮这笔生意?
一年内针对餐饮业务进行了五次调整，
文 | 方园婧
美团在近期又一次进行了架构调整，距离上次调整仅不到两个月时间。
7月30日， 美团宣布成立“餐饮平台”，将原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台层级取消，统一进餐饮平台。调整后，美团大众点评的业务将围绕餐饮、综合（即除餐饮外的本地生活服务）、酒店旅行三大核心业务进行。
王慧文担任餐饮平台的总裁，此前负责到店事业群的美团大众点评COO 干嘉伟则改为负责美团大众点评新设立的“互联网+大学”，担任学校校长，该学校初步将和公司内部各个层面的培训体系衔接，为公司培养人才，未来将可能和美团大众点评的合作企业和商户输出美团的知识积累。
阿里转身后，王慧文接过了干嘉伟“接力棒”
此次架构调整，对于王慧文来说是一次较大的晋升。从美团外卖、外卖配送事业群、餐饮生态平台，再到合并了到家、外卖和平台三大综合业务的“餐饮平台”，王慧文在一年内变更了四次职位，最终直接负责了美团的核心餐饮业务。
王慧文是王兴的大学同学和创业伙伴，从2004年至今，二人携手走过了校内、饭否、美团和美团大众点评的时代，共事时间长达12年左右。
在美团时期，王慧文最大的贡献要数美团外卖。从2014年开始至今，两年半的时间内，王慧文带领美团外卖和饿了么、百度外卖等公司竞争，逐步发展成国内最大的外卖平台之一。
2014年11月美团外卖曾公布了其上线一周年数据，其中显示，作为后来者的美团外卖仅用了一年时间，就实现了和饿了么花了五年时间才达到的规模：覆盖全国200多个城市，实现了日均单超过100万的成绩。
然而，对于2011年加入美团网的干嘉伟来说，此次调整也意味着他将淡出美团核心业务，转向幕后支持。
在加入美团前担任COO，干嘉伟是资深的“老阿里”员工。他在2000年加入阿里巴巴，先后担任过网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理，并最终升为副总裁。
2011年至2016年期间，干嘉伟的主要工作是负责美团的核心业务团购、以及地推和销售，在美团建立的初期急需扩张规模的阶段，干嘉伟的贡献较为显著。此外，在干嘉伟在任期间，阿里巴巴曾先后参与过美团的B轮和C轮融资。
事情的转折发生在美团和大众点评合并后。去年10月，美团宣布和大众点评合并后，大众点评曾经的大股东腾讯参与了新公司的新一轮融资。
今年4月，原大众点评副总裁、美团点评平台事业群总裁郑志昊将接替因病休假的原猫眼CEO沈丽，成为新猫眼CEO，而郑志昊还有另一个身份，腾讯副总裁，QQ空间和广点通。
腾讯在美团大众点评新公司中所扮演的微妙角色，一定程度上促成了阿里和美团的关系僵化。今年1月，阿里巴巴正式出售美团-大众点评股权，并转身以12.5亿美元成美团的竞争对手饿了么最大机构股东，占股28%，正式和美团展开正面竞争，而至此以后，干嘉伟所负责的业务也逐步从核心业务转向了支持幕后工作的非核心业务。
餐饮业务的五次调整：先分割，再融合
但从业务层面来说，这已经是王兴在一年内第五次较大的架构调整，其中三次发生在美团和大众点评合并后，且主要围绕着餐饮这个核心业务进行分割和整合：
2015年7月，由于外卖业务基本成熟，王兴开始重新审视美团的餐饮相关业务。同一月内，先后成立了外卖配送事业群、酒店旅游事业群以及到店事业群，分别由王慧文、陈亮和COO 干嘉伟出任事业群总裁。其中外卖配送事业群由王慧文主要领导的美团外卖业务衍生而来，成立事业群后将以“外卖为核心，延伸到果蔬、便利店、药品、甜点等新的品类配送”，加强外卖和配送两大功能。
到店事业群则是基于美团的主营业务团购形成的，当时美团的团购业务市场份额在62%，已经覆盖了超过1100所城市和130万个合作商家。通过成立到店事业群，希望能够更好的解决到店消费需求，并且帮助商户实现营销能力和经营管理能力的提升。
随后在美团和大众点评合并后的一个月内，王兴公布了新公司的全新构架，其中保留了美团之前成立的到店和外卖配送事业群，还基于和大众点评重合的相关业务出现了到店综合事业群，此外还有酒店旅游事业群和平台事业群，猫眼电影全资子公司。
今年5月18日开始，由于外卖和到店业务中大部分和餐饮品类相关，美团又设立餐饮生态平台，该平台主要负责推进餐饮商家的IT系统建设、IT系统标准化和互联网化，提高整个餐饮商业的效率。值得注意的是，曾经担任外卖配送事业群总裁的王慧文，将兼任该生态平台的主要负责人。“以餐饮为核心业务，在这个基础上进行升级改造进一步提高合作商户和用户数量，将是新美大今年的重点，”王兴在今年的内部战略沟通会上说道。
后外卖时代：注重线下商户IT化，深入产业链上游
外卖巨头们的竞争始于2014年，饿了么、大众点评、美团等公司都在这期间先后得到了多轮融资，主要用于争取新用户的补贴、外卖业务扩张和建立物流团队。
经过两年多的“烧钱竞争”，互联网外卖市场已经经过了历次洗牌淘汰。截止到去年第四季度，根据易观数据，互联网外卖平台的市场份额已经基本被美团外卖、百度外卖和饿了么三大平台分割。
当用户习惯被逐步培养起来后，如何进一步增加用户粘性，降低成本，是未来互联网外卖竞争的关键。易观国际发布的《2016年中国互联网餐饮外卖市场年度报告》，总结了目前外卖平台已经从丰富品类、加强和上游供应链合作等方面开始进行进一步的升级。
对于美团来说，未来的重点将更侧重于和商户之间的合作。截止今年5月份，美团大众点评共覆盖了1200多个城市，有300多万个合作商户。王兴在内部信里指出，新的餐饮平台会针对这些商户进行“营销、配送、IT系统、供应链、金融”等业务帮助。
针对餐饮平台，王慧文做了一个比喻，过去的美团和大众点评把消费者送到商家去，把商户的商品运送到消费者那儿去，是一个运输公司的角色。但现在美团想从单纯的运输转化成修路， “原来我们以为修路会由市场逐渐完成，但这个路的建设进展非常慢。作为这个行业主要参与者，我们要推动修路提速。”
修路，换句话说，就是和商户端开展更密切的合作，推出适合线下商户的产品。包括饿了么，大众点评、百度外卖都针对采购、支付和客流量运营等方面推出了相关产品。美团方面，去年年底开始加快了针对商户端产品更新，目前美团已经推出了“商企通”帮助企业在餐饮消费方面控制预算，以及“快驴进货”为外卖平台商户提供食材、一次性用品、酒水饮料等进货服务。
“餐饮业务上美团大众点评已经达到了通盘布局的阶段”，干嘉伟表示，现在美团大众点评已经集合评价、优惠和外卖三位一体的服务能力，是时候逐步开始帮助商户建立IT系统，推进业务标准化和互联网化了。
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云知声CEO 黄伟
香港中文大学教授 贾佳亚
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