拉卡拉支付股份有限公司_百度百科
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拉卡拉支付股份有限公司
拉卡拉支付股份有限公司成立于2005年
，是国内领先的综合普惠金融科技
平台，首批获得了央行颁发的第三方支付牌照以来。拉卡拉专注支付行业，秉承普惠、科技、创新、综合的理念，拉卡拉打造了底层统一，用户导向的金融服务共生系统。拉卡拉支付集团在国内第三方移动支付领域和线下银行卡收单行业长期保持交易规模前三，通过“线上+线下”、“硬件+软件”的形式提供个人支付、商户收单、征信等业务。考拉金服集团是国内首批将大数据与征信模型相结合并融入到产品服务的金融平台，涵盖信贷、理财、保理、融资租赁和社区金融等业务领域。
日下午，拉卡拉宣布正式改制为控股集团，集团架构拆分为拉卡拉支付和考拉金服两大集团板块。
拉卡拉截止2016年9月的累计贷款规模已超过1300亿元，贷款申请人次超过了700万次，个人贷款业务的单日放贷量已超过一亿元。
公开资料显示，拉卡拉业务已涵盖支付、理财、征信、融资、社区金融等多个领域，且是首批获得央行颁发的第三方的企业之一。
2017年2月，拉卡拉控股董事长孙陶然在接受媒体采访时表示，旗下拉卡拉支付集团正在接受IPO辅导，谋求A股上市。
．腾讯网[引用日期]
．官网[引用日期]
．新浪网[引用日期]
．网易[引用日期]
清除历史记录关闭拉卡拉企业文化五个板块详解
第一板块：12条令
1. 确认指令：收到指令要确认，对负责执行的指令要回复简要执行计划及预期时间和结果。
2. 及时通报：重要工作进展要及时告知上下左右。
3. 日清邮件：不论什么情况，24小时之内必须处理一次邮件。
4. 会议记录：明确需要落实的事项，按照重要性罗列，明确责任人、时间、目标。
5. 亲撰周报：每个人亲自撰写周工作回顾及下周工作设想，每周一中午12:00之前发出。
6. 写备忘录：工作中的重要注意事项要写出来，发送给所有相关人员以确保相互知晓。
7. 统计分析：用数字说话，用环比、同比、百分比说话。
8. 一页报告：所有报告用一页纸写完，佐证及材料附后。
9. 三条总结：所有问题，用三条说清楚。
10. 保持准时：不迟到。
11. 说到做到：想清楚再承诺，承诺了就要做到。
12. 解决问题：没有结果就是没做，没有任何理由。
第二板块：愿景、使命、价值观
所谓求实，即追求甚解、说到做到
进取，即解决问题、日新月异
创新，即聪明工作、与众不同
协同，即向上思考、防区延伸
分享，即知识分享、收入分享
第三板块：16字方法论
让80%的人在80%的情况下能够做到80分。按方法论去思考和解决问题。
先问目的：确定是否该做此事。三个问题：希望解决什么问题？想要达成什么结果？如果达成该结果，对主战场胜负有影响吗？如果答案否定就不应该做。
2. 再做推演：确定计划是否可行，便于执行。“推演”5个步骤：
（1）效果图。目标是什么？定量目标要准确量化，定性目标要精确描述达成目标后的效果。确认目标确实是想要的，确保上下级理解一致。
（2）横分解。为了达成目标，需要从几方面着手展开？每方面都怎么做？
（3）纵分步。分为几个阶段实现目标？每个阶段要达成的目标是什么？
（4）里程碑。分解到各月的指标各是多少？
（5）配资源。每个方面是否有合适的领军人物？预算是否足够？供应能力是否有足够？
亲手打样：必须由最高负责人亲自操盘这个测试过程。所有成功都是一个复制样板的过程，打样不成功的方案不可以投入推广，没有经过成功打样的计划投入推广可能是巨大灾难。
及时复盘：对已经发生的事情进行回顾、分析、总结规律，复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的思考和执行能力。“复盘”4个步骤：
（1）目标结果：回顾出发前的目标是什么，对照实际达成的结果确定二者差异。
（2）情景再现：回顾过程，搞清楚是如何一步步走到实际的结果的，以加深对过程理解。
（3）得失分析：分析过程中的每个得失，对事也对人，找出过程中应该吸取的教训以及收获的经验。
（4）规律总结：总结出规律性的东西，如果要再次做同样的事情确保我们可以做得更好，如果有人要再次做同样的事情确保他会做。
第四板块：执行4步法
主要用于管人，复始循环。
（1）设目标：必须为每个下属设定SMART目标，事先设定，沟通清楚，设目标的时候要向上思考，站到上一级的高度来审视如何制定目标对实现上一级的战略意图更有帮助。
（2）控进度：时刻关注下级是否在正确的方向上，进度是否正常，核心是管一层看一层。
（3）抓考评：期末必须考评，而且必须认真考评，把考评当作复盘以及培训下属的工具，有目标没考评比没有目标还差。
（4）理规范：所有干部，对于辖区内重复性、规律性的工作都要形成规范，这是简化管理难度和提升下属战斗力的重要方法。有菜谱，就能做出80分的菜了。
第五板块：管理3要素
建班子，定战略，带队伍。
高层管理，必须深入体会，积极践行
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拉卡拉董事长孙陶然：如何用文化管企业
&孙陶然 o 　来源：i黑马　E1512
本文授权转载自微信公号：i黑马(ID：iheima)
编辑|王根旺
2月28日消息，&黑马创业36招&今日进行第二讲，拉卡拉董事长孙陶然以拉卡拉企业文化为例，做了主题为&如何用文化管企业&的分享。
孙陶然说：
很多人说，企业文化是大公司的专利。其实，越是小公司，越需要有自己的文化。
如果事前先把目的问清楚，我们手头至少有一半的事可以不做。
作为创业者，我们希望运气好一点，三年五年就能取得成功。但其实绝大多数都需要十年以上的时间。
做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到把它卖出去的方法，这是初创期企业的两大任务。
战略就是目的、方法、资源和激励。
所有做的好的企业，企业文化都特别强，因为因为它是用文化带队伍，不是心血来潮的做事。
以下为孙陶然分享精选，经i黑马编辑：
今天，想跟大家分享的主题是&用文化管公司&。创始人是公司的缔造者和管理者。怎么管公司?我相信每个人都有各种各样的招，但其实这里有很多共性。
我认为，创办一个企业分为物理层面和精神层面。
物理层面大家都很熟悉，给公司起个名字，租一个办公地点，招人，设定部门和职责。这是物理层面创办一个企业。但任何一个企业，在精神层面也应予以创办，创始人责无旁贷。
精神层面的创办就是指要确定企业文化。如果你为企业确定了企业文化，那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。而且，未来在管理公司的过程中，最重要的也是要围绕着文化来管理公司。
今天我以拉卡拉企业文化为例，跟大家分享怎么用文化管理公司。
拉卡拉企业文化的五个板块
板块一：核心价值观。
很多人认为，企业文化是大公司的专利，说我的企业还小，是不是就不要搞这些复杂的东西?其实，越是小的公司，越需要有自己的文化。
拉卡拉的核心价值观有五条：求实、进取、创新、协同、分享。每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观，但最重要的是，如何把它贯彻到业务中去。
举个极端例子，有些企业的价值观就是不择手段赚到钱;有些企业会把走正道作为核心价值观，这两种企业就会做出不一样的事情来。
不是一路人，不进一家门。你要根据自己的核心价值观去选人。慢慢，你的企业就会形成统一的风格。
板块二：12条令。
拉卡拉提炼了12条纪律，要求所有员工必须遵守。例如，&三条总结&&&任何一件事情，必须能提炼出三条总结，如果不能，就说明你没有说清楚。我们怎么管公司?讲三条。我们怎么开年会?讲三条。我们怎么组织这个课?讲三条。
我们强调要回复确认指令，当你收到上级指令的时候，要第一时间告诉上级我收到了，如果你需要很长时间才能完成这个指令，那你需要告诉上级：自己大概需要几天时间，以及怎么完成。
这些事情看似很小，但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。我们列了12条，包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告，把这些贴在墙上，实际工作中也这样要求。
核心价值观和12条令，是我们让一个组织能够形成基本的纪律和基本协同非常关键的地方。
板块三：16字方法论。
先问目的、再做推演、亲自打样、及时复盘。这是我们思考问题和解决问题的方法。
做任何一件事情，你首先要问目的。例如，我们的同行已经开始做某一个产品了，我们现在也要去做这个产品。那好，这件事情的目的是什么?这是第一步，先问目的。
如果我们把目的问清楚，手头至少有一半的事是不用做的。你是因为这是最时髦的事才去做，还是竞争对手也在做这件事，自己才这样做?把每件事情的目的问清楚。你会发现，有大量事情是你不该做的。
第二步，再做推演。一件事要做，我们需要制定一个详细计划，但不能马上就实施，我们要做推演。推演是军事上的一个术语，你看所有战争片，指挥官前面都有一个沙盘，在上面摆着两军的部署。指挥官会去模拟一下从哪边进攻，如果敌人反击又要怎么应对。
在经营中我们也要求，在实施计划之前，要先去推演和模拟这个计划的执行。如果我们推演这个计划是可行的，那就可以进入到第三个环节：亲自打样。
一个计划在大规模正式实施之前，我们要求必须试点。而且在试点的时候，一把手要亲自去做，并找到实施这个计划的可行方法。
最后一步，及时复盘。我们要求及时通过复盘来总结经验和教训，以更好地去执行计划。
这四步是我们要求所有干部做事时候必须遵循的步骤。虽然看起来很简单，但是这些方法论是让80%的人在80%的情况下能够达到80分的唯一指导，尤其是当公司体系大了之后，每个人会有不同的管理风格和做事方法。
板块四：执行四步法。
我们干部管人的方法，也只有四步：设目标、控进度、抓考评、理规范。
设定抬起脚就能够着的目标。你既不能设那种弯腰从地上捡苹果的目标，也不要设天上摘月亮的目标。比如我们下面的手环公司，他们在定2017年目标的时候，可能做到150万台，最后定的是200万台。这就是非常合理的目标。
如果目标遥不可及，会有两种结果：1、动作完全变形，为了做到500万台可能需要铺更大的摊子，或者要采取一系列为了那个目标的做法，但这个目标其实从本质上是做不到的，那么变形的动作就都是错的。2、经过大量努力之后，这个目标还是没有达成，士气就会垮掉。所以，目标一定要科学合理。
设目标之后就要控进度。我们讲，要&管一层、看两层&。管一层是说直接对你汇报的人。但是，你只盯着他还不能保证你的目标能实现，你还要看下面那一层员工。
我们内部有一个周报制度，要求每周一上午12点，必须提交你上周简单的工作回顾和这周重要的工作设想，发给你的直接上级，抄送给你上级的上级。这就是我们为贯彻控进度做的。前提是在你看到下级的下级在做什么的时候，基本上可以判断，你的下级目标会怎么样。用&管一层、看两层&这样的方式来控进度，确保目标达成。
我们文化还讲及时汇报，就是指在执行过程中发生重大情况，你要及时通报给上级。
第三，抓考评。到了期末的时候，一定要考评，定了目标不考评、不奖惩，比没有目标还差。我们强调要一对一考评，提出的是什么目标，现在做到了什么程度，应该怎么奖和罚。
最后一步，理规范。在做的过程中要不断的整理规范和制度，任正非在华为也强调这点。当你把一类事情，能够整理出规范时，交给任何一个人都可以做的很好。
企业的发展过程是不断理规范的过程，但我们也要防止把规范越理越厚。我看到，很多企业的管理制度厚厚一落，读都读不下来，怎么能贯彻下去呢?
规范一定要简练。抛开具体的业务内容不谈，拉卡拉可以把所有的规章制度全部丢掉，只要五个板块的文化就行了。这是拉卡拉所有制度的最高凝练，其他制度都是在诠释这五个文化的要求。
这些东西配套起来，核心就要一点：简单。所以，我们既强调理规范，又强调把规范理简单，只做必要的规范。因为当你只管必须管的事、只管少量事的时候，一定能把它管好。倒过来看，一个掌握了执行四步法的人，其实他已经基本学会怎么管人了。
我们做公司最重要的是，要让80%的人都能够做到80分。所有公司不断有新人加入，但新人和旧人之间，新业务和老业务之间，怎么能够步调一致，整体的水准怎么达到优良，就靠宣贯你的文化。
板块五：管理三要素。
这是柳传志总结到的&&搭班子、定战略、带队伍。
如何定战略?
今天我们强调用文化管公司。作为一个企业的创始人，我们应该如何管一家公司?首先是定战略，分两类：初创公司的战略和发展期公司的战略。
什么是战略?书上有各种各样的定义，对我们来讲，就是目的、方法、资源和激励。这是拉卡拉的战略四步法。这四件事，其实就是战略。首先，设定你的目标，找到实现这个目标的打法，然后配套到相应的资源，制定出相应的激励办法。
对于初创期公司来讲，我认为核心战略只有一个，就是找到一个突破口，然后集中力量把这个突破口撕开。这个突破口很可能是产品，做出一个有人愿意买的产品，然后集中精力把这个产品卖出去，这是初创期公司的战略。
而对于成熟期的公司，就要有非常清晰的中长期目标，有很多人把战略目标当做战略的全部，说我们企业的目标是十年增长十倍。这是一个战略目标，这个目标要有相应配套的打法，怎样分阶段一步步实现这个目标?
我举拉卡拉的例子，拉卡拉在最初建立的时候，我们就希望做成一个综合性的金融服务集团，这是在十多年前我们就确定的一个目标。这个目标怎么实现?从支付入手。
我们在做支付的时候，首先又从便民缴费入手。很多人问，你为什么不做线上支付?因为线上支付当时有支付宝，支付宝背靠淘宝。如果你进入它的市场，几乎没有获胜的机会。如果选择一个没有获胜机会的战场，那是一个错误的战略。这也是我们从便民缴费切入市场的原因。
当把便民缴费做起来之后，我们又开始做收单，最终形成我们在支付市场中的地位。然后，我们又用两年多时间把信用贷款做起来，进入信用贷款市场。同时，布局征信、理财产品及其它的牌照。
这是一套清晰的打法，有非常清晰的目标。如果没有现实可实现的打法，那你的目标就只是空想。
初创企业容易犯两个错误：把战略想的过于长远和复杂，事实上公司在起步期最主要的是活下去，活下去的核心是要有收入，有收入的核心是你要有好产品。很多公司创业两三年之后，还没有找到可以形成规模收入的产品，这非常可怕。无论你考虑的多么长远，无论你做了多少事情，如果你的公司没有一个可以带来收入的产品，你没有办法活下去。这是初创期最主要的一个战略。
而当你渡过初创期之后，确实要考虑比较长远的战略，制定一个中长期的目标。
目标制定之后，最重要的是设计打法。创业黑马公司是一个非常成功的战略案例，为创业者服务这是比较长远的目标，但是进入这个市场，先从媒体开始做起，然后做黑马营和黑马大赛，如果没有这些合理的打法是不可能实现的。
当然，在你设定了这些打法之后，还要看你的资源配不配套。《亮剑》里，李云龙攻打平安县城时，下面的人问他，哪路是主攻?他说每一路都是主攻，因为他手里有上万人马。但如果只有一千人去攻打，就不能采用这种打法，可能采用偷袭的打法。不同的打法事实上要依托于不同的资源。
最后一个是激励。你的战略规划，一定要有配套的激励体系。现在新创的公司，大家对这方面已经很注意了，都知道怎么去分股权和期权。
目标、打法、资源、激励，要统筹系统地形成你的战略。这是所有创始人最重要的一件事。如果你的战略制定的好，可以事半功倍，企业可以发展的很顺;如果你的战略制定不好，可能付出了非常多的时间，最后也没有办法把企业发展起来。
我看到有创业者说，万一失败了就当做公益了，创业肯定不能按照这样的思路去考虑。我们能不能把创业的想法实现，一套合理科学的战略是非常重要的基础。但是，我还想提醒诸位的是，如果你的公司处于起步期，千万不要把事情做复杂了，最重要的是做出有人愿意花钱来买的产品。如果没有对的产品，你就不可能形成收入，没有收入你的企业处于坐食山空状态，永远发展不起来。
定战略是创始人责无旁贷的事，战略怎么产生?很多人说，要跟团队商量、讨论，我认为战略是不可能靠讨论产生的，战略只有一把手能够提出，它不是讨论出来的，需要公司一把手系统思考，然后形成一套思路。
你可以把这个思路抛给你的班子成员来讨论，但在你思路没有形成的时候，你不可能靠大家的建议拼起一套战略。这个战略一定是你自己深深地琢磨透了，把方向定出来、把打法设计出来，然后你可以跟你的班子成员PK，让大家来挑战你。
如何带队伍?
对于一把手来讲，核心是把战略提出来，把事情想透。然后，还要搭班子、带队伍。靠一个人是管不好公司的。那什么是班子?班子就是跟你一样站在公司的最高处，能够跟你讨论全局问题的人，能够跟你一起分担治理公司的人。它跟团队不是一个概念。团队我们一般定义成，向你汇报的人。在团队中再选出一部分，能够和你一样思考全局的人组成班子。这样创始人就会轻松一些。
带队伍是指怎么把整个公司训练成一个朝气蓬勃、非常团结、招之能来、来之能战、战之能胜的队伍。我们看到所有做的非常好的企业，企业文化一定都特别强，因为它是用文化带队伍，不是心血来潮的做事。它有一套简单鲜明、团队成员完全认同的文化体系。
具体来说，队伍怎么带呢?你要让中层干部会管人、会管事。
这五个板块，我们都把它定义为企业文化。在经营过程中，我们严格按照这五条进行。任何一个员工，只要你加入公司，你必须认同我们的核心价值观，必须遵守12条令。如果你要想成为管理者，那么就必须掌握16字方法论和执行四步法。如果你要成为独当一面、分管一个公司的领军人物，那么你还必须遵循管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。
虽然只是普通的五个板块，但如果我们把它贯彻到经营和工作中，它的效果就会出奇的好。
企业发展的四阶段
什么是成功的企业?我认为有3条标准：
1、要做到细分领域的数一数二;
2、可持续成长，大起大落的企业，不能说是成功企业;
3、受人尊重。你的企业是不是被员工所尊重，是不是被社会所尊重。
作为创业者，我们希望自己运气好一点，三五年就能取得成功。但对于绝大多数创业者来讲，我认为，都需要十年以上的时间。在这个十年的过程中，企业发展可以分为四个阶段。而这中间，企业文化一直贯穿其中。
阶段一：初创期。初创期的企业要找方向。找方向是什么?就是做出一个有人愿意花钱买的产品，并且找到把它卖出去的方法。这是初创期企业的两大任务，但这两大任务中，你要学会省钱，要让现有资金足够支撑你把这两件事做完。完成这两件事，你基本上需要两三年的时间。
阶段二：成长期。当你做出来了产品，而且有人愿意买的时候，你的企业就进入了第二个发展阶段：如何将产品的市场占有率做到数一数二。那么度过这个时期的标志是什么?形成规模的收入和利润。比如，一年能形成几千万、上亿的收入，能形成一千万、两千万、三千万的利润。这个阶段大概也需要三年。
阶段三：发展期。当你把一个产品做成了销量冠军之后，企业要再持续发展，需要有第二个产品和第三个产品。这个阶段大概也需要两三年的时间。
阶段四：生态系统阶段。到这时候，你可能要沿着你的产业链上下游来布局。
在整个过程中，每个阶段大概都需要三年左右的时间，加起来十二年，所以每一个成功的企业都至少需要10年以上的时间。
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