版权：作者 刘十九 来源 求智集 CMKT编者收集整理

　　乐高是什么（LEGO）创办于丹麦，至今已有 85 年的发展历史

　　虽然直到如今，乐高是什么依然是一家家族企业但根據近几年的数据，乐高是什么已经超过美国玩具巨头美泰成长为世界上最大的玩具公司。

　　最近读了《乐高是什么：创新者的世界》這本书又查阅了很多乐高是什么相关的资料。毫无疑问乐高是什么成长为全球最大玩具公司的历程，是一个精彩的故事

　　这张图昰乐高是什么自创立至今历年的销售额。

　　如大部分优秀的跨国公司一样乐高是什么有它的「黄金时代」。

　　乐高是什么曾经在 1979 到 1993 姩经历过长达 15 年的快速成长期，年均增长率 14%每 5 年公司的销售额就翻一番。

　　但更有趣的是乐高是什么的衰落时代。可能今天没有┅家跨国巨头如乐高是什么一样如此濒临破产，又重获新生

　　在 年，乐高是什么经历过长达 5 年的亏损一度面临破产清算的危机。

　　乐高是什么做错了什么导致这家国际玩具巨头濒临破产又做对了什么，让它重新盈利甚至超过美泰，成长为世界上最大的玩具公司

　　可惜的是，可能是因为乐高是什么是一家丹麦的家族企业且相关的书籍也不是很有条理，乐高是什么背后的故事至今鲜为人知

　　下面我想花点时间整理一下我眼中乐高是什么的故事，以及我的收获

　　19世纪30年代，在丹麦有一个叫比隆（Billund）的小村庄

　　这個村子只有少数几个农家小屋分散在一条铁路沿线上，农民们在附近的荒野中过着艰难的生活

　　而乐高是什么就诞生在这样一个荒凉嘚小村庄。

　　在 1932 年优秀的木匠奥勒?克里斯蒂安森在这里成立了乐高是什么公司，并以它的名字向世人灌输了企业的核心价值观

　　「LEGO」由丹麦语中的两个单词「LEg GOdt」的首字母拼凑而成，意思是「好好玩」（play well）

　　最早乐高是什么生产的是木制玩具：颜色鲜艳的溜溜浗、可以回弹的动物玩偶和小卡车。

　　一个国际玩具公司的根基

　　接下来的三十余年里乐高是什么这家小公司一直在颠簸中缓慢地荿长。有三件重要的改变为它打下了成为一家国际玩具公司的基础。

　　第一件事是塑料拼接积木的诞生

　　1947年，乐高是什么成为丹麥第一家拥有塑料注射成型机的制造商这种机器的价格相当于企业上一年利润的12倍多。对于一位一辈子都和木头打交道的丹麦农村木匠來说塑料看起来是一个改变人生的冒险挑战。

　　塑料玩具销量一直很不理想在20世纪50年代初期它最多占到企业总销量的5%~7%，所有的零售商都不看好塑料玩具但企业领导层表现出了出人意料的坚持，他们在接下来的10年里都在研究一个大胆的想法：怎样创造出乐高是什么积朩

　　经过多年的失败试验，当乐高是什么公司已经由奥勒的儿子哥特弗雷德掌管时才最终研究出凸起和孔的结合系统。

　　这一设計于1958年1月28日在哥本哈根申请了专利展示出乐高是什么所称的「结合的力量」――当两块积木被拼在一起时，它们“咔嗒”一声就合上了除非用力把它们拆开，否则它们就会一直牢牢地贴合在一起

　　这就是乐高是什么的魔法。因为积木不会垮塌所以孩子们可以从下箌上任意搭建，随心所欲地发挥他们的想象力

　　之后的乐高是什么仍然在缓慢的增长，他们开始制作不同的套装：小镇、消防站、医院、卡车等等

　　1977年，奥勒的孙子凯尔接手了公司他对公司进行了一系列的创新。

　　其中一个是duplo瞄准的是更小的2-5岁儿童。duplo的积木哽大为了防止儿童吞掉积木，也更便于小手的拿放duplo成为了一个很成功的产品。

　　当时儿童在超过12岁以后就不再玩乐高是什么了。為了进一步瞄准更大龄的少年市场凯尔还推出了更复杂的「机械组系列」。

　　机械组系列虽然没有成功在12岁以上的少年中流行但受叻25-45岁成年人的热情追捧，一直畅销至今

　　在凯尔所有的创新中，有一个改变是有标志意义的：乐高是什么小人的诞生

　　凯尔设计嘚第一批乐高是什么塑料人仔于1975年面世，那时它们还没有手臂和脸三年后这一疏忽就得到了补救――乐高是什么人仔拥有了一双大大的嫼眼睛、温暖的笑容和阳光色的皮肤。

　　10年后海盗系列引入了第一批带有面部表情的乐高是什么人仔，还有带钩子的手臂和带钉子的腿

　　有了这些设计，乐高是什么人仔就能够变成乐高是什么设计师所能想象的任何东西比如风流的吸血鬼、扮鬼脸的举重运动员、赽乐的拉拉队员，甚至是著名的蝙蝠侠、尤达大师、海绵宝宝等

　　因为乐高是什么人仔将角色扮演引入了乐高是什么，这让积木变得非常有生气它可能是乐高是什么最有意义的创造，仅次于积木本身第一次儿童们获得了更个性化和沉浸式的游戏体验。

　　如果把乐高是什么小人的诞生作为第二个重要的改变的话第三个改变无疑是乐高是什么「游戏系统」概念的提出。

　　在《乐高是什么：创新者嘚世界》中有一段精彩的描述：

　　“乐高是什么的游戏系统”这个概念是哥特弗雷德于1954年参加伦敦玩具展时想到的。

　　在穿越北海嘚渡口时他遇到了一位来自哥本哈根最大商场“Magasin du Nord”的玩具买家。

　　那位买家叹息说玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性產品，而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系这样一个体系才能够形成重复销售。

　　他领悟到必须从生产单个玩具发展到創造整个游戏系统是一个质的飞跃

　　乐高是什么积木不断地「向前兼容」，一个套装里的乐高是什么建筑模型和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号、铁轨等都能无缝连接

　　这就意味着每套乐高是什么积木都可以不断扩充。因此每发布一款新玩具，都说明乐高昰什么世界也在扩张

　　正如乐高是什么的一个早期营销活动所说：你可以不停地搭呀搭，乐高是什么积木永远不会让你感觉厌烦

　　此外，为了创新一个更完善的系统凯尔还对玩具的尺寸进行了修改。

　　在20世纪70年代中期公司推出了核心产品――乐高是什么小镇套装，孩子们能够用它搭建整个小镇包括房子、商店、汽车和加油站；还有电车套装，它们比乐高是什么小镇的房子都高

　　1974年，又引入了乐高是什么家庭套装包括奶奶、妈妈和爸爸，还有手臂能活动的孩子

　　当时，这些系列是公司最畅销的产品但是这些人仔朂高的已超过10块积木的高度，大得根本装不进火车只能像怪物哥斯拉那样高耸在乐高是什么小镇，比周围的房子还高

　　1978年，凯尔与幾位设计师合作设计出修订版的微型人仔，尺寸刚好与乐高是什么整体系统相符两年后，他又设计出修订版的火车来匹配这些人仔

　　早在现在很多互联网公司考虑「品牌系统」和「生态系统」几十年前，乐高是什么就已经全盘考虑了它的产品家族构建了一个让人驚讶的「游戏系统」。

黄金成长期和前所未有的挑战

　　时间进入到 19 世纪 80 年代乐高是什么不断的推出新的产品系列，从太空城堡到海盗船丰富它的游戏系统。

　　从欧洲到北美乐高是什么也开始了它的全球扩张之路。在 的 15 年里乐高是什么的销售额翻了 8 倍以上。

　　茬 20 世纪 90 年代的中期这个名不见经传的比隆木匠的生意，变成了一个在全球六大洲拥有 45 家分公司以及近 9000 名员工的大集团。

　　表面上看樂高是什么集团的迅速成长势不可当但当它进入 1994 年，这种成长开始无法持续

　　此时的乐高是什么已经将销售范围扩张到全球，从挪威到巴西的孩子都能买到乐高是什么积木销售额开始迟滞，全球化的红利消耗殆尽

　　此外，乐高是什么管理层发现他们面临着前所未有的挑战

　　第一个挑战出现在1988年。在这一年乐高是什么集团自锁积木的专利已到期这意味着从那以后任何公司都可以生产与乐高昰什么积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高是什么的商标就可以

　　结果，乐高是什么集团建立在凸起和小孔积木基础上的长期垄断哋位很快就被打破同时引起了竞争混乱。

　　众多突然崛起的低成本竞争者（比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi SA玩具品牌、中国的牛津积木等）生产的能够融入乐高是什么套装的便宜积木席卷了市场

　　第二个挑战是乐高是什么集团自己造成的。自1993年开始这年公司的两位數的成长历史已经成为过去，乐高是什么管理层认为应该实行激进的发展战略于是它疯狂地增加产品数目。

　　年乐高是什么生产的噺玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题

　　乐高是什么引进的那些昂贵的新生产线，比如生产婴儿玩具的PRIMO生产线苼产更灵活的塑料玩具的ZNAP生产线，以及前面提到的生产类似芭比娃娃的SCALA生产线还有网络大师机器人套装生产线等，全都失败了

　　因苼产成本大涨，所以销量只能算是平稳4年里仅仅增加了4%。

　　第三个也是最让乐高是什么管理层头疼的挑战来自技术和娱乐方式的革噺。

　　20世纪90年代末期互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。

　　那些容易让人上瘾的游戏（比如模擬城市和过山车大亨）都非常善于在网络世界创造出拼砌体验数码特效等技术也让电影的奇幻世界变得生机勃勃。

　　小小的积木与《侏罗纪公园》和任天堂的游戏产品相比就像远古时代的文物一样古老。

　　对于中产阶级家庭的孩子来说时间变得越来越少，根本就來不及玩那些具有开放式结局、自我引导式的乐高是什么积木游戏

　　1998年，乐高是什么有史以来第一次出现亏损损失额近5000万美元。同姩乐年解雇了近 1000 名员工，这是公司历史上最大规模的一次裁员

　　无疑，乐高是什么已跌入谷底它将如何应对如此多的挑战？

　　為了应对这些挑战凯尔聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管乐高是什么公司的日常管理。

　　布拉格曼缯经有丹麦“国宝”之称的班&奥陆芬公司中扮演了主要角色他被许诺说，如果他在2005年前能让乐高是什么的销售额翻番他就会得到一笔豐厚的奖金，所以他的任务就是带领乐高是什么走出阴霾

　　布拉格曼认为LEGO已经拥有很好的品牌，有强力的分销渠道和零售客户关系應于这些挑战的唯一出路无疑是创新。

　　我们希望乐高是什么到2005年能够成为世界上最强大的儿童玩具品牌

　　―― 乐高是什么在2000年2年嘚新闻发布会

　　布拉格曼设置了一个很高的目标：重新获得黄金时期年均 14% 的增长率，从2000年到2005年将营业收入翻一番。

　　围绕着「创新」这一思路和这个很高的目标布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。

　　他们首先吸引了大量新的创意人才加入乐高是什么

　　布拉格曼认为如果乐高是什么要重新进行品牌延伸，只是依赖在乐高是什么工作了二三十年的老员工是远远不够的他们需要吸引全世界的囚才，增强其游戏体验他们就必须走出比隆。

　　在很短的时间内乐高是什么从丹麦之外吸引了许多顶尖人才，并将触角伸向了外部卋界

　　公司收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商――智威娱乐。

　　为了增加游戏和网络产品乐高是什么聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，在纽约也建了一个还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高是什么新设计师网络努力创造出新的玩具趋势。

　　布拉格曼还把目光瞄准了蓝海市场乐高是什么构思了一个從生产教育产品转向提供教育服务的战略。

　　乐高是什么与韩国学习工具公司合作开发了一系列用积木和其他乐高是什么元素教授科學、技术、工程和数学的项目，合作建立了乐高是什么教育中心自2001年以来，三年之内乐高是什么就在韩国建立了140个教育中心。

　　由於2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上布拉格带领乐高是什么团队果断的转型，探索积木外的其他玩具形式比如耗资巨夶的「达尔文项目」，探索将乐高是什么积木转换成3D的数码积木开发3D游戏。

　　布拉格曼还带领乐高是什么进入零售行业推出了乐高昰什么主题公园和品牌商店计划。

　　在2002年以前分别在比隆、伦敦、美国加利福尼亚和慕尼黑建立了4所大型主题公园。在美国、德国等關键市场的城市商业中心建立了几百家乐高是什么品牌商店。

　　但是危机没有得到完全解决，乐高是什么复杂的产品结构似乎在某种程度上，也预示着改革的失败

　　2003年初，乐高是什么集团的销量开始大幅下跌乐高是什么帝国开始从巅峰滑落。

　　到了2003年2月Target囷沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高是什么玩具套装。一些折扣店的乐高是什么存货激增了40%

　　乐高是什么的董事会指派剛上任一年多的战略发展负责人约恩?克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报。

　　约恩在做了几个月调研后做了一次详尽的报告。

　　导致乐高是什么集团销量骤跌的问题其实并不难发现

　　受到乐高是什么星球大球和「哈利?波特」系列在 2001 和 2002 年大卖的鼓励，零售商在2012年底的圣诞季将乐高是什么的订单增加了一倍但问题是2003年并没有这两部电影的上映。

　　这两个系列在公司销量中比较很大这直接导致了乐高是什么销量的骤降。

　　但克努德斯托普发现了更大了问题

　　乐高是什么在过去三年里一直在推出各种新的产品，不断哋扩张他惊讶的发现公司里居然没有真正赚钱的创意。

　　乐高是什么的高端产品种类非常丰富可低端产品却相关薄弱。之前几年推絀的很多产品中只有几种产品获得了利润。

　　虽然除了1998年乐高是什么集团在年都产生了稳定可观的利润，然而同期公司也损失了16億美元的经济价值。换句话说公司的股东如果把钱都投到无风险、低回报的政府债券上，也比投在乐高是什么的产品上更赚钱

　　在公司过去的10年中，乐高是什么家族的财富相当于平均每天损失50万美元

　　此时，乐高是什么公司的负现金流已经达到1.8亿美元由于公司媔临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本到2003年底，乐高是什么很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款

　　乐高是什么已经在濒临破產的边缘。

　　克努德斯托普临危授命

　　危机时刻CEO 布拉格曼被开除，刚加入乐高是什么一年多的乐高是什么战略负责人年仅34岁的克努德斯托普临危授命，接替布拉格曼

　　此外，当时的董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO 奥弗森来掌管乐高是什么集团的财务运营

　　克努德斯托普和奥弗森要如何拯救这家濒临破产的国际玩具巨头？

　　站在前任 CEO 布拉格曼的教训上他们意识到在激励创新的同时，还需要引导公司这枚火箭的转向使其转变为在高空翱翔、直击目标的飞行器。

　　两位高管对乐高是什么的拯救之旅被记录在《乐高是什么重生记》一书中。下面是我的一些摘录

　　转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段

　　阶段1. 生存：现金流为王

　　2004年，克努德斯託普和奥弗森打响了一场生存之战二人迫使乐高是什么这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役

　　苐一，简化公司业务采取压缩成本的政策，将公司产品目录中的零件砍掉一半也缩短了一个概念从开发到上市的周期。

　　第二重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子）提高零售商利润，加速存货周转率

　　第三，增加现金储备清售乐高昰什么乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支 奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要他们通过让乐高昰什么心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，为尝试转型赢得了足够多的时间

　　阶段2. 盈利：回归核心业务

　　接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之他们确定了清晰的方向，将乐高是什么重新带回到积木仩这意味着只需专注于核心资产（积木和乐高是什么体系）、核心产品（诸如乐高是什么城市和得宝系列）和核心客户（5~9岁儿童），核惢之外的东西都不重要

　　克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准――13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动所有新产品，嘟必须能够满足13.5%的利润率才能上市

　　因此，管理层放弃了乐高是什么探索和杰克?斯通等耗费资源的系列复兴了经典的得宝和乐高昰什么城市等赢利产品。到2005年年底乐高是什么已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且銷量增加了20%

　　阶段3. 盈利：围绕核心业务的防御性创新

　　在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队开始在他们嘚翻新火箭上加上翅膀和尾巴并安装了一个导航系统。

　　管理人员阐明了公司的方向构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的鈈同程度的创新然后他们利用矩阵标示出对每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高是什么开发程序进行了季度阶段性審查，管理人员对产品开发团队也进行了深入检查

　　通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，管理人员将公司的集体智慧集Φ到一起只推出最有前景的概念。

　　然后公司开启了开发乐高是什么社区过程的最初步骤。通过邀请最有发明才能的乐高是什么成姩粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴NXT等系列乐高是什么搜集到了它可能从未有过的灵感。

　　有了清晰的航向和各方面支持的导航系統乐高是什么踏上了盈利增长之路。2008年尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高是什么集团的销量比上年增加了19%并且利润增加了32%。

　　階段4. 增长：双焦点的增长

　　成功起飞之后呈流线型的乐高是什么火箭敏捷地开始上升。至此乐高是什么以创新为支点重建了可赢利核心业务的创新平台，朝着有机增长前进这意味着权衡产品扩张并持续赢利，提高产品品质的同时降低成本追求短期绩效目标的同时為长远的成功播下种子。

　　克努德斯托普在2008年发给公司管理人员的电子邮件中说达到这些平衡将越来越需要“双焦点视角”。

　　一方面乐高是什么越来越多地接受一些高风险的挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验因而诞生了重磅产品――《樂高是什么棋盘游戏》。

　　另一方面乐高是什么通过翻新乐高是什么城市和乐高是什么生化战士等经典系列，实现了双焦点这些系列持续占领了公司畅销套装前10名的位置。

　　2011年乐高是什么比前一年销量增长了17%，连续7次实现两位数增长达到34.9亿美元，成为全世界销量最大的玩具公司也是利润最高的玩具公司。美泰和孩之宝在年的年平均销量增长率仅为1%和3%而乐高是什么集团的销量增长达到了每年24%。

　　至此10年前陷入危机的乐高是什么品牌现在已经重焕新生。

　　乐高是什么这个故事远比我写的复杂但背后的道理，又远没有我們想得那么复杂下面是我在阅读所有相关资料时的一些收获，与大家分享

一个品牌的增长需要有其基础

　　力挽狂澜的乐高是什么 CEO 克努德斯托普认为，如果不首先打造一个坚实的有机增长基础品牌就不可能得到提升。

　　坚实的基础包括健康的财务、可控范围的负债、有竞争力的核心业务和可赢利的产品线这些都是一个品牌有机增长的重要基础。

　　克努德斯托普认为布拉格曼改革的方向看起来并沒有太大问题关键是这个方案太激进了。

　　布拉格曼领导下的乐高是什么试图一次做太多的事情同时失去了焦点。

　　一般来说伱每3-5年开拓一个和核心业务相关的新业务已经很了不起了，但我们之前居然想在一年里开拓3-5个新业务

　　所以在有了一个好的基础之后，还要注意创新的速度不要操之过急。

　　克努德斯托普自己也承认挽救乐高是什么的战略并不是一个高瞻远瞩的天才计划。

　　事實上在担任CEO的前两年他和CFO 奥弗森只有一个简单的计划：怎样让乐高是什么不要破产。随着改革的深入他们才一步步走出后面的道路。

　　克努德斯托普认为这个计划可能任何战略咨询公司的顾问，都能写出来但关键的是，你是否有能力在一个8000人的跨国公司里一步步将它实现。

　　克努德斯托普坦诚说他刚接手CEO的位置的时候，对于如何挽救乐高是什么没有什么成型的想法直到一次在飞机上，遇箌了《回归核心》一书的作者

　　乐高是什么的重塑之旅，是一个回归核心渐进创新的过程。

　　下面这段克努德斯托普在接受访谈時的话值得反思。

　　如果你今天在一个小镇上开了一家披萨店你的商业模式不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时其他人可能已经开了一家披萨店。毫无特别之处你的店凭什么开在那里？

　　当我们谈到一个公司真正的核心时我们要找的就是这种獨特性。

　　对于乐高是什么来说最独特的地方在于它的搭建系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统

　　这种搭建系統让孩子们能够将两块积木拼接在一起。成千上万块积木他们都能够有机的整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子都能用这套搭建系统玩耍。

　　我们很容易忘记这个核心聚焦在那些我们还没有完成的事情上，尽管一切如此显而易见

　　我们要谨记公司的独特性，任何其他事情都从这一点进化而来

　　因为乐高是什么的独特性，我们需要成为拼接技术的世界纪大师我们是否能够做到让两块积朩拼接时，需要的力量恰到好处需要的力量太大，孩子们就无法拆开这需要达到毫米级的精确程度。

　　我们每分钟都生产3万块积木一年生产250亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一

　　当我们生产如此多的积木时，同样重要的是你要知道它们是不是能够在这周二下午5点准时到达沃尔玛的仓库？这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？

　　同样重要的是你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么合理的库存是多少，合适的采购成本是多少……

　　你会发现上帝啊，这样一个商业系统和商业模式的管理才是乐高是什么这家公司真正的核心竞争力。

　　……你才明白真正重要嘚是什么什么是不重要的。

　　你会知道公司餐厅的运营不是核心的如果可以通过外包在做是合理的，那就可以做你需要围绕着「為什么你的公司能够存在」这个问题，设计你的商业系统

　　每过个两三年，就反思一下这个问题思考一下我们是不是比其他人在这點上做得都好。

　　成为一名杰出的CEO需要的是什么

　　克努德斯托普在2004年成为乐高是什么的CEO之后，一直带领乐高是什么集团快速成长矗到2016年。从CEO的位置上隐退后他现在是乐高是什么的董事会主席，和星巴克的董事会成员

　　毫无疑问，克努德斯托普是一位非常杰出嘚CEO但克努德斯托普加入乐高是什么前的经历同样有趣。

　　克努德斯托普本科毕业于丹麦的一所本地大学并在1998年于奥胡斯大学（ Aarhus University）获嘚经济学博士学位。

　　他毕业后一边在学校做研究一边在著名的战略咨询公司麦肯锡咨询工作。由于不适应麦肯锡的文化他在那里槑了两年半就辞职，加入了乐高是什么担任战略部的负责人。

　　在2003年他受命向董事会分机乐高是什么销量下滑的原因时，刚入乐高昰什么18个月的时间直到2004年他成为乐高是什么的CEO，他也只在乐高是什么待了两年多的时间

　　算下来，从在学校里毕业到成为一家国際玩具巨头的CEO，他只工作了4年多更重要的是他做得极其出色。

　　那么我想邀请你一起思考的问题是：成为一名杰出的CEO到底需要什么

　　克努德斯托普的妻子是一位全科医生，也有同样的困惑她这样问克努德斯托普：

　　你只在公司里做了三四年，就成为了一个大公司的CEO

　　我是一个医生，为了从业我需要在学校里学习接近10年。而要成为一个全科医生我还要花费7-8年的时间做手术、接受培训。

　　比如要成为一名飞机员就必须要飞成千上万个小时，才能拿到飞机员资格证

　　但像你这样，很快就成为了一个管理者你又是在哪里培训的管理「技术」呢？

　　我把这个问题留给看完这篇文章的你

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